施工管理手册.docx
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施工管理手册
发布令
《山东莱钢建设有限公司项目管理手册》已由公司审议通过,现予发布,自2016年1月1日起施行。
山东莱钢建设有限公司总经理:
2016年1月1日
目录
第一部分管理目标4
第二部分管理规范6
第一章总则6
1.1手册编制的背景和目的6
1.2编制的依据6
第二章项目管理机构7
2.1项目管理机构7
2.2项目管理职能7
2.3手册的使用及修订12
第三章项目组织管理13
3.2岗位设置与定编13
3.3组建项目部的程序15
3.4组建项目经理部的基本程序15
3.5建立工作联系15
3.6附件16
第四章项目施工生产管理17
4.1目的17
4.2职责17
4.3工作程序17
第五章项目技术管理23
5.1图纸管理与设计变更23
5.2施工组织设计与施工方案24
5.3科技研发和成果管理制度27
5.4技术交底与复核制度28
5.5施工技术总结31
5.6专业分包技术管理32
5.7检验、试验、检测与计量32
5.8工程资料管理33
第六章项目质量管理37
6.1质量计划37
6.2质量创优实施计划37
6.3过程监控37
6.4检验、试验、检测38
6.5样板引路38
6.6成品保护38
6.7质量投诉与事故处理39
6.8质量控制记录39
6.9质量分析与改进39
6.10分包质量管理39
6.11附表40
第七章项目安全与职业健康管理46
7.1项目安全与职业健康计划46
7.2项目安全生产管理运行控制46
7.3安全生产检查47
7.4应急管理与事故报告47
7.5项目安全生产奖罚与考核48
7.6附表48
第八章项目进度管理54
8.1开工管理54
8.2进度计划管理54
8.3现场协调及进度控制管理55
8.4项目经理月度报告56
8.5施工影像管理56
8.6生产统计管理57
8.7附表57
第九章项目物资管理63
9.1计划管理63
9.2采购管理64
9.3物资进场验收、检验、仓储及退场管理65
9.4物资消耗及盘点管理66
9.5甲供(控)物资管理68
9.6分包方物资管理69
9.7周转料具管理69
9.8物资成本管理71
9.9附表71
第十章项目设备管理74
10.1设备计划管理74
10.2设备进退场管理74
10.3设备使用管理75
10.3设备安装、拆卸管理75
10.4临水、临电使用管理76
10.5附表77
第十一章项目劳务管理84
11.1劳务实施计划84
11.2劳务分包合同管理84
11.3劳务作业过程管理85
11.4劳务分包商考评85
11.5劳务结算与支付85
11.6劳务纠纷及突发事件预防与应急处理85
11.7专业承包劳务管理85
第十二章项目环境管理86
12.1环境因素辨识、评价86
12.2环境管理计划86
12.3项目环境管理运行控制86
12.4环境检查与监测86
12.5 环境应急管理87
12.6附件87
第十三章项目经营管理91
13.1合同交底91
13.2专业分包91
13.3签证索赔92
13.4过程报量及进度款回收93
13.5分包结算94
13.6工程结算94
十四章项目成本管理95
14.1项目成本目标计划95
14.2目标成本动态管理95
14.3成本核算与分析95
14.4成本还原96
14.5项目目标责任书96
第十五章项目部信息化管理98
15.1信息化工作内容98
15.2信息管理责任98
15.3信息网络与安全管理98
15.4电子文件资料管理99
第十六章项目部综合管理100
16.1综合事务管理100
16.2文件管理101
16.3办公秩序管理101
16.4生活服务管理101
16.5对外联络、接待及重大活动管理102
16.6治安保卫工作102
16.7新闻宣传及危机公关103
16.8文化建设104
16.9附表105
第十七章项目法律事务管理106
17.1授权管理106
17.2风险管理106
17.3附表106
第十八项目收尾管理111
18.1收尾工作计划111
18.2现场清理111
18.3工程移交111
18.4工程资料归档及移交112
18.5项目管理总结与项目部撤离112
18.6工程保修与回访112
