绩效考核方案新编000.docx
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绩效考核方案新编000
绩效考核方案(报审稿)
一、绩效考核基本原则
1.每个项目均宏观管控,独立考核。
2.考核设两个维度:
业绩考核和行为考核。
业绩考核:
是确立奖金额度的根本,绩效奖金从房地产开发净利润中提取,当净利润低于预定目标值60%时无绩效奖金。
行为考核:
是确立奖金分配的基础,分管的业务完成情况、公司及地产管理中心制度遵守情况及到分子公司工作的状况。
3.分层级考核。
商业地产管理中心副总经理及以上管理人员考核权在集团和项目公司;部门经理及以下管理人员考核权在总经理和项目公司。
4.分系统考核
a、工程系统
(1)计划线;主要考核依据:
根据制定的地产中心年度工作计划分解执行计划情况,主要包括:
项目开发实际推进与经集团审批的开发计划对比情况;地产中心计划报批流程权限表审批内容完成情况;责任状签订完成情况。
(2)质管线;主要考核依据:
质量控制情况(上访投诉量、回访处理情况);安全事故率。
(3)装修线;主要考核依据:
项目开发实际推进与经集团审批的开发计划对比情况;质量控制情况;回访处理情况;安全事故率。
(4)内业线;主要考核依据:
岗职要求(详见岗位说明书)。
b、策划营销
(1)营销策划经理:
主要考核依据:
营销策划管理;销售完成率、回款率及办证率。
(2)营销专员:
二、考核维度指标权重
业绩:
权重60%;行为:
权重40%(所管系统业务完成情况考核权重20%,公司制度及地产中心制度遵守情况权重10%,分子公司考核权重10%)
2、绩效考核奖金提取原则
(一)、预定考核奖金基数
1.销售性物业预定绩效考核基数:
按各项目签订的《项目经营目标管理责任书》净利润之和。
2.经营性物业考核基数:
经营性物业面积×每平米单价(暂定每平米5-10元)的积。
(二)、最终考核奖金奖金
1、销售性物业+经营性物业项目:
销售性物业财务决算后的净利润提取值(提取值:
净利润×提取比率,提取比率暂定为3%)和经营性物业管理费用之和(h2)。
2、纯经营性物业项目:
竣工面积×每平米单价(暂定每平米5-10元)的积。
3、奖金分配原则
(1)奖金分配基本原则:
公平公正;科学合理。
(二)分配基本方法:
1、分配比例
总经理
%
工程系统(A)
%
营销系统(B)
%
工程副总经理
%
营销副总经理
%
计划经理(C)
%
计划专员
%
营销(策划)经理(G)
%
质管经理(D)
%
质管专员
%
营销专员(H)
%
装修经理(E)
%
装修专员
%
内业专员(F)
%
设计及其它
%
2、分配比例修正
奖金分配修正系数,无论绩效奖金还是行为考核奖金,都在分配比例的基础上进行二次修正。
表一:
大系统修正(表内数字为参考示例)
内容
系统
名称
工程系统
(A)
营销系统
(B)
各系统平均分
85
95
修正系数M
A/A+B(工程修正系数m1)
A/A+B(营销修正系数m2)
分配比例
各系统分配比例之和(A为n1;B为n2)
最终分配比例系数
m1×n1
m1×n1+m2×n2
m2×n1
m1×n1+m2×n2
表二:
线修正(表内数字为参考示例)
内容
系统
名称
营销策划经理
(G)
营销专员
(H)
各系统平均分
85
95
修正系数M
G/G+H(营销策划经理修正系数m1)
H/G+H(营销专员修正系数m2)
分配比例
各线分配比例之和(G为n1;H为n2)
最终分配比例系数
m1×n1
m1×n1+m2×n2
m2×n1
m1×n1+m2×n2
注:
1、总经理按考核所得奖金规定百分比提取;副总经理按所管系统平均分修正后提取;
2、奖金分配系数修正均以行为考核分数为基础;
3、表二以销售系统为例,工程系统也依此方法计算二次线修正及第三次线内修正系数。
4、奖金发放方法
1、业绩考核奖金
(1)、业绩考核奖金三年一个发放周期,第三年12月末为结算时间,次年1月中旬发放;
(2)、净利润记取按三年内已完成财务决算的项目之和(h1),未完成的项目计入下一个三年。
(3)业绩考核分值取三年内已完成财务决算的各项目行为考核平均分(p)。
(4)业绩考核奖金最终为:
(h1+h2)XP/100.
