第二期《管理会计》课堂口试题目.docx
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第二期《管理会计》课堂口试题目
《管理会计》课堂互动题目
成绩评定方法
1、平时成绩50分
其中:
考勤10分;作业10分;口试15分;案例分析15分
2、期末考试成绩50分
不考死记硬背的概念,强调综合分析;不做复杂的计算,注重计算与分析的融合。
3、口试与案例分析,采取团队合作,实行连带责任制。
4、完成作业题:
计算题
5、期末考试
注意,试卷将用到的相关数据已告知
计算题(5题,共30分);论述题(3题,共40分);综合分析(1题,30分)掌握全面预算。
第一部分口试题目(15分)
一、题目(共26个)
1、管理会计的职能有哪些?
2、管理会计与财务会计的区别和联系是么?
3、如何理解本量利分析?
4、什么是内含报酬率法?
如何运用?
5、比较净现值法与内含报酬率法?
6、如何理解全面预算管理?
7、预算编制的起点有哪些?
分别体现了何种战略
7、什么是弹性预算、零基预算、滚动预算?
8、现金预算就是现金流量表预算吗?
什么是现金预算?
其组成内容是什么?
9、什么是机会成本?
高中毕业后,有直接上班与读本科两个选择方案,请对读本科方案的成本进行分析?
11、变动成本法与完全成本法在产品成本组成上的主要区别在哪里?
它们的理论根据各是什么?
12、各因素变动对保本点、保利点及安全边际的影响如何?
13、亏损产品是否都应停产?
如何决策?
14、如果目前一般职员工资是3000元/月,据统计分析,部门经理工资约高2/3。
有人预测:
“20年后你的工资将达到3万元/月。
”请你分析其可能性。
(知识点:
影响工资增长的因素分析和量化分析、通货膨胀与货币的时间价值、职位的升迁)
15、假如首付30万,20年按揭,贷款70万,为方便计算,假如每年末平均还款6万。
购房当天即出租,每年末收到租金2万,20年后,房价应涨到多少才划算(假如你的期望报酬率为8%)?
这道题目给了你哪些启示?
请简要分析。
16、如何理解下列两个公式所体现的管理思想?
成本+利润=价格;利润=价格-成本
17、如何理解下列谚语所体现的管理思想?
台风来了,猪都会飞;只有潮水退了,才知道谁没穿游泳裤。
18、谈谈你对战略成本管理的理解?
19、企业为什么需要作业成本管理?
与作业成本管理相比,传统成本核算有哪些局限性?
20、大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为了哪三种?
具体内容由哪些?
21、平衡计分卡“平衡什么”?
22、谈谈三大责任中心的定义、类型和考核指标
23、经济增加值的概念?
怎么计算?
24、思考:
“盈利企业给股东创造了价值,而亏损企业摧毁了股东财富。
”对吗?
为什么?
结合央企EVA的特征,谈谈央企EVA的作用
25、财务决策分析需要借助于一些工具,AswathDamodaran提出,“财务工具箱”装了四把工具,是哪些工具?
