某医疗器械装配企业生产计划最全解析.docx
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某医疗器械装配企业生产计划最全解析
某医疗器械装配企业生产计划最全解析
离散型加工企业的生产计划管理 i 目录 摘要......................................................................iv1引言...................................................................5离散型加工制造业特点..................................................5离散型加工作业与处理流程型作业的区别..................................5研究的主要内容和全文框架..........................................6所用到用专用术语的解释............................................6其它知识的初步介绍....................................................82生产与运营战略........................................................10生产与运营战略的含义.................................................10生产运营战略确定的重要意义...........................................103生产与运营系统设计....................................................13生产与运营系统设计的作用.............................................13生产能力决策计划.....................................................13资源布置计划.........................................................134综合生产计划..........................................................19综合生产计划概述.....................................................19综合生产计划与其它计划的层次关系及作用...............................19需求预测.............................................................19综合生产计划编制的各种方法...........................................205主生产计划............................................................21主生产计划概述.......................................................21物料清单.............................................................21主生产计划的编制.....................................................24粗能力计划及预算.....................................................266物料需求计划..........................................................30物料需求计划概述.....................................................30MRP的编制逻辑........................................................30一种安全库存的算法设计...............................................30库存ABC分类法.......................................................31经济订货批量.........................................................317车间详细作业计划......................................................33详细作业计划概述.....................................................33车间作业优先次序安排.................................................33瓶颈设备的计划...........................................33一种常规排法.........................................................34一种非常规排法.......................................................36车间拉动系统应用.....................................................378排队、通道和多模式系统................................................38生产过程的排队.......................................................38变异的生产过程.......................................................38通道和模式...........................................................389离散型计划管理与控制..................................................40控制的关键...........................................................40 ii 减少换模时间.........................................................40缺乏项目管理.........................................................41消防队救火...........................................................41盲目扩张或缩减.......................................................41人员配岗问题.........................................................41技术工艺支持不足.....................................................42出现生产问题难以区分责任.............................................42工艺工时不准.........................................................43没有BOM和MRP运算...................................................43信息和命令确认.......................................................44