18.7附表113
第一部分管理目标
1.合同工期履约率92%以上;
2.项目施组编制、评审率100%;
3.总承包管理方案编制率100%;
4.顾客满意度92%以上;
5.顾客投诉处理率100%;
6.培训计划完成率100%;
7.技术资料归档率100%;
8.质量事故为零;
9.一次竣工验收通过率100%。
第二部分管理规范
第一章总则
1.1手册编制的背景和目的
近年来,公司所承接的大型、超大型项目越来越多。
这些项目具有体量大、涉及专业多、设计复杂、成本投入大、参建队伍多、施工难度大、业主期望值高等特点,这对项目管理的范围、质量、效率提出更高的要求。
为规范项目管理行为,充分发挥项目总承包管理优势,对建设项目全生命周期内的施工管理提出统一要求及考核标准,提升项目管理能力,全面实现各项管理目标,编制本手册。
1.2编制的依据
本手册引用以下文件的现行文件及规范:
GB/T50430-2007《工程建设施工企业质量管理规范》;
GB/T19000-2008《质量管理体系基础和术语》;
GB/T24004-2004《环境管理体系要求及使用指南》;
GB/T28001-2011《职业健康管理体系规范》;
山东莱钢建设有限公司相关管理制度。
第二章项目管理机构
2.1项目管理机构
2.1.1公司层级
项目管理委员会:
由公司班子成员组成,负责协调项目管理职能,确定并贯彻项目管理方针与目标。
项目管理职能部门:
负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。
2.1.2项目部
公司建立的一次性组织机构,代表公司进行合同履约,并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。
项目部组织机构建立:
工程中标后,公司根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求,进行项目策划并组建项目部。
项目部人员配备:
公司根据项目实施各阶段的实际情况,为项目部配备具有资格的合适人员。
项目分包队伍的引进与使用:
公司通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍,也可按照施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队,无论是综合性或专业性的作业队或分包企业,都应该保持集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。
2.2项目管理职能
2.2.1公司层级职能
公司层级承担的项目管理职能如下表(包括但不限于以下工作):
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
责任牵头部门
1
投标
项目启动
公司决定项目投标后
市场营销部
项目管理授权
项目启动时
市场营销部
项目营销策划
项目启动时
市场营销部
项目情况调查
工程投标前
市场营销部
项目现金流分析
工程投标前
公司
项目风险评估
工程投标前
公司
投标总结
工程投标后
市场营销部
2
合同
合同谈判及签署
工程开工前
商务合约部
履约保函或保证金
合同规定时间
财务资金部
合同评审
合同签订前及签订后
市场营销部
项目目标成本估算
合同签订后
商务合约部
合同交底
项目部组建后
市场营销部
客户关系管理
项目部组建后
市场营销部
项目管理责任书
与项目施组同步
工程管理部
3
组织
任命项目经理
启动时定人选中标后任命
公司/工程管理部
建立项目部
工程合同签约后
工程管理部
制定项目人员职务说明书
工程开工前
工程管理部
确定项目薪酬制度
工程开工前
人力资源部
4
服务
材料招标及采购
配合施工进度要求
物资设备部
分包招标及进场备案
配合施工进度要求
工程管理部
机械设备租赁或调配
配合施工进度要求
物资设备部
资金调配
配合项目资金收支情况
财务资金部
项目备用金及财务设账
工程开工前
财务资金部
项目技术标准及方案论证
工程开工前
技术质量部
项目法律事务
工程开工前
商务合约部
5
控制
项目施工组织设计
项目启动后
项目部/各责任管理部门
成本管理目标控制及预警
