《现场管理十大利器》.docx
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《现场管理十大利器》
现场管理十大利器
第一讲主管的角色认知和定位
一、生产主管的类型
1、惟命是从型(架空)
2、应急救火型(消防队长)
3、埋头苦干型(劳动模范)
4、事必躬亲型(劳累)
5、袖手旁观型(不得人心)
6、圆滑对策型(滑头)
7、外科医生型(团队精神)
二、生产主管的管理技巧
1、诊断性技巧:
主要用于高层管理者(找出问题货币语言)
2、概念性技巧:
主要用于中高层管理者(善于总结专业语言)
3、人际性技巧:
主要用于中层管理者(正确处理人际管理分配资源下情上达上情下达)
4、专业性技巧:
主要用于基层管理者(信服实务语言)
三、努力做横向通、纵向精的复合型主管
1、懂技术:
技术工艺标准,产品结构性能,检验方法和技能、设备性能、质量改进技能、QC技法等
2、会管理:
生产和质量活动的组织者,出谋划策的参谋者、制定有特色的管理方法和条例,坚持贯彻到底。
3、能协调:
协调各方面关系的“外交家”联系各单位的公关部长,热情、谦虚、能言、善谋、摆得平。
4、善文笔:
善于总结经验、思路清晰、文峰犀利、语言流利、出口成章。
(提笔能成文、登台能讲课、即兴能发言,对屏能操键)
四、生产主管必备的六大精神
1、刻苦学习的紧迫精神
2、探索创造的超前精神
3、追根到底的钻研精神
4、合作共事的团队精神
5、胸怀宽广的大度精神(不斤斤计较于小事、不耿耿于怀于往事、以大手笔谋事、以大气度待人)
6、雷厉风行的战斗精神
上述精神概括:
铜头———不怕碰钉子越碰越亮
铁嘴———能说会道协调能力强
飞毛腿——走动管理反应速度快
蛤蟆肚——宽宏大量能容人容事
五、生产主管的七大管理能力
1、目标设定能力
2、问题分析与管理改善
3、组织与授权的能力
4、传达与沟通的能力
5、激励部属的能力
6、培育部属的能力
7、自我革新的能力
第二讲现场诊断与分析
一、分析现场,找出问题
二、六何法和四种技巧
三、四种技巧
1、能不能排除某些工作;即取消。
工作内容、工作步骤和环节;不安全、不准确、不规范的动作;不方便或不正常的作业;不必要的闲置时间;对本工序没用的物品和设备。
2、能不能使某些工作结合;既合并。
程序图上的操作和检验项目;把各个小动作合成一个连续的曲线动作;把几种工具合并为一种多功能的工具;把几道分散的工序合并为一道工序;合并可能同事进行的动作。
3、能不能改变某些工作顺序;即重排。
对程序图上的作业序列进行重排;重新排列工艺流程,使程序优化;重新布置工作现场,使物流路线缩短;重排流水线工位,消除薄弱环节;重新安排作业组的分工,使工作量均衡。
4、能不能使某些工作简化;既简化。
用最简单的动作来代替繁琐程序和复杂操作;简化不必要的设计结构,使工艺更合理;作业方法简化;产品类别规格简化;饭菜价格简化,自助餐的启示;运送路线,信息传递路线。
无论对何种工作和工序、动作和布局、时间和地点等,都可以运用取消、合并、重排、简化四种技巧来进行分析;形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。
四、生产过程的时间大有潜力可控
五、合理布置工地的基本要求
1、能够适合90%以上的人进行正常工作。
2、主要的生产设备的布置要符合生产工艺的要求,便于工人操作;尽量减少工人的行走距离。
安全和节约生产面积。
3、物品防止的高度、工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯体的特点,使工人在操作时或取放物品时,尽量不踮脚、不弯腰。
4、工地上多余的和不必要的物品要及时清楚,以免造成工地的过分拥挤,影响工人的正常生产活动。
5、必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求
第三讲工艺流程查一查平面图上调一调
一、常见问题的治标处理方式
二、利器一,工艺流程查一查
1、工艺流程图的画法
方框、菱形加线条,应用起来是个宝
任你工序多复杂,透视清楚别想跑;
加一加,严格把关更牢靠;
减一减,换来效率大提高
通一通,部门职能补落宽
定一定,有规有矩不争吵
2、检查工艺流程图
根据现实情况画出工艺流程图,然后对工艺流程图进行检查,发现非优化的地方进行改正,从而优化工艺流程图。
三、向平面流程要效益
某企业锻工分厂原平面流程图往返路线太长,
极不合理,往返距离工有154米。
如果将剪
床2移动到锻工车间,整个距离就会缩短
