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本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。
项目成本或投资估算
成本估算(CostEstimating)是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。
美国项目管理学会(PMI)认为,有三种成本估算方法:
类比估算:
是一种自上而下的估算形式,通常在项目的初期或信息不足时进行。
参数估算:
是一种建模统计技术,如回归分析和学习曲线。
自下而上估算:
通过对项目工作包进行详细的成本估算,然后通过成本账户和工作分解结构(WBS)将结果累加起来得出项目总成本。
这种方法最为准确。
PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算,即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上,估算项目的总投资。
项目的现金流分析
项目成本管理的基础是编制财务报表,主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。
其中,项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。
通过项目的财务现金流分析,可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标,从而对项目的决策做出判断。
(1)财务内部收益率(FIRR)
它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率,是评价项目盈利能力的相对指标。
该指标可根据财务现金流量表中净现金流量,用插差法计算,也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算,计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率(Ic)比较,如果FIRR>
Ic,即认为项目盈利能力能够满足要求。
(2)财务净现值(FNPV)
它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。
它是评价项目盈利能力的绝对指标,反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。
也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。
若得到的FNPV≥0,表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平,项目可接受。
(3)投资回收期(Pt)
它是反映项目真实偿债能力的重要指标,是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。
在现金流量表中,是累计现金流量由负值变为0的时点。
投资回收期越短,表明项目盈利能力和抗风险能力越强。
项目的不确定性分析
根据拟建项目的具体情况,有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
(1)盈亏平衡分析
它是根据项目正常生产年份的产品产量(销售量)、固定成本、可变成本、税金等,研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。
当项目的收益与成本相等时,即为盈亏平衡点(BEP)。
(2)敏感性分析
它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时,项目财务评价指标(如财务内部收益率)的预期值发生变化的程度。
通过敏感分析,可以找出项目的最敏感因素,使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险,提高决策的准确性和可靠性。
一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。
财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。
相比之下,财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。
(3)概率分析
它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。
一般是计算项目评价指标,如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。
累计概率值越大,项目承担的风险越小。
项目挣值管理
挣值管理(EarnedValueManagement,EMV)是综合了项目范围、进度计划和资源,测量项目绩效的一种方法。
它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本,以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
要进行挣值管理,必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV)、挣值(EV)和实际成本(AC)之间的相互关系,以及完工预算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之间相互关系。
挣值管理也离不开偏差管理。
偏差=计划-实际
当成本偏差(CV)>
0,表明成本节约;
反之,当CV<
0,表明成本超支。
当进度偏差(SV)>
0,表明进度超前;
反之,当SV<
0,表明进度滞后。
特别注意的是,这是根据PMI的偏差含义做出的推断,与我国的工程监理投资控制中的偏差定义正好方向相反。
注:
本文作者均取得PMI项目管理专业资格
采购管理
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2668次
中国银行总行
PMP
2002-9-17
众所周知,公司的根本目标是追求利润最大化。
增加利润的方法之一就是增加销售额。
假设某公司购进50000元的原材料,加工成本为50000元,若销售利润为10000元,需实现销售额110000元。
如果将销售利润提高到15000元而利润率不变,那么销售额就需实现165000元。
这意味着公司的销售能力必须提高50%,这是非常困难的。
还有一种方法也可实现,假定加工成本不变,可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元,节余的5000元就直接转化为利润,从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。
上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值,有利于公司在市场竞争中赢得优势。
采购管理涉及内容繁杂,本文主要从制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。
制定采购计划
1、制造、采购分析
一般而言,在采购之前首先要做制造、采购分析,以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。
