沙盘演练实训课程.pptx
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沙盘演练实训课程.pptx
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,沙盘演练实训课程,课程设计,二、课程价值,三、课程主体,一、课程简介,沙盘训练课程简介,一、简介大家在国内能看到的企业经营沙盘模拟课程大多是国外引进的,沙盘模拟课程在国外被统称为simulation课程。
由于是仿真真实商业环境而开发的,具有很强的实战性,所以被译作“沙盘模拟”、“模拟经营”、“商业模拟”等,其中“沙盘模拟”这一名称认可度最高,“ERP沙盘”是部分ERP软件厂商特别使用的名称。
Simulation课程可以分为棋盘类沙盘(boardbasedsimulation国内俗称“物理沙盘”)和软件模拟类沙盘softwaresimulation国内俗称“电子沙盘”)两大类。
在欧洲棋盘类沙盘受欢迎,而美国则更认同软件模拟沙盘。
第一代沙盘采用物理沙盘,手工操作。
第二代沙盘采用物理沙盘加execl表操作模式,也有采用参数设置纯电子沙盘。
棋盘类沙盘和软件模拟类沙盘结合的第三代企业经营管理沙盘系统。
沙盘模拟训练起源于美国哈佛,大学的MBA教学,是集知识性、趣味性、对抗性于一体的企业管理技能训练课程。
在上个世纪90年代,沙盘模拟培训开始在欧洲/日本和其他发达国家的企业界和教育界风行。
进入二十一世纪,沙盘培训逐渐进入了中国,并为广大的中国企业界精英人士所熟知,成为国内大中型企业内训和高校教学的最先进工具。
它通过游戏教学的方式让学生,在模拟企业经营决策的过程中,体验得失、总结成败,对企业的运作有一个感性认识。
诠释企业经营管理沙盘对抗训练,在沙盘模拟训练中,受训学员被分成6个团队,每个团队代表一个公司。
每个团队6-8人,各代表着CEO、财务总监、市场经理、生产经理和采购经理等管理角色。
每个团队经营一个拥有销售良好、资金充裕的虚拟公司,连续从事数个会计年度的经营活动。
通过直观的企业沙盘,模拟企业实际运行状况,内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作、绩效考核等多个方面,让学员在游戏般的训练中体验完整的企业经营过程,感悟正确的经营思路和管理理念。
诠释企业经营管理沙盘对抗训练,财务规划,采购,生产,诠释企业经营管理沙盘对抗训练销售,沙盘教具,沙盘教具,钱币R1原料,小桶,课程辅助手册,1、企业经营管理沙盘实训教师指导手册2、企业经营管理沙盘演练实训教程3、广告投入单4、对抗学员手册5、市场预测图表6、沙盘角色职责与任务,软件:
学生训练平台教师指导平台管理员控制平台,硬件:
60-80平方米教室7台联网电脑投影设备音响功放设备7组桌椅(含教师服务台)配版,学生训练平台,教师指导平台,管理员控制平台,参考实训课时分配序号内容实训内容,建议时,数,1,企业整体介绍(flash),以订单为主线,讲述企业的处理流程、理解企业的关键术语,1,2,规则介绍,企业经营管理模拟沙盘规则介绍,1,3,引导经营,企业教学年业务模拟经营(讲师带领学员模拟操作一年沙盘),2,4,4,5,第一年业务经营:
感性经营时代第二年业务经营:
理性经营时代,企业经营本质;企业如何盈利;企业利润增加的“关键”问题;如何评价企业经营的“好与坏”;为什么财务指标是根本经营战略的解析、产品市场细分、定位与信息技术;产品生命周期管理;产能的计算与销售的吻合;市场费用效益分析的作用,4,6,4,7,第三-四年业务经营科学经营时代第五-六年业务经营全成本核算时代,4,8,第七年业务经营:
化战略为行动时代,4,9,第八年业务经营:
全面信息化时代,:
企业产供销平衡的达成(以销定产,以产定购);科学的现金流预测;生产计划管理;物料需求计划管理;采购计划管理;现代化信息工具对企业全面计划运营的重要性:
费用成本效益、全成本核算策略;信息化工具对经营决策执行的监控;管理改进的动态实现;企业精细化管理与信息化竞争策略;人力资源管理;如何提升企业的“无形资产”价值;团队协作对一个企业的重要性,现代职业经理人的评价标准之一就是团队协作精神;创新与学习能力对业务流程的支撑意义信息化整合企业的“全面计划预算”;信息化展现企业的经营全貌;信息化沟通企业,4,10,总体点评,部门之间的相互理解;信息化加快企业管理改进;信息化解放企业的“生产力”;企业管理驾驶舱介绍;企业经营绩效综合分析;企业成功是各个业务系统综合业绩体现交流讨论实训心得,4,合计,32,沙盘训练课程价值,沙盘训练课程的价值,体验:
“在快乐中学习”,体验本身就是一种价值;,认识:
“在参与中学习”,由转变认知模式到转变态度,再到改善行为;,反思:
“在错误中学习”,发现优势和不足,及时调整方向和速度;,应用:
“练中学,学后用”,保持培训后“长期保存效果”。
沙盘训练课程的价值,拓展知识体系,提升管理技能传统教育划分了多个专业方向,学习者只能择其一而修,专业壁垒禁锢了学习者的发展空间和思维方式。
沙盘模拟是对企业经营管理的全方位展现,通过学习,可以使受训者在以下方面获益:
战略管理营销管理生产管理财务管理人力资源管理基于信息管理的思维方式,全面提高受训者的综合素质沙盘模拟作为企业经营管理仿真教学系统还可以用于综合素质训练,使受训者在以下方面获益:
树立共赢理念全局观念与团队合作保持诚信个性与职业定位感悟人生,实现从感性到理性的飞跃在沙盘模拟课程中,学习者经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程,把自己亲身经历的宝贵实践经验转化为全面的理论模型。
参与者借助沙盘推演自己的企业经营管理思路,每一次基于现场的案例分析及基于数据分析的企业诊断,都会使参与者恍然大悟,达到磨练其商业决策敏感度,提升决策能力及长期规划能力的目的。
财务管理领域:
企业资本的构成模型:
资产与负债和权益的关系企业赢利模型:
销售与赢利的关系、盈亏平衡点、企业盈利的定量分析“ROA、ROE”现金流管理理论:
现金流预算的重要意义、现金流预算的目的融资的理论:
控制融资成本,提高资金使用效率全面计划预算理论费用成本控制的理论(提高费用效率、扩大销售、降低费用分摊比例)物流管理领域:
VMI、产供销平衡(产销平衡、VMI销售计划-生产计划-订购计划-采购计划)生产管理领域:
产销排程理论、产能管理、JIT准时生产理论(看板)、设备投资与运行管理人力资源管理领域:
员工职业生涯管理、管理人员能力雷达、均衡理论、绩效考核团队管理领域:
团队的特征、团队发展的四个阶段,沙盘训练课程主体,课程设计,二、公司管理团队确定三、企业运营规则介绍四、电子沙盘引导五、企业经营竞争模拟六、现场解析与评价,一、公司背景介绍,一、公司背景,本企业长期以来一直专注于某行业P产品的生产与经营,目前生产的P1产品在本地市场知名度很高,客户也很满意。
同时企业拥有自己的厂房,生产设施齐备,状态良好。
最近,一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测,认为P产品将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。
为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展,他们希望新的管理层投资新产品的开发,使公司的市场地位得到进一步提升。
开发本地市场以外的其他新市场,进一步拓展市场领域。
扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率。
产品市场的需求预测,706050403020100123,4,5,6,7,8,P1P2P3P4,706050403020100,1,2,3,4,5,6,7,8,年份,P1产品由于技术水平低,虽然近几年需求较旺,但未来将会逐渐下降P2产品是P1的技术改进版,虽然技术优势会带来一定增长,但随着新技术出现,需求最终会下降。
P3、P4为全新技术产品,发展潜力很大。
股东期望:
投资新产品P2、P3、P4的开发,使公司的市场地位得到进一步提升开发本地市场以外的其他新市场,进一步拓展市场领域扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率,销售收入,+,36,0年初,资产固定资产,负债+权益负债,损益表,资产负债表,单位:
百万0年初,单位:
百万0年初,企业目前的财务状况:
二、公司组建A组B组C组D组E组F组,每个公司管理团队成员为68个人,浅谈企业的兴衰成败,成员及职能定位:
总裁CEO营销总监CSO运营总监COO财务总监CFO采购主管财务助理商业间谍信息主管,首席执行官(CEO),制定企业发展战略规划带领团队共同决定企业决策审核财务状况听取企业盈利(亏损)状况,提示:
活动中如果大家意见向左,由CEO拍板决定,营销总监(CSO),开拓市场:
稳定企业现有市场;积极拓展新市场销售管理:
预测市场制定销售计划;合理投放广告;根据企业生产能力取得匹配的客户订单;沟通生产部门按时交货;监督货款的回收。
生产总监计划的制订者和决策者,生产过程的监控者,负责企业生产管理工作协调完成生产计划,维持生产成本落实生产计划和能源的调度保持生产正常运行,及时交货组织新产品研发,扩充改进生产设备做好生产车间的现场管理,采购主管,编制并实施采购供应计划分析物资供应渠道和市场变化为企业做好后勤保障,财务总监(CFO),筹集和管理资金做好现金预算,管好用好资金支付各项费用,核算成本按时报送财务报表,做好财务分析,财务助理,日常现金收支管理定期审核企业经营状况核算企业经营成果制定预算对成本数据进行分类和分析,职能定位与职责,商业间谍监控竞争对手的情况明确竞争对手的动向,提示:
对于由实践经验的受训者来说,可以选择与实际任职不同的职位,以体验换位思考。
在课程进行的不同阶段,也可以互换角色,以熟悉不同职位的工作及流程。
职能定位与职责,信息主管,提供涉及到信息资源的各种决策信息跟踪、掌握先进信息技术对企业业务影响的动态,公司管理团队确定,确定最佳CEO人选,CEO对部门经理任命并授权,公司管理团队确定,疑人不用,用人不疑!
由CEO任命公司成员职务,并宣读职务职责股东会议商讨公司明天的繁荣发展!
命名你的公司,制定公司经营理念和目标,我是最优秀的企业家!
三、企业运营规则1、市场营销(CSO),销售会议与订单争取,每年初各企业的销售经理与客户见面并召开销售会议,根据市场投入按规定程序领取订单。
按每个市场单一产品广告投入量,企业依次选择订单。
如果该市场该产品广告投入相同,则比较该产品所有市场广告投入之和;如果单一产品所有市场广告投放相同,则比较所有产品,所有市场两者的广告总投入;如果所有产品,所有市场两者的广告总投入也相同,则根据谁优先提交的广告方案,谁优先选单。
市场模板与订单条件,P1P2P3,ISO9000ISO14000,本地市场区域市场,P4P1P2,P3P4,ISO9000,ISO14000,加急!
营销广告应分配到每个具体的产品和市场,其数量由放在产品上的钱表示订单下端的条件必须满足后方可接单,有加急要求的,若不满足罚款25%正常订单年底前一并交货即可,有加急要求的订单必须在第一季度末交货,现金,市场开拓:
开拓完毕之后才能进行“竟单”产品研发:
研发完毕之后才能上线“生产”品牌建设:
证书拿到之后才能广告“宣传”,可打广告,可以生产,可以拿单,市场开拓、产品研发、品牌建设操作规则示例,制定广告方案,企业目前在本地市场经营,新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场不同市场投入的费用及时间不同,只有市场投入全部完成后方可接单所有已进入的市场,每年最少需投入1M维持,否则视为放弃了该市场,交货给客户,市场投入完成后可领取相应的市场模板,取得ISO认证后在模板上做标识营销广告应分配到每个具体的产品和市场,其数量由放在产品上的钱表示订单下端的条件必须满足后方可接单,正常订单年底前一并交货即可,有加急要求的订单必须在第一季度末交货,若不满足罚款25%,2、财务总监(CFO),短期贷款与融资,短期贷款及高利贷期限为1年,不足1年的按1年计息贷款到期后方可返还贷款只能按照能被20整除的最大整数进行,长期贷款,长期贷款最长期限为6年,最短期限为1年,短期贷款及高利贷期限为1年,更新应收及归还应付账款,资金贴现在有应收款时随时可以进行,金额是7的倍数,不论应收款期限长短,拿出7M交1M的贴现费,支付上年度税金每年所得税计入应付税金,在下一年初交纳。