106米,也就是说,只用48米就解决问题。
利器二,平面图上找一找
路线短,占地少,就地取放效率高
可以对车间进行U型布置法,如果厂房比较大可以用一个流法,就是把几个U型给串起来。
第四讲生产线上算一算动作要素减一减
一、向移动方式要效益
产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义。
请看下图,顺序移动是干完一批然后移动到下工序,如图所示,到第四个工序完成,工需要240分钟,如果变化一下,则只需要114分钟。
加工时间节约了一半
有的企业在生产管理上流程不畅,常常造成“前面干,后面看,前面提前走,后面在加班”的局面。
主要就是不会排序,如果改换一下,就会完全不同。
利器三、流水线上算一算
利器四、动作要素减一减
动作经济原则
1、能用脚和左手做的就不要用右手。
2、尽可能双手作业,同时开始,同时结束。
3、使双手朝着相反方向进行对称的动作,不可同时朝着相同的方向活动。
4、尽可能用小的动作去完成,与其用躯干来完成莫入用臂、腕、手指动作。
手的动作越简单越好,这样动作量就会减少。
5、材料和工具尽可能放在伸手就能拿到的地方,并按照基本动作要素的顺序确定适当的位置。
6、基本作业要素的数目越少越好,排除不必要的动作,动作距离要短。
把动作的顺序确定下来,以便动作有节奏地、自动地进行。
7、为了提高生产效率,要尽量减少附属动作,消除非生产动作。
8、把两个以上的工具结合为一个,或者利用便于取材料和零件的容器,来减少工作量。
9、要想长时间的保持对象物与人的良好结合状态,就必须利用保持器具。
10、为了减轻疲劳,作业点要保持适当高度。
11、要利用惯性、重力、自然力等,还要尽可能利用动力装置。
第五讲搬运时空压一压人机效率提一提
一、利器五,搬运时空压一压
搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度,用0-4的系数来表示。
1、合理化搬运
(1)合适化搬运:
减少搬运次数;适当的搬运量;减少搬运中间的损耗;
(2)减少搬运次数,消灭二次搬运,力争一次到位;
(3)适量搬运时减少搬运次数的另一个重要因素;
(4)利用工位器具做到被搬运物料无损耗;
(5)工位器具:
便于存放物品、便于搬运、便于计算物品数量的工具
2、合理规划工厂布局,有效缩短搬运距离
(1)合理规划流程,有效缩短搬运距离;
(2)搬运方法要科学。
文明、杜绝野蛮粗暴;
二、利器六,人机效率提一提
下例记录了某台机器和操作者的联合动作,由人一机联合分析表可知,现行的方法人和机器都不能充分利用,利用率只有60%。
1、人机联合分析着眼点
(1)当作业者在“等待”时
第一,缩短自动运转时间,改善机械的运转等;
第二,找找又没有同时从事的其它作业,不要让双手闲下来
(2)当机器在“赋闲”时
第一,缩短作业者单独作业的时间
第二,改善和缩短必须动手做的作业时间没实现徒手作业的自动化
(3)当作业者、机械都在“赋闲”的时
第一,重新编制作业次序
第二,考虑到1及2的着眼点
(4)当作业者、机械都在“忙碌”时
第一,要改善作业者及机械的作业时间
2、现场分析和改善的目的
(1)使工艺路线更短、更合理;
(2)使平面布置更流畅;
(3)使流水线节拍更均匀;
(4)使动作更快、更省、更小;
(5)使搬运距离更短、时间更少;
(6)使人机配合更紧密;
(7)使生产流程现实时间和费用的优化;
(8)使生产和工作环境更舒畅和完美;
第六讲关键路线缩一缩
利器七,关键路线缩一缩
例:
现在有一个部件(如图)它有两部分组成,由四个工序完成。
为了节省时间,加工管子和加工盘子可以同时开始,将以上的工艺过程用网络技术表示如下
一、生产计划的瑰宝-关键路线法
1、概念
关键路线法,利用它可以精确计算各项工程、计划、项目的日程及总日程,明确各项目之间的联结关系和从属关系,找出关键路线,然后,不断修改和优化计划,达到缩短日程节省费用的最佳目的。
因此他在生产技术领域得到越来越广的应用。
2、要点
学习关键路线法要抓住三个关键,
(1)根据已知条件和各项目之间的制约关系。
(会画)
(2)根据已知的日程推算和确定关键路线。
(会找)
(3)采取措施不断压缩和调整关键路线和其他路线,达到时间、费用的综合优化。
(会优化)
每个工序:
从一个节点开始到一个节点结束
有平行作业
非平行作业:
紧前作业后续作业
绘图练习
首先,我们学会根据条件回执关键路线图
作业
A
B
C
D
E
F
紧前作业
—
—
B
AC
B
DE
工期(周)
30
