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财务通笔记
《老板财务通》课程笔记
2013年12月25日
一个优秀的企业家最重要的是责任。
管理升级的目的:
企业发展到一定时间,管理一定要进行升级。
最终目的:
增加利润,降低风险
做企业不能违背规律
开场:
财务到底是干什么?
财务不仅是做账、交税、管钱,而且是:
1、是一种管理的方法和工具;
2、是公司管理实现四个现代化的基础;
小公司营销作主导,大公司财务作主导。
什么管理才是好的管理:
1)管理目标化(结果导向)
如:
销售额、利润、人才培养、管理系统完善。
2)管理数字化(不要语文化管理)
如管理老师上课满意度:
到场率、睡觉率、玩手机率。
3)管理过程化
如长松业绩销售额管理
4)管理流程化(系统化)
要完善公司系统
3、是企业家转型的必经之路
企业家发展阶段:
1)职能型企业家
2)管控型企业家(不再做销售、研发等)
需要定战略、建机制、管控财务。
3)投资性企业家
一个优秀的企业家一定是半个财务专家;
一个优秀的总经理一定是个财务专家;
由企业家向资本家转型,
企业家买卖的是产品,资本家买卖的是公司。
一个优秀的企业家在财务管控方面应该掌握的几项管控:
1)投融资管控;
2)利润管控;
分给国家叫税、分给员工叫薪酬,分给股东叫分红
3)现金流管控;
4)运营管控;
5)税务风险管控;
6)财务人员管控;
财务管控应遵循的原则:
1)投资回报原则
2)成本领先原则
成本优势不一定让公司做的更大更强,但成本优势一定会让公司死在最后。
3)现金为王原则
4)风险可控原则
5)税务筹划原则
6)考核激励原则
如:
财务人员申请研发费用(研发费用150%加计扣除)
公是公,私是私,公司是公司
2014年1月1号开始,在座的企业家首先要把自己视为公司的员工,并提示公司财务总监把老板和公司分开。
税务违法责任-刑事责任
后面三个罪都和增值税发票相关,是红线,千万别碰
刑事责任判刑:
最高刑期无期
税款5000或10000起刑(骗税5000)至金额比较大(法官自由裁量,原来规定是10万),判刑3年以下。
金额比较大到金额巨大(一般指税款50万),判3-10年。
如果财务知情,并作为经办人,和老板同罪。
金额50万以上,10年-无期。
每增加5000或10000,刑期增加一个月。
什么是涉嫌虚开?
票流、物流、资金流不一致
例:
从A公司采购原材料,给A公司打款,A公司发货,三流一致。
如果票从B公司开过来,涉嫌虚开:
A公司没票,A公司从B公司买发票给你;
A公司没票,自己从B公司买发票抵扣;
例:
供应商高开票,500万的货开700万的票,改变单价(改变数量,导致物流不一致),付款700万(不建议付款500万,挂账200万)。
如果是交增值税的企业,采购原材料,不要发票,需要交17%增值税,国家不承认采购成本,还得负担25%企业所得税。
索要发票既是权利又是义务,不要发票承担偷税从犯责任。
偷税罪责任:
最高刑期7年;
偷税额度超过应纳税额10%以上,金额比较大判3年以下;
偷税额度超过应纳税额30%以上,金额巨大判3-7年。
可以花钱买罪的条件,需要同时满足,免于刑事处罚:
1)5年内第一次涉及刑法;
2)5年内被行政处罚不超过两次以上;
3)主动把税款、罚款、滞纳金交上;
税务稽查和税务局检查的区别:
检查分成稽查和日常检查,稽查由稽查局负责,一般比较严重
日常检查如催报催缴、纳税评估等不代表公司有问题,如发现重大问题,会移交给稽查局。
财务专业人士需要的品质:
1)忠诚忠诚是一种品格,而非一种态度,与对方无关;
2)专业
3)职业具备职业经理的能力;
某公司资产负债表上体现资产总额8000万,其中存货7200万,应付账款7000万,很容易被判定为购买发票。
中国的税务稽查局没有搜查权。
当资金流不一致的时候,需要取得三方抵债协议,如果不能签订,
至少要拿到A公司出具的盖有A公司公章的委托收款书。
如果收取现金,要开具现金收据,
收据格式:
现金收据
今收A公司交来货款XX万。
经办人:
XX(交钱人)
纳税筹划案例:
1、A公司在异地拿了一块地,后需要在异地成立一家B公司,
1)把地出售或者租赁给B公司,税费较高
2)投资给B公司,需要交契税3%。
3)重组(合并、分立),使用分立把A公司分解成B公司和C公司,需要备案,免税。
2、某客户销售设备,有安装服务,可以把1000万收入分解成600万设备款和400万安装服务款,从而把400万从增值税变成了营业税。
3、高管48万怎么发?