配合工程进度
成本合约部
进度管理目标控制及预警
配合工程进度
工程管理部
职业健康安全目标控制及预警
配合工程进度
工程管理部
环境管理目标控制及预警
配合工程进度
工程管理部
质量管理目标控制及预警
配合工程进度
技术质量部
物资管理目标控制及预警
配合工程进度
物资设备部
资金管理目标控制及预警
配合工程进度
财务审计部
项目履约控制
按合同规定
工程管理部
项目经理月度报告
月度
工程管理部
项目每日施工情况报告
每个工作周
技术质量部和工程管理部
6
监督
日常考核
月、季、年
相关部门
项目最终考核
工程竣工交付后
财务资金部
项目审计与监察
施工过程中及完工后
财务资金部
7
项目制度建设
建立标准化表格及格式文本
工程开工前
有关部
建立项目管理数据库
工程开工前及完工后
相关部门
8
项目保修
工程保修支持
保修期内
工程管理部
2.2.2项目部职能
项目部应承担的管理职能如下表(包括但不限于以下工作):
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
负责人员
1
经营管理
合同交底
施工过程中
项目经理、商务经理
签证索赔
工程开工前及过程中
项目生产、商务经理
合同履约
工程开工前及季度
项目经理
过程报量及付款申请
按合同规定期限
商务经理
分包结算
按照合同约定
项目经理
工程结算
按照合同约定
项目经理
2
组织管理
项目组织机构及职责
工程开工前
项目经理
项目人员岗位职务说明书
人员到岗前
项目经理
人才培养
按工程进度
项目经理
项目岗位考核
按照公司规定
项目经理
3
财务管理
制定资金收支计划
工程开工前
项目经理/会计
资金支付管理
按合同规定
项目经理
应收款项管理
按合同及工程进度
项目经理
成本管理
按工程进度
项目经理
4
技术管理
图纸及变更管理
根据工程进度
项目总工程师
施工组织设计及施工方案
工程开工前
项目总工程师
深化设计管理
根据工程进度
项目总工程师
临建的标准和现场总平
根据工程进度
项目总工程师
现场标准化策划
根据工程进度
项目总工程师
专业分包技术管理
根据工程进度
项目总工程师
检验、试验、检测与计量
根据工程进度
质检工程师
工程资料管理
根据工程进度
项目资料员
5
物资管理
计划管理
施工前及按工程进度
物资工程师
采购管理
按项目实施计划
物资工程师
物资进退场验收、检验及仓储
按工程进度控制
物资工程师
物资消耗及盘点管理
按工程进度控制
物资工程师
甲供(控)物资管理
按工程进度控制
物资工程师
分包方物资管理
按工程进度控制
物资工程师
周转料具管理
按工程进度控制
物资工程师
物资成本管理
按工程进度控制
物资工程师
6
设备管理
设备计划管理
开工前及按工程进度
物资工程师
设备进退场管理
按项目实施计划
物资工程师
设备使用管理
按现场实际情况
物资工程师
设备安装、拆卸管理
按现场实际情况
物资工程师
临水、临电使用管理
按项目实施计划
水电工程师
7
劳务管理
劳务采购
按现场实施过程
物资工程师
劳务分包合同管理
项目实施全过程
商务经理
劳务作业过程管理
项目实施全过程
技术、质量、安全工程师
劳务分包商考评
项目实施全过程
项目经理
劳务结算与支付
项目实施全过程
商务经理
劳务纠纷与突发事件预防
与应急管理
项目实施全过程
项目生产经理
专业承包劳务管理
项目实施过程
技术、质量、安全工程师
8
生产与工期管理
施工准备及开工管理
项目开工前
项目经理
进度计划管理
按工程施工进度
项目总工程师
现场协调与进度控制管理
按工程施工进度
生产经理
施工影像管理
工程开工前
资料员
项目经理月度报告
每月25日前
项目经理
生产统计管理
按照工程进度
生产经理
客户评价与维护
每年度
项目经理
9
成本管理
成本目标计划
开工前及每季度
项目经理
成本动态管理
按项目实施计划
商务经理
成本核算与分析
按合同每月一次
商务经理
成本考核与预警
按工程施工进度
商务经理
项目目标责任书
按工程施工进度
项目经理
10
质量管理
质量计划
开工前
总工程师
过程监控
项目实施全过程
质量工程师
质量验收
项目实施全过程
质量工程师
11
安全及职业健康管理
安全及职业健康计划
项目实施全过程
总工程师