20
25
20
25
15
通过勾画关键路线图,分析寻找最佳最短的,从而做到优化生产线路。
二、关键路线法的优化
1、时间优化,就是人力、设备、资金等有保证的条件下,寻求最短的工序和周期,它可以争取时间,迅速发挥投资效果。
2、时间-费用优化。
工程项目的费用支出可以分为直接费用和间接费用两部分。
直接费用是指与各项作业直接有关的费用,工程周期越短直接费用越大。
间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关,工程周期越短,间接费用越小。
时间—费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低是的工程周期。
运用运筹学计算每种情况的时间费用消费,从而得到最佳效果
第七讲现场环境改一改
利器八现场环境改一改
一、现场管理和三大因素
任何生产活动都离不开人、物、场所着三个必备条件,在通常情况下,人、物、场所个有三种状态:
1、人的三种状态
A状态:
劳动者的心理、生理、情绪军处于高昂、充满、旺盛状况,技术居熟练水平,能高质量连续作业的状态。
B状态:
是一种需要改进的状态,人的心理、生理、情绪、技术四要素,部分出现了波动和低落情况。
C状态:
是一种不允许出现的状态,人的四要素均处于低潮或因管理不善,处于停滞操作状态。
2、物的三种状态
A状态:
物的放置使人和物处于立即结合的状态,需要之物能随手可得;
B状态:
物的放置使人和物立即结合,需要经过寻找或转换信息才能达到结合的目的;
C状态:
物处于不需要与人结合的待清除的状态。
3、场所的三种状态
A状态:
指有良好的作业化境,在现场工作中工作面积、通道、加工方法、运输方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等,这些都能满足人的生理和心理需要。
B状态:
指需要不断改进的作业坏境,现场环境布局只能满足产品加工需要,而不能满足人的生理和心理的需要,或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要,而不能满足产品加工的需要。
C状态:
指现场环境既不能满足人的生理和心理的需要又不能满足产品加工的需要,应进行彻底的改善来消除这种状态。
二、人、物、场所三则结合的状态
A状态:
人、物、场所三要素均处于良好的、和谐的、紧密结合的、有利于连续作业的状态,即良好的状态。
B状态:
三要素在配置上、结合程度上还有待于进一步改进。
C状态:
是一种严重影响作业、妨碍作业、不利于现场声场与管理的状态,需立即进行彻底的改造来消除的状态。
从上述分析可知,定置管理的一项重要任务就是要永远保持A状态,不断改善B状态,随时清除C状态。
强化物流管理,使生产能在时间、空间、数量关系上实现最优化,实现现场管理的科学化、规范化、标准化。
三、定置管理的实施-6S活动
四、定置管理设计原则
1、整体性和相关性
2、适应性和灵活性
3、最大的造作方便和最小的不愉快
4、最短的运输距离和最少的装卸次数
5、切实的安全和防护保障
6、单一流向和看得见的搬运路线
7、最少的改进费用和统一标准
良好的定置管理
生产均衡、质量保障;隐患长消、设备正常;
物流通畅、安全预防;记录准确、信息流畅;
作业环境、洁美明亮;纪律严明、士气高昂。
第八讲目标管理看一看
利器九,目视管理看一看
一、目标管理定义
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产的一种管理方式,也叫“看得见的管理”。
透过图标、看板、标示、实物、灯号、颜色等视觉化工具,可以轻而易举地达到高峰,认知、警告、判断、行动等功能,从而使资讯公有化,问题透明化。
二、目视管理要点
1、要能从远处也能辨认出来
2、任何人使用都是一样的方便、一样准确
3、在想要管理的地方做标识
4、任何人都容易遵守,也容易更改
5、易知正常与否,任何人都能看得出来
6、有助于把作业场所变得明亮、整洁
7、有助于维持安全、愉快的坏境
三、目视管理适用范围
目视管理的对象必须涵盖所有的范围,就生产现场而言,为产量、品质、成本、交期、安全、士气,也叫P、Q、C、D、S、M。
四、目视管理的作用
发现问题、显现问题、人人皆知、人人会用、反映水准
透明化、视觉化、标准化
五、目视管理的方法
定位法;标示法;分区法;图形法;颜色法;公告法;方向法;地图法;形迹法;备忘法;透明法;监察法。
1、看板管理
2、设备工模管理
维护保养部位、温度是否异常、运转是否清楚?