研究的主要内容和全文框架 生产计划的各层次的关系 为了给各读者了解生产计划的各级层次的关系及作用。
分别用图和表做了说明。
在后面的章节中,会详细说明各计划层次及作用。
计划系统 战略层计划工厂级计划直 接综合生产计划与 生主生产计划产 相车间详细作业计划 关 工作计划 项目计划 成本计划 质量计划 的主要框架 在论述的生产计划中,主要是按生产计划所包含的内容来分类的。
即在中主要阐述战略层的生产与运营计划、事业部级别的综合生产计划、部门级别的主生产计划、车间级的详细作业计划、主生产计划产生出的物料需求计划。
正文按生产计划的内容分类为章节。
第1部分为引言。
第2部分简单介绍了生产与运营战略。
第3部分介绍了生产与运营系统设计第4部分简单介绍了综合生产计划 第5部分到第7部分详细介绍了生产计划的各种形式及方法。
第8和第9部分介绍了一些生产中的问题及解决方法。
所用到用专用术语的解释 管理术语 备货生产:
Make-to-stock,按“量”组织生产订单生产:
Build-to-order,按“期”组织生产加工车间:
JobShop或称为单件生产过程批量流程:
Batch或称为成批生产过程 装配线:
AssemblyLine或称为流水生产过程连续流程:
ContinuousFlow或称为连续生产过程按订单装配(assembly-to-order) 6 按订单制造(make-to-order) 按订单设计制造(engineering-to-order) 按过程的流动结构(Processflowstructure)分类加工车间(JobShop)或称为单件生产过程 主生产计划:
MasterProductionSchedule,简称MPS。
MPS是确定每一具体的最终产品 在每一具体时间段内生产数量的计划。
物料清单:
物料清单是说明一个最终产品是哪些零 部件、原材料所构成的,这些零部件的时间、数量上的相互关系是什么。
物料需求计划:
MRP是MaterialRequirementsPlanning的缩写,中文通常翻译为“物 料需求计划”,其含义是:
利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料需求的一套技术。
负荷:
是指为生产一个单位的主生产计划物料所需的对某个关键工作中心的准备和加工 时间,这个时间包括了对该主生产计划物料的所有经过此工作中心的子项物料的准备和加工所需的时间 机械专业术语 工作中心:
工作中心是各种生产能力单元的统称,也是发生加工成 本的实体。
将所有设备的总称,称为“工作中心”。
加工中心:
所指的加工中为具体的设备。
即ComputerizedNumericalControlMachine简称CNC,是机械设备与数控系统组成的使用于加工复杂形状工件的高效率自动化机床。
加工中心又叫电脑锣。
加工中心备有刀库,具有自动换刀功能。
具体介绍见附件。
线切割机床:
一种加工设备。
其原理是利用铜丝与金属工件之间的放电产生的 高温,使金属工件熔化,切割成形状。
产品:
所指的产品是指“形式产品”。
产品部件或零件组成。
标准件:
标准件是指结构、尺寸、画法、标记等各个方面已经完全标准化,并专业厂 生产的常用的零件,如螺纹件、键、销、滚动轴承等等。
部件:
若干装配在一起的零件所组成。
在机械装配过程中,这些零件先被装配成部件 ,然后才进入总装配。
某些部件在进入总装配之前还先与另外的部件和零件装配成更大的部件。
部件零件组成。
零件:
组成机械和机器的不可分拆的单个制件,其制造过程一般不需要装配工序。
图 表示了产品、部件和零件的层次关系。
零件一般一种材料组成,在一些特殊结构中,不可分割的几种材料组成的一种物品,也称为零件。
产品 部件 零件 图产品、部件、零件的关系 工序和工步:
工序指一个或一组工人在同一工作地对同一个或同时对几个工件所连续完 7 成的那一部分工艺过程被称为工序。
实际工作中,工序编号一般以5的倍数为准。
如工序05、工序10、工序15等。
工步指在同一个工位上,要完成不同的表面加工时,其中加工表面、切削速度、进给量和加工工具都不变的情况下,所连续完成的那一部分工位内容,称为一个工步。
工步组成工序。
表说明了工序和工步的关系。
表工序和工步表工序工步工序005车工步0051工步0052工步0053工步0054工序010铣工步0101工步0102工序015磨工序020抛光加工内容车端面车外圆车倒角割断铣上平面铣椭圆、铣外形磨平面抛光表面 其它知识的初步介绍 机会成本 机会成本是一种相对的概念,一个东西不能成为机会成本。
机会成本:
是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值;也可以理解为在面临多方案择一决策时,被舍弃的选项中的最高价值者是本次决策的机会成本;还指厂商把相同的生产要素投入到其他行业当中去可以获得的最高收益。
在生活中,有些机会成本是可以用货币来进行衡量的。
例如,农民在获得更多土地时,如果选择养猪就不能选择养鸡,养猪的机会成本就是放弃养鸡的收益。
“机会成本”的概念告诉我们,任何稀缺的资源的使用,不论在实际中是否为之而支付代价,总会形成“机会成本”,即为了这种使用所牺牲掉的其他使用能够带来的益处。
因此,这一概念拓宽和深化了对消耗在一定生产活动中的经济资源的成本的理解。
通过对相同的经济资源在不同的生产用途中所得到的不同收入的比较,将使得经济资源从所得收入相对低的生产用途上,转移到所得收入相对高的生产用途上,否则就是一种浪费。
机会成本所指的机会必须是决策者可选择的项目,若不是决策者可选择的项目便不属于决策者的机会。
例如某农民只会养猪和养鸡,那么养牛就不会是某农民的机会。
作为一个生产管理人员或生产计划员,必须要有“机会成本”的概念。
在考虑实际问题的时候,始终有“机会成本”旁敲侧击。
边际成本 边际成本指的是每一单位新增生产的产品带来到总成本的增量。
这个概念表明每一单位的产品的成本与总产品量有关。
定义得知边际成本等于总成本的变化量(△TC)除以对应的产量上的变化量(△Q):
总成本的变化量(ChangesinTotalCost)/产量变化量(ChangesinOutput)即:
MC(Q)=△TC(Q)/△Q或 8 MC(Q)=lim=△TC(Q)/△Q=dTC/dQ(其中△Q→0) 边际成本= 理论上讲边际成本表示当产量增加1个单位时,总成本的增加量。
定义边际成本含义的理是:
在经济中,有时候我们需要达到一个目标,越是接近目标,我们所需要花费的代价越大。
在实践中,计划员一定要考虑赶工的每一个关键工作的成本和时间的费用斜率。
其他书本的学习 若各位读者对本书学习之后仍有兴趣的,可以扩展看一下如下书籍:
离散数学、逻辑学、运筹学、项目管理学、经济学、统计学、管理学、生产与运营管理等。