在制造、采购分析中,主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较,并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务,或者不从外部采购而自行制造。
2、合同类型的选择
当决定需要采购时,合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点,因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。
买方的目标是把最大的实施风险放在卖方,同时维护对项目经济、高效执行的奖励;
卖方的目标是把风险降到最低,同时使利润最大化。
常见的合同可分为以下5种。
不同合同类型适用于不同的情形,买方可根据具体情况进行选择。
一般来说,其适用情况如下:
成本加成本百分比(CPPC)合同:
由于不利于控制成本,目前很少采用。
成本加固定费用(CPFF)合同:
适合于研发项目。
成本加奖励费(CPIF)合同:
主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。
固定价格加奖励费用(FPI)合同:
长期的高价值合同。
固定总价(FFP)合同:
买方易于控制总成本,风险最小;
卖方风险最大而潜在利润可能最大,因而最常用。
3、采购计划编制
根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划,说明如何对采购过程进行管理。
具体包括:
合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。
根据项目需要,采购管理计划可以是正式、详细的,也可以是非正式、概括的。
采购过程管理
1、询价(Solicitation)
询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息,该过程的专业术语叫供方资格确认(SourceQualification)。
获取信息的渠道有:
招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。
通过询价获得供应商的投标建议书。
2、供方选择(SourceSelection)
这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。
评价方法有以下几种:
合同谈判:
双方澄清见解,达成协议。
这种方式也叫“议标”。
加权方法:
把定性数据量化,将人的偏见影响降至最低程度。
这种方式也叫“综合评标法”。
筛选方法:
为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。
如最低价格法。
独立估算:
采购组织自己编制“标底”,作为与卖方的建议比较的参考点。
一般情况下,要求参与竞争的承包商不得低于三个。
选定供方后,经谈判,买卖双方签订合同。
3、合同管理
合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程,一般包括以下几个层次的集成和协调。
1)授权承包商在适当的时间进行工作。
2)监控承包商成本、进度计划和技术绩效。
3)检查和核实分包商产品的质量。
4)变更控制,以保证变更能得到适当的批准,并保证所有应该知情的人员获知变更。
5)根据合同条款,建立卖方执行进度和费用支付的联系。
6)采购审计。
7)正式验收和合同归档。
采购成本分析
本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性,但更重要的是,应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。
在实际采购工作中,很多招标单位通常只关注承包方的投标报价,而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本。
1、招标成本
首先要考虑发出招标要约前的行为,招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书(RFP)、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等,然后发出要约。
该过程可能需要整个合同价的2%到5%。
然后,竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书,费时又费钱,每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。
如果有五个竞标者,该成本将达到合同价的5%到30%。
表面上看来,这笔款项由竞标者承担;
但是,从长远看是由招标方承担。
因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。
评标程序开始后,招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。
这个总成本可能占合同价的2%到5%。
如果因为某种原因必须重新招标时,这部分成本将大幅增加。
因此,对于一般行业来说,竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。
无论招标方处于何种行业,降低招标成本都是一种责任。
2、建设成本
建设成本是投标报价的主要依据,往往是买卖双方关注的重点。
一般包括如下几个方面:
前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。
3、所有权损耗成本
所有权损耗成本指长期损耗成本,包括项目运营成本和处置成本。
项目运营成本可能会持续多年,并且可能是前期费用的许多倍;
在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。
综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价,帮助买方选择最好的方案。
采购安全和保密
采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密,不让任何不应外传的信息从机构中泄密,不要和不应该知道此事的陌生人交谈,当对方是机构中的成员时可能会很难,但知道的人越少越不会有漏洞。
妥善安置相关文件和计算机内的材料,不用时(包括周末和晚上)要将其锁好,不要将评估的表格展开放在桌子上,以免被看见,及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉,以免别有用心者发现它们。
人力资源管理
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新浪网
2002-9-14
天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。
其中,“人和”是主观因素,就显得更为重要。
比如,在足球比赛中,主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。
在项目管理中“人”的因素也极为重要,因为项目中所有活动均是由人来完成的。
如何充分发挥“人”的作用,对于项目的成败起着至关重要的作用。
项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。
它包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。
排兵布阵