缴纳税金先弥补前5年的亏损,然后按照税前利润乘以25%取整计算得出。
支付行政管理费,行政管理费每季度末支付1M,支付维护费,除购买厂房、设备外,行政管理费、市场开拓、营销广告、生产线变更、设备维护、厂房租金、ISO认证、产品研发等计入综合管理费。
在生产的每条生产线每年计提1M的维护费,折旧,设备折旧按余额递减法计算,设备价值少于3M时,每年折旧按1M计,厂房不折旧,出售设备残值与帐面价值的差额计入额外收入/支出。
3、生产运营(COO),产品研发,新产品研发投资按季度平均支付或延期,但必须完成投资后方可接单生产研发完成前的市场投入计入营业外支出;两项认证投资可同时进行或延期相应投资完成后才能取得资格。
研发投资与认证投资计入当年综合管理费,产品界定:
钱币R1原料R2原料R3原料R4原料,每次采购某个品种原材料,6-10个11-15个16-20个20个以上,原料采购(每个原材料R价格1M)帐期5个以下现金1Q2Q3Q4Q,根据上季度所下采购订单接受相应原料入库,并按规定付款或计入应付款,用空桶表示原材料订货,将其放在相应的订单上,R1、R2订购必需提前一个季度,R3、R4订购需提前两个季度,原材料采购与下原料定单,生产线购买、调整与维护:
生产线购买价格安装周期生产周期变更周期变更费用维护费用出售残值,1Q,所有生柔产性线线都能2生4M产所有4Q产品,但1Q现有生无产线生产无新产品1M时/年可能需6M要变更变更费用应提前支付,最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品的标识投资新生产线按安装周期平均支付,全部投资到位后方可领到新的生产线,手工线半自动全自动柔性线,3Q,1Q,2Q,1Q,1Q,2Q1Q,生产线购买具体操作(以全自动线为例),自己领取生产线牌,放置到某个厂房位置,放置4个空桶,全自动,1Q,第一季度(领牌季度)投入4个币第二季度投入4个币第三季度投入4个币第四季度投入4个币,第五季度可以投入使用,所有投入放置设备价值区,当年设备价值当年不记提折旧,设备价值,资金短缺可以中断,不是将钱交给老师,现金,不同生产线的比较与分析,手工生产线,柔性生产线,半自动生产线,全自动生产线,灵活性,生产能力,产品,手工线半自动,全自动/柔性线,开始生产将原料放在生产线上并支付加工费,各线不能同时生产两个产品,手工线半自动全自动柔性线,3Q,1Q,2Q,1Q,1Q,2Q1Q,产品生产,成品物料清单(BOM),P1,P2,P3,P4,R1R1R2R2X2R3R2R32XR4在模拟沙盘中,对应成品的配方按以上图例展开,柔性线,手工线,半自动,全自动,2Q,3Q2Q,1Q,1Q,1Q1Q,上线生产操作示例(以P2为例),R1原,R2原,料库料库,现金,上线生产必须有原料,否则必须“停工待料”,空生产线才能上线生产,一条生产线只能生产一个产品,厂房购买、出售与租赁:
年底决定厂房是购买还是租赁,厂房可随时出售购买后将购买价放在厂房价值处,厂房不提折旧租赁厂房每年末支付租金,出售厂房计入应收款,厂房购买、出售与租赁,年底决定厂房是购买还是租赁,厂房可随时出售购买后将购买价放在厂房价值处,厂房不提折旧租赁厂房每年末支付租金,出售厂房计入应收款,现金,购买与出售厂房,购买:
从现金区取出现金放置厂房价值区,出售:
从厂房价值区取出现金放置应收帐款4帐期处,四、电子沙盘引导,做好准备,开始经营,厂房区:
A厂房价值32M生产线:
4条价值10M成品库:
4P1价值8M生产线:
4P1价值8M原料库:
4R1价值4M现金区:
价值20M应收款:
3Q9M4Q9M长债:
4Y20M5Y20M短债:
高贷:
行管:
变更:
维护:
营销:
租金:
折旧:
利息:
贴现:
税金:
期初盘面,销售收入,+,36,0年初,资产固定资产,负债+权益负债,损益表,资产负债表,单位:
百万0年初,单位:
百万0年初,企业期初的财务状况:
教学主体课程的不同阶段教师所扮演的角色,请做好准备现在由你们经营,五、企业经营竞争模拟,权责分明,服从指挥,保持良好的团队精神!
