企业人力资源管理师一级笔记第四章绩效管理.docx
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企业人力资源管理师一级笔记第四章绩效管理
第四章绩效管理
第一节绩效管理系统设计与评估
第一单元绩效管理系统总体设计
【知识要求】
一、绩效管理系统的组成要素与运行方式
(一)组成要素
1.考评者与被考评者
考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素,主要体现在绩效指标的制定阶段和
绩效考评阶段。
2.绩效指标
绩效指标是考评的内容,是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。
3.考评程序与考评方法
考评程序与考评方法是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽
带,不同的考评程序和考评方法的设计,使绩效管理体现出了不同的工作效率和管理风
格。
4.考评结果
考评结果是考评者依据考评方法和考评程序,对被考评者的工作业绩进行考评所取得
的结果。
是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
(二)运行方式
绩效管理系统的运行方式是横向分工与纵向分解。
横向分工是指绩效工作的展开按照
企业部门的业务分工不同,各自负责分内的工作,这是由各部门的职能所决定的,这体现
在绩效考评上。
纵向分解是由层层落实战略目标所决定的,这是使战略落实到实处的必要
工作,体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。
二、战略性绩效管理的内涵及特点
(一)战略性绩效管理的内涵
战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考
核评价,并辅以相应激励机制的一种管理制度。
(二)战略性绩效管理的特点
1.体现组织的战略性
2.战略管理与绩效考核的协同性
3.组织内绩效目标的一致性
4.完整的绩效管理过程
【能力要求】
一、绩效管理系统的结构设计
(一)绩效指标体系
(1)按照重要性的大小分为:
关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PRI)、工作态度指标(WAI)、岗位胜任特征
(PCI)、否决指标(NNI);
(2)按照企业层级可分为:
企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标;
(二)考评运作体系
(三)结果反馈体系
二、绩效管理系统设计的步骤
(一)前期准备工作
(二)绩效考评指标体系设计
(三)绩效考评运作体系设计
(四)绩效考评结果反馈体系设计
(五)制定绩效管理制度
三、战略性绩效管理系统模型的构建
(一)组织架构
(二)组织文化
(三)战略目标子系统
(四)绩效管理子系统
(五)战略性绩效管理工具
第二单元绩效考评指标体系设计
【知识要求】
一、经济增加值(EVA)
(一)EVA的体系
1.考评指标
2.管理体系
3.激励制度
4.理念体系
(二)EVA的优势
1.EVA评价的是经济利润,而不是以往的传统会计利润表上的净利润(就是我们所说的
会计利润),它只片面地考虑了债务资本成本,而没有对权益资本成本进行确认和计量。
2.EVA最大限度地缓解了企业利益相关者之间的矛盾,可以作为它们共同的目标。
3.EVA体系可以有效地控制管理者的短期行为,迫使其重视企业的长远利益。
(三)EVA的不足
1.EVA的概念、计算公式等尚未统一。
2.EVA的调整比较复杂,难度较大。
3.EVA指标本身的局限性。
二、绩效棱镜
(一)绩效棱镜的含义
绩效棱镜是新的绩效管理框架,描述了绩效测量棱镜的五个棱面,即利益相关者满
意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
(二)绩效棱镜的原理
要对组织绩效有一个全面的、深入的了解和考察,就必须要有绩效棱镜所提供的相互
关联的多维视角。
绩效棱镜理论的出发点是利益相关者,而不是企业战略。
(三)绩效棱镜设计
1.利益相关者的满意——主要的利益相关者以及他们的愿望和要求;
2.利益相关者的贡献——组织对利益相关者的要求;
3.战略——采取的战略要在能满足利益相关者要求的同时,也能满足自己的要求;
4.流程——能够执行组织战略的流程;
5.能力——能够运作组织流程的能力。
这五个方面为测量企业绩效提供了一个全面的综合的框架,在此框架内,从这五
个方面建立企业的绩效指标体系,可依次为开端构建企业的绩效管理系统。
第四章绩效管理
第一节绩效管理系统设计与评估
第二单元绩效考评指标体系设计
【能力要求】
一、关键绩效指标体系的设计
(一)战略地图
通过战略地图,可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”,即战略