另外,关于数据库的一些基础知识,作为计划员、生产管理骨干,也是必须了解。
比如:
第一范式、主键、数据类型等。
9 2生产与运营战略 生产与运营战略的含义 生产是指人们利用资源和工具创造产品和服务的过程,它既包括产品的生产,也包括服务的生产。
运营主要是指从系统角度合理配置、计划和调度人力资源,将输入转换为输出的过程。
生产与运营管理是指设计、运行和不断改进生产系统和供应链,以创造出有竞争力的产品和服务的过程。
生产运营战略确定的重要意义 生产与运营战略是企业战略的重要组成部分。
是企业为了实现总体战略而对生产与运营系统的建立、运行以及如何通过生产运营系统来实现组织整体目标而规定的行动纲领。
他决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective),是企业竞争力的重要决定因素。
如何实施生产与运营战略,在中就不再加以详细论述。
本人赞同大部分的教科书观点。
有兴趣的读者可另行参考其它文献。
在这里,本人主要介绍组织架构的确定。
虽然这不属于生产计划的范围,但是,于组织架构对生产计划有很大的影响,因此有必要对此做一些介绍。
当我们将中大型企业分解到工厂级时,就会发现,工厂的组织架构,一般采用以下几种方式:
直线型、职能型和矩阵型。
其中矩阵型有强矩阵和弱矩阵区分。
直线型一般用在规模很小的单位,比如员工只有20人,总资产只有50万等,因为规模较小,我们就不予以讨论。
主要就介绍一下职能型和矩阵型的组织架构。
职能制组织结构 职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。
如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作。
这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显:
它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象;另外,在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时,下级就无所适从,影响工作的正常进行,容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱。
于这种组织结构形式的明显的缺陷,现代企业一般都不采用职能制。
职能型组织架构如图 10
矩阵制组织结构 在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动,保证任务的完成。
这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,需要谁,谁就来,任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散,有关人员回原单位工作。
因此,这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点是:
机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来。
因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策,于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感,使他们增加了责任感,激发了工作热情,促进了项目的实现;它还加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构的缺点是:
项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为\会战\而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。
企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。
矩阵型组织架构如图:
11 第二项目第三项目第一项目(项目经理)(项目经理)(项目经理)营销 生产 技术 质检 在实际的工厂运作中,可以考虑以下70%条件满足的情况下采用强矩阵型组织架构。
1、公司固定资产总额达1000万以上的;2、公司高层领导不擅长离散型工厂管理的; 3、公司的产品大种类、大客户在2种以上的;4、主要设备数量足以支撑强矩阵架构要求的;5、项目或产品出现问题,难以区分责任的;6、不同项目间流程不一样,模式不一样的;7、技术、质量、生产几个部门经常出现矛盾的;8、技术力量薄弱,生产时经常出现技术性问题的;9、试制产品较多、范围广、时间长的; 10、流程繁杂,需要串行作业,时耗多而久的。
这里不推荐弱矩阵型组织架构的原因有:
1)、一般的矩阵型组织架构职能型组织架构挑选合适的人员担当,如果采用弱矩阵,则项目的各种事项和压力,仍集中在部门经理身上。
2)、采用弱矩阵,一旦项目出现问题,项目经理会以各种理推脱自己的领导能力。
3)、在实施项目中,项目经理不容易调配资源,影响项目进度。
4)、因为职责不明确,项目周期通常比正常的时间要长。
另外,如果采用矩阵架构,生产计划仍是一独立运作的,归口统一。
12 3生产与运营系统设计 生产与运营系统设计的作用 生产什么,生产多少,在哪生产,以什么方式生产,这些是生产与运营系统设计的四个基本问题,是需要公司高层慎重决策的长期生产计划问题。
是属于公司高层级别的战略计划。
离散型的生产与运营系统设计,在实践中主要考虑两个主要问题。
一是购买什么样的设备,二是这些设备应购买多少是适宜的。
这两点,众多的
图三爪卡盘示意图 两种类型的部件安装在加工中心上的结构如图。
主支三电座爪机 加工中心工作台面 主支四轴转台电座机 加工中心工作台面 图三爪卡盘和四轴转台安装示意图 在实际的生产和运营中,我们会根据MPS和MRP的运算结果,随时调整三爪卡盘和四轴转台的数量比例。
例如:
某月,某企业共有加工中心20台,其中,三爪类型的加工中心10台,四轴类型加工中心10台。
加工中心-三爪:
加工中心-四爪的比例为1:
1。
对主生产计划和粗能力负荷预算后,发现结果如下:
设备加工中心-三爪加工中心-四轴台数1010能力10001000负荷1800600主生产计划根据结果分析后,将结果告之生产部长,并责令生产部长将5台四轴类型加工中心改为三爪类型,从而保证生产。
改动后,加工中心-三爪:
加工中心-四爪的比例为3:
1。
柔性人力资源 在精益生产中,所倡导比较多的就是“柔性制造单元”。
我们认为,不但要从硬件上做到柔性,而且要从软件上做到柔性。
柔性操作员工就是软件应用的一种。
柔性操作员工,在实践中我们称为A、B、C角,是通过“轮岗培训”模式形成的。
当一个关键性岗位或瓶颈设备的操作人员,如果因个人或其它原因休息或离职时,将造成设备产能下降或无法运行。
基于这个考虑,要求对核心岗位或重要岗位,设置A、B、C角。
A是主要操作人员,B是首选替换操作人员,C是次选操作人员。
要求在公司管理时,对每一岗位都要设置A、B角。
当人员流动时,不必因为缺人操作而影响设备或工作的运转。
在机械加工中,通常会因为种种原因,某种设备只有1台,或很少几台。
操作员工也只有少数几个。
因此,有时候因为员工请假或离职,此项工序就无人操作。
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