设备盖板透明化。
形迹管理、履历卡计量仪器类的正常和异常范围。
3、品质管理
待检区和已检区;合格和不合格;样板判定质量谚语
4、色彩管理
主通道墨绿色废品区大红色
运输设施桔黄色起重设施黄黑相间
自来水管黑色色环煤气管道中黄色
蒸汽管道大红色环暖气管道银灰色环
(1)定点摄影作用——在同样的家督、同样的位置进行拍摄,用于整理、整顿前后的效果比较,也可以改进分析的依据。
定点摄影直观、鲜明,有很强的推动力。
(2)目视管理的手段—红牌作战
用醒目的“红色”牌标识问题所在,不断减少旧的“红牌”,不断找出新的红牌,不断地发现和解决问题。
第九讲问题根源找一找
利器十问题根源找一找
人技术责任性
一、对操作员的控制对策
苦练基本功,严格“应知应会”
确保责任心,做到“五个三”
三自:
自检自分自纠控制一次交检合格率
三检:
首检互检巡检
三工序:
复查上工序保证本工序服务下工序
三部放过:
质量事故原因分析不清不放过
质量事故责任者没有收到教育不放过
质量事故的整改措施不落实不放过
三按照:
按照图纸按照工艺按照标准
机
二、对设备的控制对策
三好:
“管好用好维修好”
四会:
会使用会维护会检查会排出故障
五纪律:
遵守操作规程,保持设备整洁发现异常就处理遵守交接班制度管好工具盒附件
料
三、对原材料的控制对策
严把进料关
按照定额组织生产
搞好统计分析
精确下料
法
四、对工艺方法的控制对策
五有:
有图纸有工艺有工装设备有原始记录有检验标准
三按:
按图纸按工艺按标准不断研究采用新工艺
环
五、对环境的控制对策
坚持五不走(每天下班前场地不清扫干净不能走;机床不擦洗干净不能走;机床的附件和工具不摆放整齐不能走;门窗没有关好不能走;水闸/电器电闸等没有拉开/水闸没有关上不能走)企业的纪律,下班时衡量一个企业的水平
地面平整畅通
设备排列整齐
标志鲜明
窗明壁净
垃圾入箱不乱堆乱放
环保防尘毒设施完整
运转正常
六、质量改进的八个步骤
1、现状调查:
抓住关键的少数,即抓主要矛盾
2、原因分析:
一直分析到能采取对策措施为止
3、确定主要原因:
步步缩小包围圈,集中力量大歼灭战
4、制定对策:
5W1H的方法(whywhatwherewhenwhohow)
5、实施对策:
条条件件落实到实处,落到每个人头上
6、检查效果:
首先要和目标值对照,要从多角度,多层次,多方面
检查对照
7、制定巩固措施:
将成功的经验和工艺制度化、标准化
8、遗留问题和下步打算:
存在问题和下一步的打算
8D工作法—八项纪律制度
七、现场管理的金科玉律
当问题(异常)发生时,要先去现场
检查现物(有关的物件)
当场采取暂行处置措施
发觉真正的原因并将之排除
标准化以防止再发生
毛主席的精彩论述
●总之,人类总得不断总结经验,有所发现、有所发明、有所创造、有所前进,停止的论点、慈悲的论点、骄傲的论点都是错误的,其所以是错误,因为这些观点不符合人类大约几百万年来的历史。
-摘自《人的正确思想是从哪里来的》
第十讲生产管理赢在思路
定义:
简要说明当某一目的较难达成,一时又想不出较好的方法,或当某一结果令人失望,却又找不到根本原因,在这种情况下,建议应用品管新七大手法之一的系统图,通过系统图,你一定会豁然开朗,原来复杂的问题简单化了,找不到原因的问题找到了原因之所在。
系统图就是为了达成目标或解决问题,以目的——方法或结果—原因层层展开分析,以寻找最恰当的方法和最根本的原因。
系统图目前在企业界被广泛应用。
系统图
系统图
分类:
系统图一般可分为两种,一种是对策型系统图,另一种是原因型系统图。
对策型系统图
以[目的—方法]方式展开,例如问题是“如何提升品质”,则开始发问“如何达成此目的,方法有哪些?
”经研究发现有——推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。
(以上为一次方法);“推行零缺点运动有哪些方法?
”(二次方法);后续同样就每项二次方法换成目的,展开成三次方法,最后建立对策系统图。
原因型系统图
以[结果—原因]方式展开,例如问题是“为何品质降低?
”则开始发问“为何形成此结果,原因有哪些?