地图中的内容。
每个衡量项目既是战略的重要组成单元,又是被衡量对象。
战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI,即根据地图对战略的分解,把战
略化为年度内的战略目标项目,再根据目标项目的实际情况,通过KPI来追踪目标的完
成情况。
(二)任务分工矩阵
战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定,但是为了完成企业的战略目
标,需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。
任务分工矩阵就是为了完成任务分工
而设计的工具,根据企业各部门的职责分工和业务流程,把战略地图中的战略性衡量
项目落实到各部门。
此矩阵的另一个作用是分解企业的KPI,使企业的KPI由部门层面完成,因为企业
战略目标的完成毕竟是依靠部门甚至是班组和岗位的努力。
(三)目标分解鱼骨图
也叫作“石川图”,它表示达到目的、目标的方法,因图形像鱼骨,所以叫鱼骨
图。
在质量管理中,鱼骨图还可以用来分析出现质量问题的原因,从管理
(Management)、人(Man)、方法(Means)、物资(Materials)、机械(Machine)、环境
(Environment)六个方面(被称为5M1E)查找原因。
在绩效管理中,通过运用鱼骨图进行目标分解,其主旨是将任务分工矩阵分解到
部门的工作任务,运用鱼骨图分解为部门KPI。
“鱼骨图”分析的主要步骤为:
1.确定部门(班组、岗位)战略性工作任务:
确定哪些因素与企业战略目标有关;
2.确定业务标准:
定义关键成功要煮(CSF),满足业务重点所需的策略手段;
3.确定关键业绩指标。
(四)关键绩效指标体系的内容和要求
1.关键绩效指标体系的主要内容
完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方
法、计分方式、考评周期等内容。
2.设计关键绩效指标体系的原则
在设计确定关键绩效指标体系时,必须满足以下5个方面的原则要求:
(1)明确性原则(Specific):
KPI必须是明确的、具体的,以保证其明确的牵引
性;
(2)可测性原则(Measurable):
KPI必须是可衡量的,必须是明确的衡量指标;
(3)可达成原则(Attainable):
KPI必须是可以达到的,不能因指标的无法达成而
使员工产生挫折感,但这并不否定其应具挑战性;
(4)相关性原则(Relevant):
KPI必须是相关的,它必须与企业的战略目标密切联
系,不然也就谈不上是关键指标;
(5)时限性原则(Time-based):
关键绩效指标必须是以时间为基础的,即必须有明
确的时间要求。
(五)关键绩效指标的分解
以上所制定的指标都关系到年度KPI,为了更好地跟踪年度指标的完成情况,保证
其顺利完成,有必要在时间的维度上对指标进一步分解
二、岗位职责指标的设计
岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”
归纳总结提炼而成的指标。
如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方,则应该划为KPI
的范围。
三、工作态度指标的设计
工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”,但是,即使态度不错,能力未
必全能发挥出来,并转化为业绩。
工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。
态度考评的重点是工作的认真度、责任度、工作的努力程度,是否有干劲、有热
情,是否忠于职守,是否服从命令等,
四、岗位胜任特征指标的设计
岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务,所应当具备或者达到
的核心能力素质要求而设定的考评指标,这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗
位胜任特征模型获得。
建立胜任特征模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系。
PCI是针对人员所设定的绩效指标,适用于对人的考评。
而其他指标既适用于组织
的考评,也适用于对人的考评,即使是工作态度指标(WAI),也可以用于对部门的考
评,这是PCI不同于其他指标的地方。
五、否决指标
否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标。
六、绩效指标库
在指标库中,每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来
源、计算方法、计分方法、考评周期等内容。
