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IT项目管理制度规范整理
IT工程管理规范
信息技术部
2008-5
背景
为了改善信息技术部工程管理现状,提高管控粒度,推动工程任务顺利开展,保证公司利益最大化,特制定本规范,在遵循公司制定的招标管理办法下,进一步明确具体实施细则。
本规范是针对所有经过预算的IT类工程,重点管理工程策划与发布,计划与实施过程,变更控制与结项评估,建立标准化工作流程,后期将会根据执行情况继续改进相关管理方法。
工程管理基本内容
根据工程管理方法论,按照工程时序推进过程,工程管理主要分为工程定义与策划、工程计划与实施、工程控制与评估,这三部分的主要内容以及相互关系如图1所示:
•立项与招标
•确定工程人员与责任
•制定工程规则
定义、策划
计划、实施
•变更申请
•调控措施
•完成情况评估
控制、评估
•工作一览表
•责任矩阵
•沟通计划
•风险日志
•过程管理
反馈、变化、微调
•进度计划
•资源估算
•风险管理
•实施
图1工程管理综合框架
本规范着重明确工程定义管理、过程管理与评估管理,在过程管理中应用OPPM管理工具。
1工程定义与策划
工程定义与策划的主要工作内容包括:
完成预研、立项与招标等工作,明确工程成员及相关职责,制定工程规则。
1.1工作流程
1.1.1预研工作流程
根据工程发起需求情况,由需求发起部门与信息技术部相关人员(单纯IT工程,由信息技术部相关人员)组成预研小组进行调研分析。
对于预算额度小于200万元,填写IT工程立项申请单(表1);
对于预算额度大于或等于200万元的工程立项需求,必须提交预研报告,作为工程立项申请的依据,调研立项报告应包括内容(表2)。
表1IT工程立项申请单
工程名称
工程编号
业务部门:
工程启动负责人签字:
日期:
信息技术部负责人签字:
日期:
工程描述(可另附立项报告)
1简述业务需求和实现目标
2可行性分析
工程效益估算
IT
部
分
开发与推行成本:
硬件设备成本:
每年运营成本:
预测寿命:
总运营成本:
业
务部
分
直接KPI
财务影响
现状
目标
年度营运成本下降:
1人力:
2其他:
提高销售额
减免人员
工程实施
年度营运收入增长:
减少投资
其他
审核意见
工程管理
负责人签字日期:
信息技术部
负责人签字:
日期:
IT执行委员会
IT主任签字:
日期:
备注:
1)工程的每个改进目标需用现有的KPI进行量化;
2)内部开发的IT成本可根据以下原则进行估计:
内部开发人员数量×标准化量表(资深人员按1.8万人月、一般人员按1.2万人月);
3)年度的维护和基础设施费用有明确预估按照明确预估,如无明确预估按照约相当于开发成本的60%进行预估;
注:
对于硬件采购类工程,可以适当放宽预研标准,根据工程具体情况选择填写表中内容。
表2预研报告内容
工程名称
工程编号
业务部门:
负责人签字:
日期:
内部调研
1业务需求
明确详尽的需求说明
2预算说明
软件、硬件、系统等预算要求
3人力资源
不论内外部工程均需明确所需人力状况
外部
1供应厂商状况
供应厂商基本状况,产品特点、价格及服务质量等情况
2同业应用
同业应用状况,有无应用先例以及应用效果
3投资收益
具体阐述工程效益及其影响
其他
待说明事宜,包括相关法规、公司特殊需求等资料附件
预研工作流程如图2所示:
图2预研工作流程
1.1.2立项工作流程
按照公司目前要求,完成工程调研之后,首先由需求部门起草立项签报,并填写IT工程立项申请单(表1),经部门领导审批后流转至信息技术部,信息技术部接受业务需求部门的立项申请,由综合支持处工程管理岗归口受理并协调部门各处,在提出有关建议方案之后进行立项申请的报批工作,立项工作流程如图3:
图3立项工作流程
1.1.3招标工作流程
立项签报经公司领导审批同意后,根据公司招标管理办法,对于IT预算额度大于20万以上的工程必须进行公开招投标。
招评标小组由行政保障中心负责组织,包括财务部、法律部、业务部门以及信息技术部等相关人员。
图4商务工作流程
如上图所示,商务阶段的主要工作内容包括制定商务工作计划、招标准备工作、发标、开标、评标、商务谈判、中标签报上报、合同准备与签订。