(5)业绩考核奖金发放比率依据行为考核分值修正后进行匹配。
2、行为考核奖金
(1)、行为考核奖金一年为一个发放周期,每年年底考核评定,次年1月中旬发放;
(2)、行为考核奖金为预定绩效考核基数的40%记取;
(3)、行为考核按每个项目结算,单系统或单线得分低于70分,该系统或该线无奖金。
(4)、跨年度项目行为考核奖金留取50%,在项目建设经营期结束的当年按实考核成绩与业绩奖金一同发放,另50%按建设经营期其它年度平均匹配(某项目2014年4月1日开工,2016年6月1日交付使用,则14年、15年行为考核匹配比例各为25%;16年为50%)。
(5)、行为奖金预发部分,在该项目结算后没有实现净利润指标,在其它项目抵扣。
五、奖金计取细则
A、业绩考核维度
1、销售性物业考核分值计算原则
净利润完成95%-100%,得分100分;每增减5%相应增减5分,上不封顶,低于60分无奖金。
2.经营性物业考核分值计算原则
经营性物依据开发成本额为基数,成本不超支得70分,每节约成本投入率5%考核增加10分;成本超支不得分。
B、行为考核维度
(1)、计划线业务考核
1、计划目标确定原则
(1)、根据集团批准的地产中心年度工作计划分解执行计划情况确定考核指标;
(2)、开工节点目标控制是前提;总节点(正常交付使用)目标控制是根本。
2、计划考核量化指标
(1)、项目开发推进计划与经集团审批的开发计划对比情况量化考核单独评分。
考核依据:
项目确立30天内,完成审批项目公司所报《项目前期工作推进计划表》;始末时间:
项目确立至项目开工(见表三)。
序号
考核内容
提前或滞后(日)
考核分值
1
土地摘牌前前期工作推进主要内容:
可行性研究报告、建造标准、交活界面、设计单位选择、施工图纸、消防审图、审图中心审图、总包单位选定、监理单位选定、图纸会审、开工手续、开工时间等。
+10及以上
105
2
-5≤T<+10
100
3
-5≤T<-15
90
4
-15≤T<-30
60
5
-30≤T
0
备注:
注:
(1)、受不可抗拒因素,影响开工时间,推进计划调整后需二次报批。
(2)、每个节点提前或滞后,加权得平均分;如果中间某些环节节点延迟,加权得分不足100分,但能够按计划节点开工,仍按100分计算分值。
表三J-B1
(2)、项目建设经营期开发节点实际推进与经营管理目标责任书对比情况量化考核指标表;始末时间:
项目开工至交付使用(见表四)
表四JB-2
名称
内容
对比情况
得分
考核分值
年度量化指标对比
提前10日以内
或滞后10日以内
100分
每增减10天增减5分
经营期量化指标对比
注:
此项考核分值低于70分,此项考核不计分。
备注:
1、因不可抗拒因素影响进度除外,不可抗拒因素除建筑法规定原因之外,还包括集团战略调整、项目外部环境变化以及其它不抗拒因素;
2、工程变更量超过5%及以上,10%以下,工程工期分值相应乘以1.05;工程变更量超过10%及以上,15%以下,工程工期分值相应乘以1.10;工程变更量超过15%及以上,20%以下,工程工期分值相应乘以115;工程变更量超过20%及以上,25%以下,工程工期分值相应乘以1.20;工程变更量超过25%及以上,30%以下,工程工期分值相应乘以1.25;工程变更量超过30%及以上,35%以下,工程工期分值相应乘以1.30;工程变更量超过35%及以上,工程工期分值乘以系数,依此类推;
3、每个节点提前或滞后,加权得平均分;如果中间某些环节节点延迟,加权得分不足100分,但能够按计划节点正常交付使用的,仍按100分计算分值。
4、本表同样适应于纯经营性物业装修改造工程装修管理,如满洲里酒店装修改造、满洲里书城等;在新建项目中,装修进度管理并进项目总进度计划中,装修与计划管理考核共用此办法。
(3)、依据OA办公自动化系统地产中心计划报批流程权限表审批内容完成情况(见表五):
序号
量化指标
计算方法
审批总数量
考核分值
1
合同审批是否按时
资金审批是否及时
OA报警次数
审批总量
100%得100分
每增减5%扣5分
2
合同审批是否合理
资金审批设否合理
不合理次数
审批总量
100%得100分
每增减5%扣5分
3
其它:
合同专用条款不利于保护公司利益,造成严重损失,如工程不能按期正常交付使用、无质保金、付款无发票等明显严重错误或资金审批造成超付等现象。