(一)编号
(二)名称
(三)定义
(四)设定目的
(五)责任人
(六)数据来源
(七)计算方法
(八)计分方式
计分方式不同于计算方法,它是根据计算方法得出的结果,赋予被考评指标的分
值。
计算绩效指标得分的方法包括五种;百分率法、区间计分法、O一1法、减分考评
法以及说明法。
(九)考评周期
按照时间周期的纬度,可以把所有绩效指标的考评分为年度、半年度、季度、月
度考评甚至是周考评和日考评。
第四章绩效管理
第一节绩效管理系统设计与评估
第三单元绩效考评运作体系设计
【知识要求】
一、绩效考评管理机构
考评的组织工作主要包括两部分,一是建立绩效管理工作组织部门,包括绩效管
理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组;二是绩效管理工作在企业展开
的组织工作。
(一)绩效管理委员会
委员会由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部
门的主要负责人组成。
(二)绩效日常管理小组
委员会下设绩效日常管理小组,可以由战略规划部、财务部、人力资源部组成。
(三)绩效考评管理机构的职责
1.考评模式的选择、创新与组织流程的设计
2.考评指标体系的设计
3.考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调
4.考评主体的选择与培训
5.绩效信息的收集与整理
6.数据统计分析和管理
7.考评结果的管理
二、绩效考评的组织实施规则
(一)横向分工
(二)纵向组织
三、绩效考评主体的选择
绩效考评主体是指对考评对象做出评价的人。
上级并不是唯一重要的考评者,也不是对员工进行考评的唯一的考评主体。
绩效考评主体由单纯的上级考评发展为多元考评主体.具体而言,考评主体可分为
组织内部的考评者和组织外部的考评者。
内部考评者包括上级、同级、下级,外部考
评者包括客户、供应商、分销商等利益相关者。
绩效考评主体选择的一般原则有以下三个:
1.绩效考评主体所考评的内容必须基于他可以掌握的情况。
2.绩效考评主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。
3.有助于实现一定的管理目的。
四、团队与团队绩效
(一)团队的概念
团队和一般意义上的工作群体是不同的。
团队是由两个或两个以上,具有不同技能,相互依赖的、承诺共同的规则,具有
共同愿景,愿意为共同的目标而努力,为目标的达成共同承担责任,并具有互补技能
的成员组成的群体,通过相互的沟通、信任、合作和承担责任,产生群体的协作效
应,从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。
(二)团队的特点
一般来说,团队具有以下四个特点:
第一,团队的主要任务是完成团队的共同目标。
第二,团队成员具有相互依存性。
第三,团队成员共同承担责任。
第四,协调对于团队的运作必不可少。
(三)团队绩效
传统的绩效管理,一般都是严格按照既定的部门与上下级关系来进行考核,而团
队由于其特有的目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性等特征,需要来自不同专业背
景、不同部门、承担不同职能任务的团队成员通力合作,共同达成目标。
(四)团队绩效与部门绩效的比较
团队绩效考核与传统的部门绩效考核的差别主要有以下几点:
1.传统职能部门只对个人进行考核,而团队绩效考核需要同时对团队和个人进行
考核。
2.传统的部门考核更关注结果,而团队绩效考核则更关注过程。
3.传统职能部门偏重于对个人进行奖励,团队须同时对团队和个人进行奖励。
【能力要求】
一、员工绩效考评的一般程序
(一)确定考评指标、考评者和被考评者
(二)明确考评方法
(三)确定考评时间
(四)组织实施考评
(五)核算考评结果
(六)绩效反馈面谈与申诉
(七)制定绩效改进的计划
二、不同类型指标的考评方法
(一)KPI与PRI考评
(二)PCI考评
对员工PCI考评可以分为以下几个步骤:
1.测评员工目前的胜任特征水平,绘制员工胜任特征水平线。
2.考察员工与其所在岗位的匹配程度。
(三)NNI考评
三、团队绩效考评的流程与方法
(一)客户关系图法
(二)组织绩效目标法
1.首先要界定几项团队可以影响的组织绩效目标。
2.如果团队能够影响这些组织绩效目标,接下来就要回答这样一个问题,即“团
队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标?
”
3.把这些成果作为分析维度井把它们添加到绩效考核表内。
(三)绩效金字塔法
可以通过回答以下有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔;
1.什么是整个组织的宗旨或功能?
组织要创建什么样的业绩?
2.要什么业绩来产生组织绩效?
3.在这些业绩中的哪几项是团队负责创建的?