26、上市公司绩效评价的内容非常丰富,在会计学、财务管理和管理会计中均有涉及,例如:
外部投资者对公司的绩效评价、内部职能部门和经理的绩效评价、企业投资活动的绩效评价、企业价值创造能力评价和战略管理绩效评价。
请简要阐述上述绩效评价活动的内容,并列示其主要评价指标。
27、论述商业模式的理念以及应用
28-1、请画出企业全面预算管理组织体系的基本架构图。
28-2、请画出正确的全面预算基本业务流程图。
28-3、分析全面预算编制流程的主要业务风险。
31、谈谈保理融资的理念以及应用
二、口试答题要求
1、6-8个同学组成团队,完成课堂口试
2、课堂口试实行连带责任制,每个团队在本期将被提问不低于1次。
每次回答问题时,如果第一个同学不能回答,则整个团队扣5分,由本队推荐第二个同学
回答,仍不能回答的,扣10分。
若回答内容不全面,酌情扣分。
第二部分案例分析
案例一:
下沙实业有限公司的全面预算
说明:
此案例由第一组的同学完成
下沙实业有限公司的财务总监金麒麟主要负责在2011年底编制该企业2012年的全面预算。
由于他是第一次接手该项工作,所以有许多问题不甚明确。
2011年底已经迫近,金麒麟只能先行进入工作状态,一面进行全面预算的编制,一面对操作中的错误予以纠正。
以下是他进行预算组织工作的详细记录。
12月15日公司召开股东大会下达编制全面预算的任务,预算的编制顺序为“两下两上”,即先由基层单位编制初稿,上交公司统一汇总、协调,然后再返还基层单位修改,修改后再次上交总公司以调整、确认。
12月17日发专门文件说明预算的本质是财务计划,是预先的决策。
12月18日专门指定生产部门先将生产计划编制出来,提前上交,因为生产部门的生产计划是全部预算的开端。
12月19日设计预算编制程序如下:
(1)成立预算委员会,由公司财务总监任主任;
(2)确定全面预算只包括短期预算;
(3)由预算委员会提出具体生产任务和其他任务;
(4)由各部门负责人自拟分项预算;
(5)上报分项预算给公司预算委员会,汇总形成全面预算;
(6)由董事会对预算进行审查;
(7)将预算下达给各部门实施。
12月24日截止到该日,已上交的营业预算有:
销售预算、生产预算、直接人工预算、直接材料采购预算、制造费用预算、营业费用预算、预计损益表。
该副总经理认为营业预算已经基本上交完毕。
资本支出预算也刚刚交来,被归入营业预算中。
其主要内容是关于下一经营期购买厂房和土地问题。
12月25日收到的现金预算中有以下几项内容:
现金收入、现金支出、现金结余。
该副总经理把现金预算归入销售预算内,因为销售是企业现金的主要来源。
12月26日交来的预计资产负债表被该副总经理退回,认为它不在预算之列。
12月28日该副总经理强行要求所有与生产成本相关的预算都以零基预算的方式进行。
基层单位负责人反映该企业为方便业绩考核,前任财务经理对生产成本一直实施滚动预算。
况且重新搜集成本资料支出过大,时限过长。
12月30日生产经理的基本职责有两方面:
生产控制和成本控制。
公司要求生产经理作固定预算,生产经理强烈反对,认为只有弹性预算才能把生产控制和成本控制分开,便于考核业绩。
12月31日预计出下一期股利的支付政策和方案并把它列入专门决策预算。
思考与分析:
(一)请帮助找出其中的错误之处,说明理由并加以纠正。
(二)请画出企业全面预算管理组织体系的基本架构图。
(三)请画出正确的全面预算基本业务流程图。
(四)结合此案例,分析全面预算编制流程的主要业务风险。
【解析】
(一)略
(二)企业全面预算管理组织体系的基本架构如图1所示。
图1全面预算管理组织体系基本架构图
(三)全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段,但同时也是企业内部控制的对象。
企业应当参照图2的基本流程,结合自身情况及管理要求,制定具体的全面预算业务流程。
图2全面预算基本业务流程图
(三)预算流程主要业务风险及控制措施
1、预算编制
预算编制是企业实施全面预算管理的起点。
预算编制环节的主要风险是:
第一,预算编制以财务部门为主,业务部门参与度较低,可能导致预算编制不合理,预算管理责、权、利不匹配;预算编制范围和项目不全面,各个预算之间缺乏整合,可能导致全面预算难以形成。
第二,预算编制所依据的相关信息不足,可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离;预算编制基础数据不足,可能导致预算编制准确率降低。
第三,预算编制程序不规范,横向、纵向信息沟通不畅,可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。
第四,预算编制方法选择不当,或强调采用单一的方法,可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。
第五,预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学,可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。
第六,编制预算的时间太早或太晚,可能导致预算准确性不高,或影响预算的执行。
主要控制措施:
第一,全面性控制。
一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任,使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理;二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围,形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
第二,编制依据和基础控制。
