第三章 组织环境与社会责任 习题一.docx
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第三章组织环境与社会责任习题一
第三章组织环境与社会责任习题一
一、单项选择题
1、一般环境包括()。
A供应商B替代品威胁C组织管理状况D政治环境
2、组织内部环境包括()。
A供应商B替代品威胁C组织管理状况D政治环境
3、任务环境包括()。
A政治环境B经济环境C组织管理状况D供应商
4、对于外部有众多机会,内部有强大优势的组织,易采用()。
A发展型战略B采取措施扭转内部劣势
C采用多角化战略寻找新的机会D设法避开威胁,消除内部劣势
5、对于外部有威胁,但内部有优势的组织,应采用()。
A发展型战略B采取措施扭转内部劣势
C采用多角化战略寻找新的机会D设法避开威胁,消除内部劣势
6、对于外部有机会,但内部条件不佳的组织,应采用()。
A发展型战略B采取措施扭转内部劣势
C采用多角化战略寻找新的机会D设法避开威胁,消除内部劣势
7、对于外部有威胁,但内部条件又不佳的组织,应采用()。
A发展型战略B采取措施扭转内部劣势
C采用多角化战略寻找新的机会D设法避开威胁,消除内部劣势
8、组织决策者忽视环境因素的变化,甚至抵制和反对环境,造成与环境的冲突,这种适应环境的方式是()。
A负面适应B被动适应C主动适应D创新适应
9、环境发生变化后,组织决策者不得不想办法适应其变化,这种适应环境的方式是()。
A负面适应B被动适应C主动适应D创新适应
10、组织决策者能够影响甚至创造适合组织发展的新环境,这种适应环境的方式是()。
A负面适应B被动适应C主动适应D创新适应
11、经济环境包括()。
A科技发展水平B社会经济结构C经济法律D科技体制
12、自然环境包括()。
A人口规模B人口结构C地理位置状况D社会风气
13、外部环境主要由一般环境与()构成。
A宏观环境B任务环境C组织文化D组织结构
14、社会环境包括()。
A科技体制B人口结构C社会经济结构D生态环境
15、外部环境对组织的影响是()。
A短期的B直接的C间接的D有利的
二、多项选择题
1、影响组织的外部环境实质上是一个()多维结构系统。
A稳定的B多层次的C复杂的D多主体的E不断发展的
2、宏观环境包括()。
A政治环境B管制机构C法律环境D战略同盟伙伴
E科技环境
3、微观环境包括()。
A政治环境B管制机构C法律环境D战略同盟伙伴E供应商
4、组织内部环境包括()。
A战略同盟伙伴B组织管理状况C顾客D竞争者E组织资源
5、在()情况下,供应商有较强的讨价还价的能力。
A供应商的产品有差别B供应商供应的行业重要C供应商须与替代品竞争
D供应商的产品无差别E供应商供应的行业无关重要
6、在()情况下,购买商有较强的讨价还价的能力。
A购买商的行业转换成本低B购买商的行业转换成本高C购买商的利润低
D购买商的利润高E购买商的集中程度高
7、在()情况下,现有企业之间的竞争会变得很激烈。
A行业的产品没有差别B没有行业转换成本C行业增长缓慢D有众多竞争者
E行业有较低的固定成本
8、决定新加入者进入障碍大小的因素有()。
A规模经济B资金需求C产品差异优势D转换成本E销售渠道
三、判断题
1、一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。
()
2、管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。
()
3、以空间为坐标,可将外部环境分为宏观环境、微观环境和组织内部环境。
()
4、外部环境影响和制约组织管理工作的质量和效益。
()
5、环境变动是多种因素作用的结果,环境的变动是有规律的。
()
6、任务环境对组织的影响特性表现为间接的、潜在的。
()
7、外部环境是组织可以控制的。
()
8、组织应采取的环境适应方式是主动适应和创新适应,主动适应是最理想的方式。
()
9、环境的不确定性是指环境变动难以预先确知。
()
10、外部环境主要由一般环境和宏观环境组成。
()
四、问答题
1.你认为一般环境和任务环境何者更为重要?
为什么?
2.试分析组织与环境的关系,两者间哪一方的影响力更大些?
请举例说明。
3.你是如何理解社会责任的?
工商企业应当承担社会责任吗?
为什么?
4.管理伦理指的是什么?
你是如何看待企业“生意经”的?
做生意能不讲职业道德吗?