有经济损失的,超过10万元,此项不得分;未超过10万元,扣30分;未造成经济损失的,每次扣15分。
表五JB-3
(4)、经营管理目标责任书制订、签订量化考核指标(见表六),
序号
量化指标
提前或滞后(日)
考核分值
1
经营管理目标责任书项目土地摘牌后30天内完成制订、签订工作
+10及以上
105
2
-5≤T<+10
100
3
-5≤T<-15
90
4
-15≤T<-30
60
5
-30≤T
0
注:
本表同样适用于装修改造工程责任状签订管理,装修与计划管理共用此办法。
表六JB-4
(5)项目规划方案确立后15天内,完成《项目现金流分析阶段审核稿》审批及每季度初10日内修正量化考核指标(见表7)。
序号
量化指标
提前或滞后(日)
考核分值
1
1、项目规划方案确立后15天内,完成《项目现金流分析阶段审核
稿》审批;
2、每季度初10日内完成《项目现金流分析》修正工作。
+5及以上
105
2
-5≤T<+5
100
3
-5≤T<-10
90
4
-10≤T<-15
60
5
-15≤T
0
注:
本表同样适用于装修改造工程项目现金流管理,装修与计划管理共用此办法。
表7JB-5
(二)、质管线业务考核
a、质量考核目标
1、质量目标确定原则:
(1)施工合同约定的质量目标(详见施工合同);
(2)房屋建造及交活标准(详见地产中心审批的各项目房屋建造及交活标准);
(3)内蒙古地区住宅分户验收标准(详见相关验收表格)。
2、质量标准修订原则
根据项目环境变化,由商业地产项目管理中心确定是否修改工程建造及交活标准。
3、质量以项目开工建设至工程回访期结束(回访期自开业使用或竣工备案后两年计算)为考核周期。
b、质量考核量化指标
指标一:
投诉上访控制量化指标考核(见表七)
表七ZB-1
序号
量化指标
考核分值
1
无正常到集团或政府机关投诉上访
100
2
发生1件正常到集团或政府机关投诉上访事件
90
3
发生2件正常到集团或政府机关投诉上访事件
80
4
发生3件正常到集团或政府机关投诉上访事件
70
5
发生4件及以上正常到集团或政府机关投诉上访事件
0
6
发生1件及以上正常到集团或政府机关集体投诉上访事件
0
7
发生1件及以上正常到集团或政府机关严重投诉上访事件(社会负面影响较大、影响了房屋销售,造成直接经济损失5万元及以上)
0
备注:
1、正常投诉上访,是指确属工程质量或回访问题处理不当等我方原因,引发的业主上访投诉。
2、本表同样适用于装修线质管部分。
指标二:
工程回访处理情况(表八;ZB-2;略)
无非正常回访,正常回访处理100%,对应100分,每减1%相应减5分,正常处理率低于95%,不得分。
3、安全考核目标及方法
a、安全考核目标确定原则
(1)安全事故等级确定原则:
按照集团2013年9月颁布的《发达集团管理制度》第七章第10节第1条安全事故等级划分标准进行确定;
(2)安全考核以项目建设经营期为总考核周期;以项目建设年度为过程考核周期。
b、安全量化考核指标(见表九)
表九ZB-3
序号
安全管理量化指标考核
考核分值
1
施工生产“0”安全事故率
110
2
施工生产无重、特大事故,一般、较大事故率1%以下,0%及以上
105
3
施工生产无重、特大事故,一般、较大事故率2%以下,1%及以上
100
4
施工生产无重、特大事故,一般、较大事故率3%以下,2%及以上
85
5
施工生产无重、特大事故,一般、较大事故率4%以下,3%及以上
70
6
施工生产无重、特大事故,一般、较大事故率5%以下,4%及以上
55
7
施工生产无特大事故,重大事故一次,一般、较大事故率4%以上
0
8
施工生产无特大事故,重大事故二次,一般、较大事故率2%以上
0
备注:
1、事故率计算方法:
n=C/N,其中:
n为事故率;C为事故发生次数;N为项
目周期(以日历天计算)。
2、施工生产事故率每年5%以上或当期项目总投资5亿元以下发生三次重大安全事故或发生一次特大事故三者只要其中一个,该项目质管线考核分值为“0”,质管经理及专员该项目不计取绩效奖金;当期项目总投资5亿元及以上10亿元以下发生四次重大安全事故或发生二次特大事故三者只要其中一个,该项目质管线考核分值为“0”,质管经理及专员该项目不计取绩效奖金;当期项目总投资10亿元及以上100亿元以下发生五次重大安全事故或发生三次特大事故三者只要其中一个,该项目质管线考核分值为“0”,质管经理及专员该项目不计取绩效奖金。