(四)工作流程图法
工作流程图内含三个分析要素:
1.向客户提供的最终产品;
2.整个团队应负责的重要的工作移交;
3.整个团队应负责的重要的工作步骤。
四、团队绩效考评指标的确定方法
(一)团队绩效考核指标分类
团队指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标四大类
1.主要指标:
完成团队职责比较重要的指标,设置不同的百分比权重。
2.辅助指标:
重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标。
3.整体指标:
团队整体绩效指标。
包括职能实现类指标、团队建设类指标、业务
提升类指标、健康运作类指标、客户满意度指标等。
按团队职能侧重点不同设置不同
的权重系数。
4.否决指标:
各生产单位或有潜在安全风险的职能团队设立的“否决”指标,该
指标不占权重,但该项指标如果来达到标准,团队的整体业绩要扣减一定的分数,或
乘以一定比例的系数(数值在O~1之间)。
(二)团队绩效考核指标设计的流程
五、不同类型的团队绩效考评手段
六、跨部门团队绩效考评
首先.人力资源部门启动绩效考评工作。
然后,进入绩效考评环节。
这个环节分三个步骤进行:
第一步,绩效考评参考人对照预期计划、目标或岗位职责要求,对员工任务的完
成进度、质量以及季度工作中的优点和改进点进行考评,并在项目组内按照比例控制
原则给出考评等级。
第二步,参考人考评完毕,信息自动汇总到部门主管那里。
第三步,各大部门的人力资源管理委员会审计各部门考评结果及比例。
接下来,进行考评后的分层沟通和辅导。
此过程分以下层次进行:
1.各大部门负责人与各分部门主管沟通,结合分部门团队绩效,对考评结果、成
绩和改进点进行沟通,制定下季度目标;
2.各部门主管与项目经理沟通,结合项目组的绩效,对考评结果、成绩和改进点
进行沟通,制定下季度目标;
3.各项目经理与项目组成员沟通,结合上季度个人目标,对考评结果、成绩和改
进点进行沟通,制定下季度目标;
4.与被评为“需改进”的员工签订“绩效限期改进计划表”。
第四单元考评结果的反馈与应用
【知识要求】
一、绩效面谈的类型
(一)单向劝导式面谈
(二)双向倾听式面谈
(三)解决问题式面谈
(四)综合式绩效面谈
二、绩效考评结果的应用范围
(一)用于人员调配
(二)用于人员培训与开发决策
(三)用于确定和调整员工薪酬
三、绩效考评结果的效标作用
(一)用于计算人员选拔的预测效度
(二)用于进行培训评估
【能力要求】
一、绩效考评结果反馈体系设计
(一)绩效反馈面谈的程序
1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。
2.说明面谈的目的、步骤和时间。
3.讨论每项工作目标考评结果。
4.分析成功和失败的原因。
5.与被考评者讨论考评的结果,特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难
和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论,并达成共识。
6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论,提出培训开发的需求,共同为下一
阶段的员工培训开发工作设定目标。
7.对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论,提出具体的建
议。
8.双方达成一致,在绩效考评表上签字。
(二)绩效反馈面谈的技巧
在绩效面谈时,考评者(一般来说都是直接上级主管)应关注以下几方面的技巧问
题:
1.考评者一定要摆好自己与被考评者的位置,双方应当是具有共同目标的交流
者,具有同向关系,双方是完全平等的交流者。
2.通过正面鼓励或者反馈,关注和肯定被考评者的长处。
3.要提前向被考评者提供考评结果,强调客观事实。
4.应当鼓励被考评者参与讨论,发表自己的意见和看法,以核对考评结果是否合
适。
5.针对考评结果,与被考评者协商,提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
二、绩效考评结果的具体应用
(一)基于绩效考评的培训开发
(二)基于绩效考评的薪酬调整
第五单元绩效管理系统总体评估
【知识要求】
绩效管理系统总体评估的内容
对整体运行等状况进行详细深入评估的具体内容包括;
1.对管理制度的评估。
2.对绩效管理体系的评估。
3.对绩效考评指标体系的评估。
4.对考评全面、全过程的评估。
5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。
【能力要求】
一、绩效管理系统的评估方法
(一)座谈法
(二)问卷调查法
(三)查看工作记录法
(四)总体评价法
在评价中,应从以下内容人手进行调查研究与分析:
1.总体的功能分析,检查本系统在人事决策和员工开发两个方面实际发挥作用的
情况。
2.总体的结构分析,检查本系统从准备阶段到实施、考评、总结、应用开发等各
个阶段的实际运行情况。
3.总体的方法分析,检查本系统中所采用的各种考评方法的准确性、有效性、适
应性和可行性。
4.总体的信息分析
5.总体的结果分析
二、绩效管理系统总体评估的指标设计
(一)系统构建指标
1.高层支持程度.指企业高层对绩效管理系统的支持和参与程度。
2.转换条件的具备情况,指企业从绩效考评到绩效管理转换具备条件情况。
3.绩效管理系统构建目的的恰当性,指绩效管理系统构建目的是否恰当,是否切
合预期目标。
4.绩效管理系统层次划分的合理性,指绩效管理系统的层次划分是否符合企业实
际情况,合理性如何。