五、案例分析题
案例1:
国际商用机器公司
20世纪60年代的大学毕业生把进入国际商用机器公司(IBM)视为最好不过的就业机会,IBM在增长机会和工作保障之间求得了极好的平衡。
它领导着计算机产业的发展,并且它从未解雇过一位员工。
今天,IBM已成为美国的第四大工业企业,它的产品范围从800美元的打字机到1亿多美元的数据处理系统,每年可创造640多亿美元的销售额。
但今天,IBM向雇员提供的不再是30年前那种高增长、高职业保障的机会了,因为今天的IBM正承受着文化的压力,这种文化更适合于IBM几乎垄断计算机工业的时期。
近年来,IBM面临着严峻的挑战。
由于越来越多的企业已转向购买高性能和高灵活性的个人计算机,使得对高利润率的大型计算机的需求减少了。
对IBM而言,不幸的是,PC机已成为可互换的大众化的商品,而且在几家主要的制造商之间展开了激烈的价格竞争。
PC机带来的利润流向了像苹果计算机公司那样的公司,它们不断开发创新产品满足日益增长的顾客需求。
如今,IBM只占有约25%的PC机市场,与20年前50%的份额形成了鲜明的对比。
1991年,IBM遭受了80年来第一次亏损:
令人震惊的28亿美元亏损。
看一下曾经有助于公司成功的因素,可以使我们更好地了解IBM当前的问题:
一种受到规则高度束缚的保守文化,以及对顾客服务的永恒承诺。
IBM的创始人,托马斯·沃森几乎为每一件事情都制定了规则。
深色西装,白衬衫,条纹领带是IBM的“制服”。
喝酒,甚至下班后喝酒也被禁止。
雇员们被要求接受频繁的调换。
今天,虽然规章制度的严厉性减少了一些,但保守形象还是一如既往。
具有讽刺意味的是,这种适用于IBM成长及温和竞争时期的保守文化,在现在动态的环境中已成为发展的主要障碍。
20世纪60年代-70年代,由于IBM提供了可预见的成长及就业保障而被吸引到公司来的一批人,现在也成为公司的负担,因为他们与当前所需的变革和创新的文化不相适应。
IBM的人员承诺顾客的服务。
公司的销售人员仍然是公司的骄傲,他们经过全面培训并掌握了丰富的知识。
大部分雇员在进入公司的头6周里都要接受公司的培训;每年,管理者至少花40个小时的额外时间参加研修。
尽管公司遇到财政困难,IBM仍坚持每年投入几亿美元资金用于教育和培训。
如果顾客购买的IBM的设备出现了问题,他们相信公司的销售和服务人员有能力解决。
但是强调服务却成了产品创新的代价。
尽管IBM的许多竞争者几乎每月都推出新产品,而IBM仍将“筹码”压在服务上。
这并不是说服务不重要,而是当市场不断要求创新并对创新给予很高的酬报时,IBM的文化仍集中在服务上。
IBM对其自身问题的反应是进行大规模的重组。
1991年,公司解雇了2万人;1992年又解雇了相同数量的员工,这种剧烈的重组已经司空见惯。
在所有这些场合,雇员的职务比先前降低了2个到3个等级。
你可以想象这些变化对IBM雇员所产生的影响。
公司原来享有工作保障的美誉,在那里从来没有人被解雇,突然这一切已成为过去。
如果你是一位年薪60000美元的市场研究员,虽然你的薪水没有受到影响,但你发觉自己是在传达室工作时,你的感觉如何呢?
这样的事情就发生在IBM公司,而且是在1992年。
问题:
1.在二十世纪九十年代,IBM公司的具体环境发生了哪些变化?
2.IBM的历史文化及环境中的改变是如何制约公司的高层管理层的?
3.你如何运用管理象征论来描述IBM的前期的成功和近期的困境?
案例2:
环境、生存与发展
任何企业都是在一定的环境下开展活动的,其生存环境的变化必然使其生存方式发生变化。
1.实际上,目前国内市场的竞争,尽管表现激烈,但远不能说是充分竞争,与完全市场经济条件下的竞争有根本区别。
首先,国内市场并不是充分开放的市场,外国产品进入我国市场的难度大,成本高;其次,不合理的投资限制降低了民营资本和境外资本的参与力度;第三,体制因素介入阻止了市场机制发挥作用,如政府通过税收减免、优惠货款等各种手段保护本地企业免遭淘汰。
所以我们看到的是在国外产品、国外企业没有平等、充分参与情况下的市场竞争。
2.我国将大幅度降低关税、非关税壁垒,电子则是优先开放的领域,其中属于“信息技术协议(ITA)”范围内的多数产品在两三年内进口关税将降为零,进口计划、许可证取消,外贸经营权放开,国外产品竞争力将因此大大增强。
而随着全球范围内的产业结构调整,信息电子企业将加速向我国转移,摩托罗拉、索尼、松下、三星、LG、西门子、飞利浦、诺基亚等都有今后几年内在中国进行巨额投资的计划。
我国在外商投资政策方面,也会放松甚至取消投资审批、股权比例、产品内销等的限制。
入世后,我国法律法规和投资贸易政策的调整,将为各类企业提供一种新的制度环境,那就是在市场经济基础上按照国际规则进行充分、平等的竞争,将导致原来制约市场竞争的体制因素弱化以至消失,从而对不同企业的竞争能力产生直接影响。
当环境发生变化后,我国企业的竞争力是否还实在。
下面从TCL的生产、营销、管理、品牌方面作出分析。
(1)生产规模。
TCL彩电产销量占全球市场的5%,国内数一数二,但似乎仍不能与索尼、西门子等巨头比规模经济。
2000年TCL销售收入205亿元(25亿美元),规模经济水平不算高。
国际同类企业飞利浦年销售收入300亿美元,松下600亿美元,三星400多亿美元。