3、本表同样适用于装修线直管项目安全管理部分。
(三)、其它指标行为考核维度
1、集团及地产中心管理制度执行情况、集团本部及分子公司(物业公司)配合情况考核指标(见表十)。
表十QB-1
序号
集团及中心制度执行与部门配合量化考核指标
考核分值
1
正确执行集团及地产中心制度,无集团本部及分子公司(物业公司)正常投诉
100
2
每年执行制度出现偏差,但尚不足受到处罚的情况1次,或集团本部及分子公司(物业公司)正常投诉1次
90
3
每年执行制度出现偏差,但尚不足受到集团制度处罚的情况2次,或集团本部及分子公司(物业公司)正常投诉2次
80
4
严重违反集团制度,并受到集团警告及以上处分一次或受到集团本部及分子公司(物业公司)正常投诉每年超过2次的情况或拒不接受集团、部门领导临时安排的其它合理性、应急性工作。
0
备注:
本项量化指标考核适合地产中心全体员工。
2、项目公司考核(分子公司责任状各系统考核指标完成情况)
地产管理中心各系统各线所管各项目公司对应业务得分,也计入地产管理中心行为考核,所占权重10%(表十一;QB-2;表略)。
七、综合考核
a、考核难度调整系数
由于管理难度同项目规模成正比,又与项目性质有直接关系,因此,有必要根据项目规模设定难度调整系数(表十二)
表十二TB-1
量化指标
调整系数(N)
当期项目总投资10亿及以上
1.15
当期项目总投资5亿及以上,10亿以下
1.10
当期项目总投资3亿及以上,5亿以下
1.05
当期项目总投资1亿及以上,3亿以下
1.00
当期项目总投资0.6亿及以上,1亿以下
0.98
当期项目总投资0.3亿及以上,0.6亿以下
0.95
当期项目总投资0.3亿以下
0.90
注:
当商业面积超过总建筑面积30%,低于50%时,调整系数为1.05N;当超过50%时,调整系数为1.1N。
b、地产中心业绩考核维度,也是奖金额度具体提取办法(表内数字为参考示例;见表十三)
表十三YB-1
内容
内容
项目
业绩考核维度
项目一
项目二
项目三
项目四
项目五
项目总投资(万元)
6500
18000
9500
6500
6500
预期净利润(万元)
1300
3600
1900
1300
1300
实际净利润(万元)
1500
3000
1800
1200
1300
净利润完成率
115%
83%
95%
92%
100%
考核分值
115
85
100
95
100
难度系数
0.98
1.00
0.98
0.98
0.98
各项目最终分值
112.7
85
98
93
98
业绩考核最综
得分
各项目最终分值之和/项目数=业绩考核最终得分
(112.7+85+98+93.1+98)/5=97.34
奖金记取基数
实际净利润之和:
1500+3000+1800+1200+1300=8800(万元)
经营性物业:
10万平米X5元=50(万元)
业绩绩效奖金
8800X3%X97.34/100=256.98;50X60%=30(万元);
最终业绩绩效奖金为:
256.98+30=286.98(万元)
注:
1、经营性物业奖金按净利润基数按3%提取;97.34÷100=0.9734得分系数;
2、无经营性物业则项目总投资即为项目开发总成本(项目开发建设总投资)。
c、部门经理以下管理人员行为考核计算方法
(1)计划行为考核维度(表内数字为参考示例;见表十四;KB-1)
内容
内容
项目
行为考核维度
项目一
项目二
项目三
业务行为考核维度
(量化考核指标平均分)
{(JB-1)n1+(JB-2)n2+(JB-3)n3+(JB-4)n4}/4
其它指标行为考核维度
(量化考核指标平均分)
(QB-1+QB-2)/2
行为考核分值
以上两项得分均值
难度系数
修正后分值分值
行为考核最终分值
各项目最终分值之和/各项目数量=考核得分
注:
业务行为考核按每项考核权重均等。
(2)、质安、装修、销售等均按计划行为考核维度(表十四;KB-1)模式进行行为考核维度分值计算。
d、副总经理考核分数是本系统平均分+其它性指标考核分数/2。
e、总经理考核分数是工程、营销系统平均分+其它性指标考核分数/2。
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