商务阶段工作涉及各部门协同时,信息技术部由综合支持处工程管理岗归口协调。
1.2确定工程成员与职责
完成招投标工作后,经公司任命由相关部门领导组成工程领导小组,负责工程重大事件的决策与支持,是工程最高管理机构。
工程经理由工程领导小组任命,负责组建工程组。
工程组由相关人员组成。
质控小组与结项评审小组一般由原招标小组、业务部门、信息技术部工程管理岗及外部专家组成,负责工程阶段性成果评估与结项终验工作。
工程组相关人员职责如下:
表3工程角色与职责
角色
责任
工程领导小组
(1)成立工程组,任命工程经理。
(2)对工程经理提交的报告进行审核、决策。
(3)监督和支持工程经理进行工程日常管理工作。
(4)审批工程经理的各种申请。
(5)具有立项、终验和结项的权力。
(6)参与批准合同的权力。
工程组
工程经理
(1)向工程领导小组汇报工作。
(2)负责外包和采购管理、进度管理、风险管理、需求管理、推广管理和结项管理过程域,以保证工程目标的实现。
(3)拥有选择工程成员的建议权,监督工程成员的工作以及审批各种申请。
(4)负责工程过程中与各工程干系人的协调工作。
(5)负责工程团队建设。
(6)对工程组成员在工程执行过程中的绩效考核拥有考核建议权。
(7)发起和组织阶段性验收。
(8)合同执行。
需求负责人
(1)需求的制定者
(2)推广的负责方
(3)业务测实验收的主要参与者
技术负责人
(1)技术需求的制定者
(2)负责工程执行过程中的技术问题
(3)技术验收的主要参与者
工程成员
(1)工程执行成员,服从工程经理、需求负责人、技术负责人的相应管理
(2)对工程执行过程进行建议
质控小组
结项评审小组
由原招标小组成员、业务部门、信息技术部工程管理岗和外部专家组成。
(1)监督合同执行情况,负责阶段性成果评审。
(2)对工程的有形资产和无形资产进行结算,对工程进行综合评估,总结经验教训等。
立项以及招投标工作完成后,必须建立正式的工程小组,并按照后续工程规则进行发布。
1.3制定工程规则
工程规则是工程成功的基础,制定工程规则包括建立关键工作一览表、确立关键里程碑以及制定沟通计划。
1.3.1发布关键工作
根据合同内容,工程经理发布主要工作内容如下表所示,为工程及工程经理提供管理支持,建立工程经理的决策领导权:
表4工程关键工作概览
基本情况概览
工程名称
工程编号
预期目标
1
2
3
交付成果
1
2
3
工程组成员名单
角色
姓名
电话
手机
邮件
职责
部门
1工程经理
2技术实施负责人
3业务需求负责人
4成员
工作计划
里程碑事件
检查日期
交付物
1
2
3
例会频率(请在选项前打√)□周□旬□月□其他:
OPPM报送频率(请在选项前打√)□2周□4周(以日历月度为单位报送)
风控报告报送频率(请在选项前打√)□周□旬□月□其他:
工程经理签字:
日期:
1.3.2制定沟通计划
工程经理根据工程实际需要制定沟通计划,主要内容包括明确沟通方式以及确立例会制度,具体沟通方式一般包括日常沟通、请示、汇报、知会、通报以及工程会议,其中工程会议又分为日常会议、周例会、月例会等,工程经理提前将主要沟通内容、沟通目标、确定的沟通时间、沟通地点等主送参与沟通的具体人员,同时抄送直接上级领导。
会后要求形成会议纪要,主要内容如下表所示:
表5会议纪要
工程名称
工程编号
时间:
年月日
记录人:
参会人员:
地点:
会议主题
会议记录
计划任务列表
序号
描述
责任人
起止日期
状态
1
2
1.3.3明确沟通内容
IT工程往往涉及软硬件、网络、数据库、信息安全等各方面专业知识,因此要求工程组在工程过程中,对相应工作内容必须与专业职能处室及时确认与沟通,达成共识,如下表所示:
表6沟通内容
工程任务
沟通内容
涉及处室
应用软件
系统分析与设计、编码审核、技术测试
软件开发处
硬件、网络
硬件设备集成、网络架构
网络管理处
系统架构
系统架构与安装、数据库管理
系统维护处
信息安全
信息系统安全技术方案
合规与交流处
过程管理
工程管理
综合支持处
运维管理
系统后期运维
运营维护处
发布管理
软件版本发布
IT服务处
1.4工程关键工作报送要求
工程正式启动后一周内,工程经理必须向部门总经理报送《工程关键工作概览》(以电子邮件方式)并抄送综合支持处工程管理岗备案。