亲历亲为,不要怕犯错误,学习的目的就是为了发现问题,谁犯的错误越多,谁的收获也就越大!
郑重提示:
六、现场解析与评价,第一年,感性经营时代:
企业经营的本质:
企业利润的关键因素;市场战略和产品、市场的定位:
市场投入的效益分析;脑力激荡-如何才能拿到大的市场份额?
经营不成功的企业,多数是因为它的管理,团队不自觉地运用了“哥伦布式管理”方法:
走的时候,不知道去哪儿到的时候,不知道在哪儿回来的时候,不知道去过哪儿了,利息税金净利润,费用折旧,直接成本,银行,股东,销,售,未分配利润,政府,流动资产,固定资产,股东权益,短期负债,长期负债,企业利用一定的经济资源,通过向社会提供产品和服务,获取利润。
产品资产资本,关注!
1、企业经营的本质,开源努力扩大销售,扩大市场范围进行品牌认证合理广告投入研制新的产品研究竞争对手,开拓市场增加品种,盈亏平衡分析改进生产装置,增加新生产线研究生产组织,扩大产能,费用折旧利息税金净利润,直接成本,销,售,净利润,折旧利息税金,费用,直接成本,销,售,1、企业经营的本质,间接成本,增加毛利,原材料费用,加工费用生产组织广告开拓费用租金维护费用行政管理费用分摊利息贴现收益大的市场赢利大的产品竞争对手分析,直接成本,1、企业经营的本质节流尽力降低成本,费用,直接成本,净利润,折旧利息税金,销,售,净利润,费用折旧利息税金,直接成本,销,售,市场占有率分析,广告效益分析,第二年,理性经营时代:
产品需求的数量趋势分析;产品销售价位、销售毛利分析;市场开拓与品牌建设对企业经营的影响;企业偿债能力分析,客户,销售,规划,研发,生产,采购,供应商,库存,产品,产品,物料,物料,物料,需求,订货,技术要求,设计工艺,产品库存,设计工艺,需求,设计工艺,销售订单或预测,计划,计划,2、企业基本业务流程,财务以销定产,以产定料,以料的需求来驱动资金的良性循环,5、企业经营的规划,呼吸系统排泄系统咀嚼系统生殖系统,循环系统。
系统,采购库存生产运输制造委外研发销售,规划计划预测预算决策管理,信息系统物流系统资金系统,资金贷款应收应付税务利息,配称均衡经营规划的功能,所谓规划,就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。
哈佛大学商学院研究院教授迈克尔.波特,思维系统视觉系统,神经系统消化系统血液系统,配称均衡经营规划的功能,2、企业经营的规划,生产,流,程,设备,研合,发作,原料,资金,保证现有产品的运营预测市场趋势,做新产品研发,保证生产的正常运行保证订单的正常交货,变卖旧设备更新高效设备,充足的研发资金充足的流动资金适当的市场开发费用,加速存货周转减少库存积压保证生产的正产运行,防止停工待料,不断开发新市场市根据生产能力取得匹配订单场,市场细分目标市场的选择,M1M2M3,P1P2P3,选择性专业化,M1M2M3,P1P2P3,市场专业化,M1M2M3,P1P2P3,产品专业化,M1M2M3,P1P2P3,全面进入,M1M2M3,P1P2P3,单一产品集中化,目,工,的目具标市场选,指引销售队伍的方向时间,2、市场分析与定位,负债率与ROE成正比,你理解“借鸡生蛋”的概念吗?
总资产净利率1515,4,净资产收益率153040,你买谁的股票?