”经研究发现原因是——人力不足、新进人员多等(以上为一次原因);接着以“人力不足、新进人员多”等为结果,分别追问“为何形成此结果,原因有哪些?
”其中“人力不足”的原因有——招聘困难,人员素质不够等(二次原因);后续同样就每项二次原因展开成三次原因等,最后建立原因型系统图。
应用:
在企业管理中或日常的学习生活中,我们都会碰到一些复杂的事情,这些复杂的事情可以透过系统图得到分析并解决。
系统图一般在以下情况下使用:
1)新产品研制过程中设计质量的展开;2)制订质量保证计划,对质量活动进行展开;3)可当作因果图使用;4)目标、方针、实施事项的展开;5)任何重大问题解决的展开;6)明确部门职能、管理职能;7)对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。
在应用系统图时,应注意的事项:
1)下级使用的方法和工具应具体规定,并且提出实施对策和行动计划;
2)针对改善对策需要进行有效评估,确保改善对策的有效性。
特点:
1)对较为复杂一些,或涉及面较广的项目或目标,效果更易突出,很容易对事项进行展开。
2)协调、归纳、统一成员的各种意见,把问题看得更全面,方法和工具可能选得更恰当有效。
3)容易整理、观看时简洁、直观、明了。
制作步骤
系统图目前在企业内被广泛运用的图法,其制作步骤有以下九项:
1.组成制作小组,选择有相同经验或知识的人员。
2.决定主题:
将希望解决的问题或想达成的目标,以粗体字写在卡片上,必要的时候,以简结精练的文句来表示,但要让相关的人能够了解句中的含意。
3.记入所设定目标的限制条件,如此可使问题更明朗,而对策也更能依循此条件找出来,此限制条件可依据人、事、时、地、物、费用、方法等分开表示。
4.第一次展开,讨论出达成目的方法,将其可能的方法写在卡片上,此方法如同对策型因果图中的大要因。
5.第二次展开,把第一次展开所讨论出来的方法当作目的,为了达成目的,在哪些方法可以使用呢?
讨论后,将它写在卡片上,这些方法则称之为第二次方法展开。
6.以同样的要领,将第二次方法当成目的,展开第三次方法,如此不断地往下展开,直到大家认为可以具体展开行动,而且可以在日常管理活动中加以考核。
7.制作实施方法的评价表,经过全体人员讨论同意后,将最后一次展开的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价,评价结果最好用分数表示。
8.将卡片与评价表贴在白板上,经过一段时间(1小时或1天)后,再集合小组成员检查一次,看是否有遗漏或需要修正?
9.系统图制作完毕后,须填入完成的年、月、日、地点、小组成员及其他必要的事项。
假如我开北京烤鸭店
①进行市场调查,分为四步
第一,北京市每天吃烤鸭的有多少人;
第二,如果把烤鸭降价,能增加多少食客;
第三,在王府井、前门、西单、西四、东单、公主坟增加八个烤鸭分店,又能增加多少食客;
第四,进一步降价,还能吸引多少食客.
②研究发展措施,共六条
第一,给北京农科院经费50万元人民币,让其研究改良鸭种,使北京鸭生长期更短、肉质更鲜美;
第二,给营养研究所经费20万元人民币,让其培养高级营养师和大师傅;
第三,给一家自动化研究所经费10万人民币,设计一条自动杀鸭的流水线,这条流水线每年杀鸭50万只,如果建200条流水线,年杀鸭1亿只;
第四,在中国100个著名城市的湖泊建立状鸭场100处、良种场100处;
第五,在人中国100个大城市设立饮料加工厂100处;
第六,如果国内的饲料加工还满足不了需要,向加拿大和美国的渔场购买小杂鱼,碾成鱼粉喂鸭。
③做深度加工(多品种发展)
第一,设副食品加工厂,不但要有北京烤鸭,还要有盐水鸭、辣鸭、南京板鸭等品种,所有有关鸭的产品都集中生产;
第二,研究禽蛋类的延伸产品,例如可以做成皮蛋、松花蛋、咸鸭蛋,也可以开发成罐头食品出口;
第三,每年1亿鸭的鸭毛可以制成100万条鸭绒被,或者500万件鸭绒夹克。
④在海外设立分公司要在全世界有名的大都市,例如纽约、伦敦、巴黎、东京等,开设烤鸭分公司100个,这100个分公司全部用经过自己培训的经营人才,且烤鸭的佐料和工艺严格保密,厨房里绝对不用外国人。
“假如我开北京烤鸭店,可使10万人有工作,增加1亿美元的外汇,为消费者生产百万件鸭绒被,或者500万鸭绒夹克,所有的过程,无需外国贷款,地无需进口设备。
”
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