安全生产管理运行控制
开工前及施工过程
项目经理
安全生产检查
施工过程
安全工程师
应急管理与事故报告
项目实施全过程
安全工程师
安全生产奖罚与考核
项目实施过程
安全工程师
12
环境管理
环境因素辨识、评价
开工后10天内
安全工程师
环境管理运行控制
项目实施全过程
安全工程师
环境检查与监测
项目实施全过程
安全工程师
环境应急管理
项目实施全过程
安全工程师
13
收尾管理
收尾工作计划
工程竣工前
项目经理
现场清理
按照工作计划
生产经理
工程移交
按合同规定
项目经理
工程资料归档及移交
工程交付后
项目经理
项目管理总结与项目部撤离
工程交付后
项目经理
工程保修与回访
工程交付后
项目经理
14
信息与
沟通管理
信息与沟通管理计划
工程开工前
内业资料员
信息网络与安全管理
工程开工前
内业资料员
电子文件资料管理
项目实施全过程
内业资料员
15
综合管理
综合事务管理(综合事务管理
计划、印章管理、文件管理、
会议管理、办公秩序管理、生
活服务管理、对外联络、接待
及重大活动、治安保卫工作)
工程开工前
(结合项目具体情况)
项目经理
民工工资监督发放及思想文化管理
工程开工后
项目经理
2.3手册的使用及修订
2.3.1使用
本手册发至公司级领导、项目管理职能部门,各项目部领导及主要人员。
本手册为企业内部文件。
2.3.2修订
本手册的修订由项目管理委员会负责。
第三章项目组织管理
3.1项目部编制标准
3.1.1采用劳务分包、专业分包的管理模式的施工总承包项目,参照社会同行业人员配置标准,按照项目大小合理配置项目管理技术人员,具体编制标准如下:
1.施工总承包项目(含公建、高层住宅、低密住宅)工程量在5-10万平米的项目,根据项目类别不同,项目部人员编制24-36人。
2.施工总承包项目(含公建、高层住宅、低密住宅)工程量在3-5万平米的项目,根据项目类别不同,项目部人员编制17-29人。
3.施工总承包项目(含公建、高层住宅、低密住宅)工程量在3万平米以下的项目,根据项目类别不同,项目部人员编制12-20人。
项目部可根据施工项目规模和项目部人员专业情况,调配项目部人员的结构和数量,部分人员可兼职其他岗位。
3.2岗位设置与定编
项目部人员编制标准
岗位
公建
住宅
合同额
高层
低密
5000万
5000-15000万
15000-30000万
3万平米
3-5万平米
5-10万平米
3万平米
3-5万平米
5-10万平米
1万平米以下
1-5万平米
5-10万平米
项目经理
1
1
1
1
1
1
1
1
1
项目副经理
0
0
1
0
0
0
0
0
0
项目总工
1
1
1
1
1
1
1
1
1
生产经理
1
1
1
1
1
2
1
1
2
商务经理
1
1
1
1
1
1
1
1
1
机电经理
1
1
1
1
1
1
1
1
1
商务工程师
2
4
5
2
3
5
2
3
5
质量工程师
1
2
2
1
2
2
1
2
2
土建工程师
2
4
6
3
5
6
3
6
7
物资工程师
1
1
1
1
1
1
1
1
1
安全工程师
1
2
3
1
2
3
2
3
3
技术工程师
1
1
2
1
1
2
1
2
2
行政专员
0
0
1
0
0
1
0
0
1
资料工程师
1
1
2
1
1
2
1
1
2
试验工程师
1
1
1
1
1
1
1
1
1
电气工程师
1
1
2
1
1
2
1
2
2
暖通工程师
0.5
1
2
0.5
0
1
0.5
1
1
给排水工程师
0.5
1
1
0.5
1
1
0.5
1
2
机电技术工程师
0
0
1
0
0
0
0
0
0
临水临电
0
1
1
1
1
1
1
1
1
总计
17
25
36
19
24
34
20
29
36
3.3组建项目部的程序
3.3.1组建项目组织机构的基本内容
1.提供拟派项目班子成员的有关资料
2.项目经理的任命;
3.项目班子的组建;
4.项目部《项目管理目标责任书》的签订;
5.项目人员职责分工文件的制订等。
3.4组建项目经理部的基本程序:
3.4.1工程管理部牵头拟定《项目管理目标责任书》→征求质量、安全、技术、物资、商务、财务、综合、党群部门的意见→提交主管领导审阅。
3.4.2综合管理部负责办理项目印章和准备必要的办公用品。