一是制定明确的战略规划,并依据战略规划制定年度经营目标和计划,作为制定预算目标的首要依据,确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案;二是深入开展企业外部环境的调研和预测,包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研,以及宏观经济政策等社会环境的调研,确保预算编制以市场预测为依据,与市场、社会环境相适应;三是深入分析企业上一期间的预算执行情况,充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化,确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际;四是重视和加强预算编制基础管理工作,包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等,确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。
第三,编制程序控制。
企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,编制年度全面预算。
其基本步骤及其控制为:
一是建立系统的指标分解体系,并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标;二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策,结合自身特点以及预测的执行条件,认真测算并提出本责任中心的预算草案,逐级汇总上报预算管理工作机构;三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通,审查平衡预算草案;四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证,从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议,形成企业年度全面预算草案,提交董事会;五是董事会审核全面预算草案,确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。
第四,编制方法控制。
企业应当本着遵循经济活动规律,充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则,选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。
第五,预算目标及指标体系设计控制。
一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系;二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中;三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系;四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致;五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同,设计不同或各有侧重的预算指标体系。
第六,预算编制时间控制。
企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素,确定合适的全面预算编制时间,并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。
2、预算审批
预算审批环节的主要风险是:
全面预算未经适当审批或超越授权审批,可能导致预算权威性不够、执行不力,或可能因重大差错、舞弊而导致损失。
主要控制措施:
企业全面预算应当按照《公司法》等相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。
3、预算下达
预算下达环节的主要风险是:
全面预算下达不力,可能导致预算执行或考核无据可查。
主要控制措施:
企业全面预算经审议批准后应及时以文件形式下达执行。
4、预算指标分解和责任落实
该环节的主要风险是:
预算指标分解不够详细、具体,可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据;预算指标分解与业绩考核体系不匹配,可能导致预算执行不力;预算责任体系缺失或不健全,可能导致预算责任无法落实,预算缺乏强制性与严肃性;预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配,可能导致预算目标难以实现。
主要控制措施:
第一,企业全面预算一经批准下达,各预算执行单位应当认真组织实施,将预算指标层层分解,横向将预算指标分解为若干相互关联的因素,寻找影响预算目标的关键因素并加以控制;纵向将各项预算指标层层分解落实到最终的岗位和个人,明确责任部门和最终责任人;时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算,通过实施分期预算控制,实现年度预算目标。
第二,建立预算执行责任制度,对照已确定的责任指标,定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查,实施考评。
可以通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的预算责任。
第三,分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则。
即:
预算指标的分解要明确、具体,便于执行和考核;预算指标的分解要有利于企业经营总目标的实现;赋予责任部门和责任人的预算指标应当是通过该责任部门或责任人的努力可以达到的,责任部门或责任人以其责权范围为限,对预算指标负责。
(五)预算执行控制
预算执行控制环节的主要风险是:
缺乏严格的预算执行授权审批制度,可能导致预算执行随意;预算审批权限及程序混乱,可能导致越权审批、重复审批,降低预算执行效率和严肃性;预算执行过程中缺乏有效监控,可能导致预算执行不力,预算目标难以实现;缺乏健全有效的预算反馈和报告体系,可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通,预算差异得不到及时分析,预算监控难以发挥作用。
主要控制措施:
第一,加强资金收付业务的预算控制,及时组织资金收入,严格控制资金支付,调节资金收付平衡,防范支付风险。