2工程计划与实施
图5OPPM-结构
信息技术部以OPPM为主要工程管理工具,工程经理定期完成OPPM报告(频率:
二周和(或)每月、或约定时间),并报送,OPPM工具如上图所示。
2.1OPPM填写说明—详细计划
1)确定工程目标,如下图所示。
图6OPPM-目标
2)任务分解,如下图所示,上部分是工程中主要业务工作的具体分解,在下部分列出工程过程中的相关管理工作。
同时判断任务与目标的关联性,用符号“”表示,每项具体任务至少有一个目标与之相关联:
图7OPPM-主要任务
3)进度计划,针对每项具体工作任务确定起止时间、应提交的阶段成果物、人员安排以及相应的责任,设定质量检查点。
图8OPPM-进度安排
如上图所示,一般情况下,每项任务具有唯一的主负责人,原则上外包商不应该担负主要责任。
此外应注意,如果某项任务在当月发生并且结束,则应该进一步细分时间单元,体现出任务进展的持续时间。
2.2OPPM填写说明—资源估算
根据初始进度表预测整个工程的资源需求,包括场地、物资、配套设施等,对工程成本进行估算,包括服务费用、设备费用、其它开销估算,如下图所示:
图9OPPM-费用
2.3OPPM填写说明—工程执行
工程执行阶段的主要工作包括根据工程计划方案推动工程实施,同时出具工程报告,在实施过程中的具体管理行为应包括:
1)工程执行情况跟踪:
如图10所示,采用OPPM对工程进度、工程支出以及预期目标实现情况进行持续跟进,已完成的用符号“”表示:
图10OPPM-工程执行情况
2)风险评估与跟踪:
以预研报告中的风险分析为基础,进行工程风险评估如表7所示。
同时在工程实施过程中收集、整理工程可能风险因素等,以此为依据对风险进行有效的跟踪与控制,定期形成风险日志,记录对风险的跟踪、集中管理和采取的应对措施。
当重大风险达到一定的风险等级后,形成工程风险管理报告。
表7工程风险评估与跟踪
工程名称
工程编号
序号
风险因素
风险描述
等级
发生可能性
影响
措施
1
IT能力
2
计划预见性
3
技术
4
运维/外包厂商
5
实施
工程总体风险等级:
工程经理签字:
日期:
2.4OPPM报送要求
各实施工程按照工程发布概要要求,工程经理定期(2周或每月,月度报送以每月25日报送或另行约定报送时间)以电子邮件形式向部门总经理报告,并抄送综合支持处工程管理岗备案汇总。
3工程控制与评估
工程控制与评估是工程管理中的回环反馈环节,通过监控工程实施过程与预期设定的偏差,采取有效的调控措施,尽可能减小偏差对工程整体的影响,同时将变动反馈到工程定义与计划阶段。
3.1工程调控
3.1.1调控内容
1)需求范围管理:
下图所示为工程实施过程中需求变更工作流程
图11需求变更流程
对业务需求部门提出的关联业务或新想法,工程经理要组织业务需求部门、供应商进行讨论分析并做出基本判断。
对于变更管理层次,需求变化小于原需求工作量的10%,并且不涉及合同金额变化的,在工程管理层解决;如涉及较大需求变更需报请工程领导层和(或)原招标小组同意后方可执行。
涉及变更在报送工程领导层同时,需抄送部门总经理和综合支持处工程管理岗。
2)计划变更管理:
当工程实施情况与预期计划方案发生偏差时,尤其是工程计划与原计划相比超过15%以上,则须提交计划变更申请表如下所示:
表8变更申请表
工程名称
工程编号
工程经理
变更申请人
申请日期
所处阶段
□计划□需求□概要设计□构建□集成
□系统测试□验收/交付□维护□其他:
变更分类
□计划□需求□概要设计□详细设计
□代码□其他:
需求分类
□功能□性能□安全性□可靠性□处理能力□容错性□数据完整性□数据过渡□系统权限
□其他:
变更对象
输入名称,版本,完成日期等信息
变更内容及理由
变更影响
变更申请的审批意见
工程经理
审批意见:
签字:
日期:
部门领导
审批意见:
签字:
日期:
需求部门
审批意见:
签字:
日期:
计划变更具体工作流程如下图所示:
图12计划变更流程
如果涉及合同金额变化或者重大合同变更,如人力、时间等要素超过预期计划量的20%,必须提交变更评估报告,评估内容包括变更背景,变更原因分析,变更影响分析并出具评估建议。
3.1.2调控层次