3.4.3工程管理部/综合管理部负责项目经理部的组建和项目班子的选配,并经主管领导审批。
必要时,项目经理可提出人员培训要求,由项目经理和综合管理部共同组织培训。
3.4.4市场营销部准备《工程承包合同》的全面交底,包括当时投标的有关文件、分部分项工程量计算书、合同谈判的技术方案、合约项目划分和分工界限等。
3.4.5党群工作部门负责项目经理部公司文化建设准备工作。
3.4.6项目人员调配:
人员调动由公司综合管理部牵头组织实施。
项目部收到调令后,组织员工在规定工作日内办理完工作交接手续;
3.4.7项目补充用工:
项目部不得自行聘用或使用补充用工。
因工作需要确需补充用工(包括保卫、炊事员、驾驶员等),由项目部报请公司综合管理部,由公司综合管理部根据规定办理。
3.5建立工作联系
项目经理要组织项目管理人员进入正常工作状态。
建立合理的组织机构,明确工作目标和职责分工,尽快形成组织机构文件。
文件包括:
机构设置、职责分工、联系方式、人员名册、及有关的通讯地址、电话、传真、传呼号码及电子信箱。
3.5.1组织机构及职责文件要在工程施工之前送达业主、监理、主要的分包商和公司综合管理部、工程管理部门、技术质量部等,以及各项目班子成员。
3.5.2当机构变动或人员调整时,要及时将变动的信息发至以上各单位和部门。
3.6附件
项目部主要成员简历表
姓名
拟任职务
工程名称及编号
专业技术职称
评定时间
职称证书编号
执业资格名称
等级
执业资格
证书编号
学历
专业
毕业时间
担任大型项目
以上项目名称
及职务
身份证号码
从事本岗位年限
工作简历及主要业绩:
第四章项目施工生产管理
4.1目的
确保施工(生产)过程处于控制状态,确保工程(产品)质量符合规定的要求。
4.2职责
4.2.1工程管理部牵头实施以下施工生产管理程序:
1、负责制订、实施、修改、完善本程序;
2、参与项目质量计划的审核;
3、检查工程项目施工全过程的控制措施;
4、在分管领导的领导下,负责分管范围内项目管理的其它工作;
5、依照分工负责,集中控制的原则,牵头组织技术、质量、安全、物资、人力资源等部门共同搞好施工过程的控制。
4.3工作程序
4.3.1施工准备:
1、市场营销部对项目主要人员进行合同交底;
2、施工准备计划
⑴项目技术负责人组织编制施工准备计划;
⑵工程部门审核施工准备计划,并协同项目组织实施。
3、质量计划
⑴项目技术负责人组织编制项目质量计划,并报技术质量部;
⑵技术组质量部组织工程、技术、物资等部门对质量计划进行审核。
部门经理审批质量计划。
4、施工组织设计和图纸会审按《项目的技术管理程序》中的规定执行。
5、临时设施准备:
项目部编制临建设施计划,经工程管理部批准后实施。
6、现场准备
⑴可接受建设单位委托,清除地上地下障碍物和平整场地;
⑵测量放线定位,设立永久性经纬座标和水平基桩;
⑶搭设经批准的生产、生活临时设施;
⑷按平面规划,接通水源、电源、铺设施工道路并保证通畅,做好排水;
⑸对全体员工进行质量、安全、计划、技术、现场管理的教育与交底。
7、其它准备
⑴建立健全经过批准的项目部的机构和管理制度;
⑵提出材料、构件、成品、半成品计划;
⑶提出施工机械、机具、架料模板等生产要素使用计划。
⑷办公用具、用品的进场、布置以及CI形象设计;
⑸文件资料、报表的准备;
⑹提出管理人员及劳动人员进场计划。
4.3.2开工管理
1、手续齐全,未经批准不准开工;
2、申请开工必须具备下列条件;
⑴有规划部门颁发的规划许可证、建管部门的施工许可证;
⑵已经过设计交底及会审的施工图并能满足连续施工的要求;
⑶整个工程或分阶段的施工组织设计及施工技术方案已经审批;
⑷合同或协议已签订;
⑸现场四通一平已完成;
⑹临时设施已满足开工前期需要;
⑺材料、构件、成品及半成品计划已落实,能保证连续施工;
⑻劳动力资源已经落实,部分已进场,经过体验并完成进场教育交底,且证件齐全。
4.3.3施工计划
1、施工计划的内容
⑴年度计划
a分阶段形象进度控制计划;
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 施工 管理 手册
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