由于一般家电制造业的利润越来越微薄,日本、欧盟的生产厂商正进行战略调整,把原来国内生产能力转到中国来,入世将使这种战略转移顺利进行。
包括TCL在内的国内家电企业面对跨国巨头,其企业的总资本实力和规模经济水平都无法与之相比。
(2)产品系列。
TCL四大产业中,彩电、电话机、手机、电脑、高档开关等产品在国内同行业中名列前茅,但产品的系列化有欠缺,尤其缺乏高端产品。
(3)生产技术。
这历来就不是中国家电企业的长项。
TCL拥有5个研发中心、700名研发人员,具有较强研发能力,在适应中国市场需求方面具有独特的优势。
(4)管理体制。
TCL拥有精干高效的管理团队和相对成型的管理体制,但似乎仍不能与在长期市场竞争中陶冶出来的跨国公司的管理体系和管理水平相比肩。
(5)营销网络。
TCL用了十多年时间、花了十多亿资金煞费苦心建立起来的国内营销网络,年销售额达130亿元,这是任何一个跨国公司目前没有,今后短时期内也不容易建立的。
但国外的营销网点却非常少,只在越南、印度等少数几个国家有布点,在世界主流市场如欧盟、北美等几乎是空白。
国外销售额2000年为5.14亿元,仅占21%,市场布局如此失衡,将成为TCL和其他国内家电业与国外公司竞争的重大缺陷。
若跨国公司以其全球市场为支撑在中国市场与我们竞争,我们将何以应对?
(6)品牌价值。
TCL已是国内名牌,品牌价值106亿元(12.8亿美元),得到了中国消费者的广泛认同。
但也得承认,与那些可能形成竞争的跨国公司相比,如IBM(电脑,527.5亿美元),诺基亚(通信设备,350.4亿美元)、索尼(家电,150.1亿美元)等。
TCL还远远不是一个国际著名品牌。
进行这样的对比分析,并非妄自菲薄,更不是不战而屈己之兵。
而是要让我们更加清楚地认识到,构成企业的环境及要素多种多样且是动态性的。
环境的变化必然给企业的生存带来影响。
扬长避短,充分发挥、挖掘现实及潜在的比较优势。
TCL应该在重新评估企业竞争要素优势的基础上,对企业资源进行战略性整合。
建立自己的核心竞争力,应是包括TCL在内的国内企业的企业环境与生存方式的战略性问题。
案例分析题:
1.上述案例中,我们对环境变化的反应如何,得出的关于我国企业生存和竞争力的结论对吗?
2.通过对TCL的分析,你认为当企业环境发生变化后,应该从哪些方面来分析环境变化给企业带来的影响,然后找到企业生存和发展的对策。
案例3:
开发新产品与改进现有产品之争
袁之隆先生是南机公司的总裁。
这是一家生产和销售农业机械的企业。
1992年产品销售额为3000万元,1993年达到3400万元,1994年预计销售可达3700万元。
每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时,袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间,袁先生召集了公司在各地的经销负责人,分析目前和今后的销售形势。
在会议上,有些经销负责人指出,农业机械产品虽有市场潜力,但消费者的需求趋向已有所改变,公司应针对新的需求,增加新的产品种类,来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生,对新产品研制、开发工作非常内行。
因此,他听完了各经销负责人的意见之后,心里便很快算了一下,新产品的开发首先要增加研究与开发投资,然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线,这两项工作约耗时3-6个月。
增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件,并根据需要对工人进行新技术的培训,投资又进一步增加。
袁先生认为,从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑,不断提出各种新产品的要求,却全然不顾品种更新必须投入的成本情况,就像以往的会议一样。
而事实上公司目前的这几种产品,经营效果还很不错。
结果,他决定仍不考虑新品种的建议,目前的策略仍是改进现有的品种,以进一步降低成本和销售价格。
他相信,改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格,将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。
因为,客户们实际考虑的还是产品的价值。
尽管他已做出了决策,但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
问题:
1.你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?
2.如果你是顾问专家,你会对袁先生的决策如何评价?
六、讨论题
1、对于你来说,社会责任意味着什么?
你认为工商企业应该承担社会责任吗?
为什么?
2、讨论这一提法:
“从长期来看,那些不以社会认为负责的方式使用权力的人将会失去权力。
”
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