第二,严格资金支付业务的审批控制,及时制止不符合预算目标的经济行为,确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。
企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序,避免越权审批、违规审批、重复审批现象的发生。
对于预算内非常规或金额重大事项,应经过较高的授权批准层(如总经理)审批。
对于超预算或预算外事项,应当实行严格、特殊的审批程序,一般须报经总经理办公会或类似权力机构审批;金额重大的,还应报经预算管理委员会或董事会审批。
预算执行单位提出超预算或预算外资金支付申请,应当提供有关发生超预算或预算外支付的原因、依据、金额测算等资料。
第三,建立预算执行实时监控制度,及时发现和纠正预算执行中的偏差。
确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项,均符合预算要求;对于涉及生产过程和成本费用的,还应严格执行相关计划、定额、定率标准。
第四,建立重大预算项目特别关注制度。
对于工程项目、对外投融资等重大预算项目,企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况,实行严格监控。
对于重大的关键性预算指标,也要密切跟踪、检查。
第五,建立预算执行情况预警机制,科学选择预警指标,合理确定预警范围,及时发出预警信号,积极采取应对措施。
有条件的企业,应当推进和实施预算管理的信息化,通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行,提高预警与应对水平。
第六,建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度,确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。
预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通,运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况,采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响,促进企业全面预算目标的实现。
(六)预算分析
预算分析环节的主要风险是:
预算分析不正确、不科学、不及时,可能削弱预算执行控制的效果,或可能导致预算考评不客观、不公平;对预算差异原因的解决措施不得力,可能导致预算分析形同虚设。
主要控制措施:
第一,企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度,定期召开预算执行分析会议,通报预算执行情况,研究、解决预算执行中存在的问题,认真分析原因,提出改进措施。
第二,企业应当加强对预算分析流程和方法的控制,确保预算分析结果准确、合理。
预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。
企业分析预算执行情况,应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料,根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法,从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
第三,企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。
企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施:
因内部执行导致的预算差异,应分清责任归属,与预算考评和奖惩挂钩,并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核;因外部环境变化导致的预算差异,应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施,并作为下期预算编制的影响因素。
(七)预算调整
预算调整环节的主要风险是:
预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格,可能导致预算调整随意、频繁,预算失去严肃性和“硬约束”。
主要控制措施:
第一,明确预算调整条件。
由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素,导致预算执行发生重大差异确需调整预算的,应当履行严格的审批程序。
企业应当在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。
第二,强化预算调整原则。
一是预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况,重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面;二是预算调整方案应当客观、合理、可行,在经济上能够实现最优化;三是预算调整应当谨慎,调整频率应予以严格控制,年度调整次数应尽量少。
第三,规范预算调整程序,严格审批。
调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请,详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。
预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析,集中编制企业年度预算调整方案,提交预算管理委员会。
预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议,根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同,根据授权进行审批,或提交原预算审批机构审议批准,然后下达执行。