资产负债率,科学管理时代:
产品管理与成本控制:
定单的控制-以销定产、以产定购的管理思想;产品成本控制-产能改造和建设的意义;产销排程管理-根据销售定单的项目管理;存货周转率分析与JIT准时性生产理论,第,三,年,3、生产与运营管理,存货周转率JIT生产理论,库存积压,如何找销路?
3、生产与运营管理,什么是浪费?
生产加工中常见的效率等待、搬运、不良品、动作、加工、库存、制造过多、过早。
4、生产与运营管理,T,T,T,定货点,最大量定货点,正常加快,减慢,安全量,库存控制供应商库存管理:
VMI管理发出定单、进行催货,物料真实需求的确定靠缺料表按照过去的经验预测未来需求定货点法的实质补充库存要求保留一定的安全库存储备,传统定货点法,与库存信息,并对下游客户的库存调节作出快速,反应,最大程度地降低供需双方的库存成本。
供应商,零库存管理VMI“供应商管理库存”是目前国际领先的物流管理模式。
它要求供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产,产销排程销售驱动生产与采购,计划,体现销售计划的指导确定物料需求时间/数量/品种生产计划/引导采购的制定控制采购/生产订单的下达控制供应商的按时到货控制库存物料的入库和出库,控制,3、生产与运营管理,物料需求制造业供需链管理:
MRP,1,3,5,数量计划产出计划投入,MPS,MRP,MRP,R2,R3,U1,销售,生产,采购,独立需求P3,U2U32*U4相关需求,客户,供应商,供产销部门物料信息的集成销售生产库存,既不出现短缺,又不存在积压,210,410,610,10,10,10,3、你了解企业的产能吗?
产能是1,产能是4,产能是4,产能是2,全成本核算时代,量本利分析平衡盈亏点计算,第,四,年,收入曲线收入(元),销量(件),成本曲线,固定成本,销量(件),变动成本,总成本(元),量本利分析,盈亏临界点,盈利区,亏损区,总成本变动成本,固定成本,利润,收入总成本,(元),产量(件),影响单产品盈利的指标,企业盈利分析模型,4、调整你的战略,利润不足?
成本太高?
销售不足?
否,不充分,行业调整,是,行业空间?
充分,细分市场?
不够大,重新定位,不够强,内部改进?
没可能,对外合作?
有可能确定合作伙伴,成功,不成有可能功快速改进,没可能,成功,不成功,够大竞争能力?
够强加大市场投入,收入增加,是,控制成本,生产效率是否最优化?
资金成本是否最合理?
市场投入是否最合理?
成本降低,化战略为行动时代:
全面计划预算管理:
企业如何制定财务预算-现金流控制策略,如何制定销售计划和市场投入,如何根据市场分析和销售计划,制定安排内部项目管理如何进行高效益的融资管理脑力激荡-如何理解“预则立,不预则废”的管理思想,第,五,年,化战略为行动时代,人力资源管理:
如何安排各个管理岗位的职能如何对各个岗位进行业绩衡量及评估理解“岗位胜任符合度”的度量思想脑力激荡-如何更有效地监控各个岗位的绩效,第五年,预算执行控制分析,经过批准并发布的预算,进入预算执行的流程。
在预算执行中,预算不仅起到指和协调作用,而且还起到控制作用,尤其是对费用和资金的控制。
以预算为基准,对照实际执行的结果,考察预算差异和预算执行进度;在进行分析的过程中,考虑到异常因素,剔除异常因素后进行分析。
协助管理层提高管理效率与经营效益依赖于各级管理层的重视与有效执行制定严格高效的执行控制流程与制度,企业管理工具预算管理效果预算管理保障,全面预算作用与内容,为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图,为企业高层领导提供快速的、可靠的和科学的辅助决策依据实现对内部业务的快速沟通、处理和对外部市场的快速反应有效提高工作效率和质量,增强企业经营的计划性和监管性,理顺业务关系,统一数据源头,使业务流程化、规范化管理,激励,全面预算功能,协调,控制,沟通,规划,多层次战略规划、业务计划、财务预算多部门销售部、生产部、采购部、行政,多类型收入预算、费用预算、利润预算全过程预算编制、预算控制
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