5.各层考评指标划分的合理性,指绩效管理系统各层的考评指标设计与划分合理
性。
(二)系统实施指标
1.实施绩效管理系统机会成本的大小,指实施绩效管理系统时,实施主体和客体
的机会成本有多大。
2.绩效信息客观完整的程度,指绩效管理系统的实施主体完整客观地记录下属工
作情况等绩效信息的情况。
3.考评公平公开的程度,指绩效考评内容、过程及结果公平公开程度。
4.绩效反馈的面谈满意度,指绩效反馈面谈双方的满意度以及面谈效果情况。
5.绩效改进方案的实操性,指绩效改进方案是否具有实际操作性、可达成性。
(三)系统整体指标
1.绩效管理系统内部各环节设置的合理性,指绩效管理系统内部各个环节的设置
是否符合企业实际情况,其合理性如何。
2.绩效管理系统各层次整合的有效性,指绩效管理系统各层次在实际实施过程中
的整合是否有效,情况如何。
3.绩效管理系统内部循环的有效性,指绩效管理系统是否形成了闭合的良性循环
体系。
4.绩效管理系统对绩效的改进提升程度,指绩效管理系统对企业的绩效是否有待
提升,提升的程度如何。
5.绩效管理系统与企业其他方面的关联程度,指绩效管理系统在实施过程中与企
业其他方面以及薪酬体系的关联情况等。
(四)信息系统指标
1.信息系统的经济性,指绩效管理信息系统的运行成本大小,即信息系统的经济
性。
2信息传递的及时性,指绩效管理信息系统在实施过程中传递信息的便捷和及时
性。
3.系统界面的满意度,指绩效管理信息系统界面简洁的友好程度,即用户对系统
界面的满意度。
4.信息系统的实用性,指绩效管理信息系统在实际操作中的实际运行效果和有效
性。
5信息系统的安全稳定性,指绩效管理信息系统在实际应用中的安全稳定情况。
第四章绩效管理
第一节绩效管理系统设计与评估
第五单元绩效管理系统总体评估
【能力要求】
三、绩效管理系统评估指标数值的计算
绩效管理系统评估模型中评价值的计算主要涉及三个方面;
一是绩效管理系统总体评价值,用于评价分析绩效管理系统整体运行情况;
二是绩效管理系统一级指标评价值,用于评价系统构建、系统实施、系统整体状
况和信息系统四个方面的设计和实施效果l
三是绩效管理系统二级指标评价值,用于详细分析影响绩效管理系统运行效果的
各个因素。
四、绩效管理评估问卷设计
绩效管理评估问卷是评估企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具
第二节平衡计分卡的设计与应用
【知识要求】
一、平衡计分卡的产生及其背景
(一)传统的绩效评价体系
第一,传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产(包括企业的专利权、商标权、
商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户的满意度等)的确认、衡量却难以
奏效,它只以财务衡量为主;
第二,对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率,而忽视了
企业外在因素,如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服
务的要求、企业的创新能力等;
第三,传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大,并且只看重短期绩
效,忽然企业长期需要。
(二)企业绩效评价理论与实践的变革
(三)平衡计分卡的产生
二、平衡计分卡的内容
(一)财务方向
(二)客户方面
(三)内部流程方面
(四)学习与成长方面
平衡计分卡四个方面的内容虽然各自都有特定的评价指标,但彼此之间存在着密
切的联系
1.财务指标是根本,而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上;
2.四个方面不是相互独立的,它们之间存在某种“因果关系”
三、平衡计分卡的特点
(一)外部衡量和内部衡量之间的平衡
(二)期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡
(三)定量衡量和定性衡量之间的平衡
(四)短期目标和长期目标之间的平衡
四、作为绩效管理工具的平衡计分卡
平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类:
结果性指标和驱动性指标,财务
指标和非财务指标,内部指标和外部指标。
结果性衡量指标,例如利润是衡量组织有效执行战略程度的体现,因此是“滞后
指标”。
相反的,驱动性衡量指标则是“领先指标”(如循环周期),它显示了过程中
的改变并最终影响了产出。
五、作为战略管理工具的平衡计分卡
(一)建立企业使命、愿景、价值观、长期目标
(二)对企业所处的内外部环境进行分析
企业可以从平衡计分卡的四个角度人手,分别运用SWOT分析、PEST分析、价值链
分析等一系列战略分析工具。
(三)制定企业战略目标
(四)战略执行与跟踪
(五)战略的评估与控制
【能力要求】
一、平衡计分卡的应用
(一)企业应用平衡计分卡的前提
1.企业的战略目标能够层层分解,并能够与部门、班组,个人的目标达成一致,
其中个人利益能够服从组织的整体利益。
2.平衡计分卡所揭示的四个方面指标(财务、客户、内部流程、学习与成长)之间
存在明确的因果驱动关系。
3.企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的
(二)设计与运用平衡计分卡的障碍
1.技术上的障碍
(1)指标的创建
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- 企业人力资源 管理 一级 笔记 第四 绩效