企业预算管理委员会或董事会审批预算调整方案时,应当依据预算调整条件,并考虑预算调整原则严格把关,对于不符合预算调整条件的,坚决予以否决;对于预算调整方案欠妥的,应当协调有关部门和单位研究改进方案,并责成预算管理工作机构予以修改后再履行审批程序。
(八)预算考核
预算考核环节的主要风险是:
预算考核不严格、不合理、不到位,可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。
其中,预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。
主要控制措施:
第一,建立健全预算执行考核制度。
一是建立严格的预算执行考核制度,对各预算执行单位和个人进行考核,将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围,切实做到有奖有惩、奖惩分明。
二是制定有关预算执行考核的制度或办法,并认真、严格地组织实施。
三是定期组织实施预算考核,预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期相一致,即一般按照月度、季度实施考评,预算年度结束后再进行年度总考核。
第二,合理界定预算考核主体和考核对象。
预算考核主体分为两个层次:
预算管理委员会和内部各级预算责任单位。
预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。
界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则:
一是上级考核下级原则,即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核;二是逐级考核原则,即由预算执行单位的直接上级对其进行考核,间接上级不能隔级考核间接下级;三是预算执行与预算考核相互分离原则,即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行,而绝不能自己考核自己。
第三,科学设计预算考核指标体系。
应主要把握以下原则:
预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主,同时本着相关性原则,增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标;考核指标应以定量指标为主,同时根据实际情况辅之以适当的定性指标;考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。
第四,按照公开、公平、公正原则实施预算考核。
一是考核程序、标准、结果要公开。
企业应当将全面预算考核程序、考核标准、奖惩办法、考核结果等及时公开。
二是考核结果要客观公正。
预算考核应当以客观事实作为依据。
预算执行单位上报的预算执行报告是预算考核的基本依据,应当经本单位负责人签章确认。
企业预算管理委员会及其工作机构定期组织预算执行情况考核时,应当将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对,确认各执行单位预算完成情况。
必要时,实行预算执行情况内部审计制度。
三是奖惩措施要公平合理并得以及时落实。
预算考核的结果应当与各执行单位以及员工的薪酬、职位等进行挂钩,实施预算奖惩。
企业设计预算奖惩方案时,应当以实现全面预算目标为首要原则,同时还应遵循公平合理、奖罚并存的原则。
奖惩方案要注意各部门利益分配的合理性,要根据各部门承担的工作难易程度和技术含量合理确定奖励差距。
要奖罚并举,不能只奖不罚,并防止奖惩实施中的人情添加因素。
案例二:
浙江浪莎控股与*ST长控的破产重整
说明:
此案例由第二组的同学完成;数据已经处理,与实际略有差异
浙江浪莎控股以总额7000万元人民币作为支付对价,受让四川省国资委持有*ST长控3400万股股份,这是一家已被处理成为空壳的上市公司(没有资产、没有负债、没有人员、没有担保诉讼等)。
然后,ST长控向浙江浪莎控股有限公司定向发行1000万股,那时定向增发的价格只有7元/股,增资用于购买浪莎控股的核心资产(预计净资产收益率为30%)。
定向增发前,*ST长控总股本6000万股,增发后*ST长控总股本7000万股。
(1)此类被收购公司一般都是*ST类上市公司(包括暂停上市),历史包袱较重。
收购并经营此类公司的常见风险在哪里?
(2)为什么很多收购企业比较青睐上述破产重整方式?
(3)浙江浪莎控股收购的价值何在?
(假如该行业的合理市盈率为40倍)
案例三:
保理与应收账款融资
保理融资是国外银行广泛开展的一项中间业务,是指销售商通过将其合法拥有的应收账款转让给银行,从而获得融资的行为,分为有追索与无追索两种。
前者是指当应收账款付款方到期未付时,银行在追索应收账款付款方之外,还有权向保理融资申请人(销售商)追索未付款项;后者指当应收账款付款方到期未付时,银行只能向应收账款付款方行使追索权。
题目要求:
谈谈保理融资的理念以及应用
说明:
此案例由第三组的同学完成
案例资料一:
保理
一、中小企业出口保理融资案例
A企业为国内一家传统外贸服装出口企业,买家遍布欧美十几个国家,业务总量虽不大,但企业经营稳健,业务每年稳定增长。
08年全球金融危机后,欧美经济萎靡,企业倒闭风潮不断。
买家虽然仍然给A企业持续下订单,但买方付款的安全性、时效性以及A企业为组织生产而日益紧张的营运资金,深深困扰着A企业。
面对这种情况,民生银行提供了无追索权保理+催收服务,对于经民生银行核准的买家,民生银行提供买家付款的信用风险担保,对其余买家,则通过境外合作的保理商提供专业的账款催收服务,同时对卖方的应收账款提供一定比例的资金融通,使得A企业在金融危机的疾风苦中雨,仍然能够安全稳健发展。
二、国内保理案例
B公司为汽车零配件生产厂商,主要为我国几大汽车生产厂家供货,由于行业特性以及买家的强势地位,买家向B公司提出的付款周期为3-6个月,付款周期较长,公司必须补充流动资金,随着销售收入的增加,营运资金在生产各环节中占比随之增加,造成B公司流动资金紧张,为保证B公司的正常生产经营周转,满足市场需求,该公司希望可以融资来专门用于满足买家的采
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