对于工程实施中出现的各类偏差,可以从不同层面采取调控措施,如下表所示:
表9工程调控层次
工程层
工程领导层
原招标小组
1)更改需求范围重新估算
2)更改任务分工
3)增加工程人员
4)延长工作时间
5)引进专家
6)更改需求范围(需求变化小于原需求工作量的10%,不涉及合同金额变化)
7)分阶段交付成果(工程时间不超过原工程时间20%以上
*以上各项不涉及合同金额方面
1)分阶段交付成果(明显延长工程时间超过原工程时间20%以上)
2)工作量转移或增加(明确工程工作量转移或增加,影响预算或涉及其他供应商)
3)减小工作范围(工程工作量减少涉及合同金额,提交成果物)
4)重大需求变更,涉及工程时间、合同金额,或需求变化超过原需求10%以上。
3.2工程验收
根据工程实施具体情况,参照《工程关键工作概览》中设定的里程碑检查点,由工程经理、质量控制小组、结项评审小组以及相关人员,在工程过程中各个关键环节组织评审验收,力求将可能产生的质量偏差影响控制在合理范围内,主要包括工程开发过程中的阶段性评审、生产上线之前的初验、试点运行验收以及结项终验。
3.2.1阶段性评审
在工程开发过程中,按照预先设定的质量检查点,由工程经理、质量控制小组以及相关人员对各阶段交付物进行验收,评审表内容如下:
表10阶段评审表
工程名称:
工程编号:
工程起止日期:
评审日期:
评审成员:
所处阶段:
□需求分析□系统设计□软件编码□软件测试□其他
评审情况:
(1)说明任务完成情况,阶段性交付物是否达到合同要求;
(2)评审发现的问题及建议;
(3)如果预期阶段成果发生变化,须特别说明。
签字
工程经理签字:
日期:
质量控制小组负责人签字:
日期:
3.2.2工程初验
工程所有预期工作成果完备之后,由工程经理组织相关人员初验工作,初验验收单如下表:
表11工程初验验收单
工程名称:
工程编号:
工程起止日期:
提请初验日期:
工程完成情况说明:
(1)工程完成概述,对照合同条款说明完成情况,阶段性交付物是否达到合同要求;
(2)说明工作阶段中发生的重大变更情况及结果;
(3)如果预期提交物发生变化,须特别说明。
工程经理签字:
日期:
文档验收
应交付文档名称
验收状态(√表示完备×表示缺失)
系统验收
测试内容
测试结果
功能测试
性能测试
压力测试
配置测试
安全性测试
恢复性测试
功能验收结论:
1参照合同中业务需求与需求变更结果说明系统是否满足使用部门要求及实际应用效果
2存在问题
业务需求负责人签字:
日期:
业务部门负责人签字:
日期:
技术验收结论:
(1)参照合同中技术要求说明软件系统性能是否达到各项技术指标;
(2)存在问题
技术负责人签字:
日期:
信息技术部负责人签字:
日期:
3.2.3试运行评估
初验通过后,选择有代表性业务的分支机构或业务部门试点安装上线,在生产环境下运行系统,以验证系统功能满足需求实现、可用行、稳定性、适用性等要求,是工程正式推广的前提。
表12试运行报告
工程名称
工程编号
软件功能满足需求的情况
业务处理的正确性
用户试运行评价
出现问题
解决方法
工程经理签字:
日期:
3.2.4工程终验
工程完成后,由工程经理提请终验申请,经工程领导小组同意后进行终验工作。
验收工作分为业务验收和技术验收,一般业务功能验收先由业务部门需求负责人验收,并由业务部门负责人最后签字验收。
技术验收先由工程技术负责人签字验收,最后由信息部门负责人签字验收。
凭验收单向财务支付终验款项,并进行结项。
工程经理将验收单复印件给综合支持处工程管理岗备案,验收清单如表13:
表13工程终验验收单
工程名称:
工程编号:
工程起止日期:
提请终验日期:
工程完成情况说明:
(1)工程完成概述,对照合同条款说明完成情况,预期交付物是否达到合同要求,如果预期交付物发生变化,须特别说明;
(2)说明工程过程中重大变更情况及结果;
(3)针对初验报告中出现的问题,说明具体解决情况。
工程经理签字:
日期:
业务验收情况说明:
(1)参照合同中业务需求与需求变更结果说明系统是否满足使用部门要求及实际应用效果;
(2)验收相关需求文档以及用户手册。
业务需求负责人签字:
日期:
业务部门负责人签字:
技术验收情况说明:
(1)参照合同中技术要求说明软件系统性能是否达到各项技术指标;