组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”,就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。
在进行组织计划编制时,我们需要参考资源计划编制中的人力资源需求子项,还需要参考项目中各种汇报关系(又称为项目界面),如:
组织界面、技术界面、人际关系界面等。
一般采用的方法包括:
参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。
组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务:
1、角色和职责分配。
项目角色和职责在项目管理中必须明确,否则容易造成同一项工作没人负责,最终影响项目目标的实现。
为了使每项工作能够顺利进行,就必须将每项工作分配到具体的个人(或小组),明确不同的个人(或小组)在这项工作中的职责,而且每项工作只能有唯一的负责人(或小组)。
同时由于角色和职责可能随时间而变化,在结果中也需要明确这层关系。
表示这部分内容最常用的方式为:
职责分配矩阵(RAW),示例参见图1。
对于大型项目,可在不同层次上编制职责分配矩阵(RAW)。
2、人员配备管理计划。
它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。
为了清晰地表明此部分内容,我们经常会使用资源直方图,如图2所示。
在此图中明确了高级设计者在不同阶段所需要的数目。
由于在项目工作中人员的需求可能不是很连续或者不是很平衡,容易造成人力资源的浪费和成本的提高。
例如:
某项目现有15人,设计阶段需要10人;
审核阶段可能需要1周的时间,但不需要项目组成员参与;
编码阶段是高峰期,需要20人,但在测试阶段只需要8人。
如果专门为高峰期提供20人,可能还需要另外招聘5人,并且这些人在项目编码阶段结束之后,会出现没有工作安排的状况。
为了避免这种情况的发生,通常会采用资源平衡的方法,将部分编码工作提前到和设计并行进行,在某部分的设计完成后立即进行评审,然后进行编码,而不需要等到所有设计工作完成后再执行编码工作。
这样将工作的次序进行适当调整,削峰填谷,形成人员需求的平衡,会更利于降低项目的成本,同时可以降低人员的闲置时间,以防止成本的浪费。
3、组织机构图。
它是项目汇报关系的图形表示,主要描述团队成员之间的工作汇报关系。
招兵买马
在确定了项目组什么时候需要什么样的人员之后,需要做的就是确定如何在合适的时间获得这些人员,或者说开始“招兵买马”,这就是人员募集要做的工作。
人员募集需要根据人员配备管理计划以及组织当前的人员情况和招聘的惯例来进行。
项目中有些人员是在项目计划前就明确下来的,但有些人员需要和组织进行谈判才能够获得,特别是对于一些短缺或特殊的资源,可能每个项目组中都希望得到,如何使你的项目组能够顺利得到,就需要通过谈判来实现。
谈判的对象可能包括职能经理和其他项目组的成员。
另外有些人员可能组织中没有或无法提供,这种情况下就需要通过招聘来获得。
结束这部分工作后,我们就会得到项目团队清单和项目人员分配。
团结就是力量
项目团队是由项目组成员组成的、为实现项目目标而协同工作的组织。
项目团队工作是否有效也是项目成功的关键因素,任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目团队。
团队建设涉及到很多方面的工作,如:
项目团队能力的建设、团队士气的激励、团队成员的奉献精神等。
团队成员个人发展是项目团队建设的基础。
通常情况下,项目团队成员既对职能经理负责,又对项目经理负责,这样项目团队组建经常变得很复杂。
对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素,也是项目经理的重要责任。
进行项目团队建设我们通常会采用以下几种方式:
团队建设活动
团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的专门的、重要的个别措施。
在计划过程中由非管理层的团队成员参加,或建立发现和处理冲突的基本准则;
尽早明确项目团队的方向、目标和任务,同时为每个人明确其职责和角色;
邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策;
积极放权,使成员进行自我管理和自我激励;
增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会,如工作之余的聚会、郊游等,提高团队成员之间的了解和交流。
这些措施作为一种间接效应,可能会提高团队的运作水平。
团队建设活动没有一个确定的定式,主要是根据实际情况进行具体的分析和组织。
绩效考核与激励
它是人力资源管理中最常用的方法。
绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价,来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。
激励则是运用有关行为科学的理论和方法,对成员的需要予以满足或限制,从而激发成员的行为动机,激发成员充分发挥自己的潜能,为实现项目目标服务。
集中安排
集中安排是把项目团队集中在同一地点,以提高其团队运作能力。
由于沟通在项目中的作用非常大,如果团队成员不在相同的地点办公,势必会影响沟通的有效进展,影响团队目标的实现。
因此,集中安排被广泛用于项目管理中。
例如,设立一个“作战室”,队伍可在其中集合并张贴进度计划及新信息。
在一些项目中,集中安排可能无法实现,这时可以采用安排频繁的面对面的会议形式作为替代,以鼓励相互之间的交流。
培训
培训包括旨在提高项目团队技能的所有活动。
培训可以是正式的(如教室培训、利用计算机培训)或非正式的(如其他队伍成员的反馈)。
如果项目团队缺乏必要的管理技能或技术技能,那么这些技能必须作为项目的一部分被开发,或必须采取适当的措施为项目重新分配人员。
培训的直接和间接成本通常由执行组织支付。
在项目的人力资源管理中,团队建设的效果会对项目的成败起到很大的作用,特别是某些较小的项目,项目经理可能是由技术骨干转换过来的,对于团队建设和一般管理技能掌握得不是很多,经常容易造成团队成员之间的关系紧张,最终影响项目的实施。
这就更加需要掌握更多的管理知识以适应项目管理的需要。
项目管理九大知识体系时间管理
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3483次
首都在线科技发展公司
业务总监
刘莹
2002-9-8
“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。
但工期托延的情况却时常发生。
因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容,它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。
磨刀不误砍柴功
时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。
如果只图节省时间,把这些前期工作省略,后面的工作必然会走弯路,反而会耽误时间。
项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构(WBS)。
由于一些是明显的、项目所必须的工作,而另一些则具有一定的隐蔽性,所以要以经验为基础,列出完整的完成项目所必需的工作,同时要有专家审定过程,以此为基础才能制定出可行的项目时间计划,进行合理的时间管理。
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