(2)说明业务峰值情况下系统的性能指标状况;
(3)验收相关设计开发文档,运维手册以及源代码与脚本文件。
技术负责人签字:
日期:
信息技术部负责人签字:
日期:
3.3工程评估
3.3.1工程完成情况评估
(1)工程基本实施情况评估:
工程结束一个月内由工程经理和质量控制小组共同完成工程审核,并由质量评估人填写工程实施情况评估报告,如下表所示:
表14工程实施情况评估
工程名称
工程编号
1职能审核
原来的要求
其他功能
模块名称
已完成预定功能比例(%)
模块名称
工作月份
变更申请批准(√)
2时间及资源
3文档(1=缺失5=高质量完成)
启动日期:
设计:
最初成本估算:
预期结束日期:
编程:
实际成本:
实际结束日期:
不足/超出预算的百分比:
测试:
不足/超出日程安排:
4总体工程评分
附工程评分计算公式
说明:
约在1~100分间,但在极端情况下,工程可以超过100分或低于1分
5签字
业务部门负责人:
日期:
工程经理:
日期:
信息技术部:
日期:
工程质量评估人:
日期:
(2)业务影响评估报告:
工程结束三个月内提交业务影响评估报告,按照业务实例重要性列出关键业务指标的改善情况,以及工程成果应用带来的财务影响:
表15工程业务影响评估
工程名称
工程编号
1关键业绩指标
预期关键业务指标
初值
目标值
实际值
1)
实现预期目标的总百分比:
其他因素对关键业绩指标的影响:
2总体财务影响
目标值
实际值
1)成本节省
2)收入增加
实现财务目标的总百分比:
3签字
业务部门:
日期:
工程经理:
日期:
质量评估:
日期:
财务部:
日期:
3.3.2工程完成情况总结
(1)工程实施情况总结报告:
根据工程实施情况评估报告,由综合支持处工程管理岗以半年为周期形成工程实施情况总结报告(表13),提交IT管理委员会及公司领导。
表16工程实施情况总结报告
工程名称
工程经理
总分
完成的要求
新功能
不足/超出预算百分比
提前/拖期百分比
(2)根据工程业务影响评估报告,由综合支持处工程管理岗以半年为周期形成工程影响总结报告(表14),提交IT管理委员会及公司领导。
表17工程业务影响总结报告
工程基本情况
业绩目标
财务目标
工程名称
业务部门负责人
工程经理
关键业绩指标
初始值
目标值
实现百分比
类别
目标值
实际值
实现百分比
工程***
成本降低
收入增加
工程***
成本降低
收入增加
4工程合同款项支付管理
4.1合同支付管理要求
1)工程费用付费时,需要在信息技术部内网上下载信息技术部费用支付登记表,报销人应严格按照表格详细填写内容,经高级IT总经理、处经理、预算专管员签字后与付费单据一起到财务登记付费,付费单据随支付登记表一起留存财务。
2)每一笔工程费用到财务支付时需填写支付登记表,并且需要预算专管员的签字,否则高级IT总经理不予签字、财务不予报销。
3)经办人在填写费用支付登记表时应在列支科目中注明此次付费属于资本性支出(硬件费用、软件费用、顾问咨询费)还是责任费用支出(推广费用、维护费用、顾问咨询费),财务及综合支持处会按照登记表中写明的列支科目进行登记
4)到财务付费时,如果登记表中填写的任何内容有所更改,应及时告知综合支持处,以免在综合支持处登记的台帐与财务不符。
5)如果超过合同约定的交付时间20%,财务、法律将审核支付条件和合同违约责任的要求。
特别注意:
IT专项中产生的差旅费不得以部门差旅费的名义报销。
4.2支付流程
根据财务要求,在工程立项时应在签报中体现该工程涉及的所有费用,如会议、培训、差旅、硬件、软件等。
第一次去报销会议或者培训或者差旅费用时应具备的文件有:
立项签报原件(财务需要留存),发票原件,报销单,费用支付登记表。
在第二次及以后的付费时应携带登记表(表中须填写工程名称、工程明细、签报名称、本次付款金额、付费内容)、发票、报销单到财务进行报销。
5工程文档管理
综上所述,在工程定义与策划、工程计划与实施以及工程控制与评估等阶段中,双方提交的工作成果大都是文档,因此高效的归档管理是保证文档完整,记录工程活动,总结工程
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