1)一月4万
2)一月2万,年终奖24万
两种发法交税不一样。
给老板一年发50万,交税10万,个人获得合法的40万。
假如不发,那么增加公司50万利润,需要缴纳12.5万企业所得税,剩余37.5万,如果老板需要拿走,需要缴纳7.5万个人所得税。
做大不一定是唯一的出路。
做一家小金豆(内功很好,利润率很好,规模不大),一般小众领域,未来养活整个家族。
做一家资源型公司(掌握资源,靠资源挣钱),为自己养老准备,一般投资大,回报期长。
做一家行业成长空间较大的公司。
X公司在ABCD规模不大的时候,X公司就是控股的空壳公司。
当ABCD规模大的时候,X公司将成为集团总部。
X公司注册地可以是:
1、北京、上海等一线城市
2、熟悉的地方
3、可以注册在有税收优惠的地方
X公司允许小马拉大车,建议超过ABCD规模的50%。
A公司挣钱分红给X公司,X公司不用交税。
X公司属于家族企业,不允许外人进入
投资需要考虑两个因素:
1、回报,2、风险;
投资回报率=利润/净资产(权益)
利润可以税前利润,也可以是税后利润,民营企业一般用税后利润,跨国公司一般用税前利润。
什么是净资产?
投资额有原始投资额和滚动投资额。
资产5000万,其中自己100万,借钱4900万;
资产200万,其中自己200万,借钱0。
资产5000万的比资产200万的掌握的资源更多。
待摊费用,如付了2014年全年的房租120万,一月份只能记账10万。
资本公积转增资本,需要缴纳个税。
资产负债表由两项构成:
一左一右,左边=右边,
左边=投资,右边=融资,
左边=资金占用,右边=资金来源
左边:
钱花在哪儿
右边:
钱从哪儿来
资产负债表是现金流动的静态结果表。
公司财务部应通过建立信用管理系统加强应收账款管理。
存货也是投资,没有回报,在保证不断货的情况下,存货越少越好。
占用资金、管理成本、报废成本,只有卖出去才有回报,
实际是打了捆的钞票扔在库房里。
固定资产也是投资
公司资源并没有全部在资产负债表上体现。
如:
品牌、营销渠道、团队
公司奶牛论:
一家企业好比一头奶牛,奶牛值钱和产奶量有关;
资产负债表相当于奶牛的肉;
利润相当于奶牛产的奶;
如果奶牛不产奶,就是肉值钱;
两头牛,肉相同,价格不一定相同,因为产奶量不相同;
两头牛,肉相同,产奶量相同,价格不一定相同,因为奶的质量不相同(比如有利润、没现金)。
现金流量表衡量产奶的质量。
两头牛,肉相同,产奶量相同,奶的质量相同,价格不一定相同,因为两头牛的风险不一样。
好的商业模式必须解决钱的问题。
例:
红星美凯龙实际一家商业地产公司,拿地、盖房、招租、抵押,再拿地、盖房、招租、抵押。
。
。
。
,迅速扩张,并解决了钱的问题。
市盈率法不是所有公司都适用,正常经营的公司适用。
=利润*市盈率
如:
去年利润3000万,市盈率一般在4-20倍,正常经营,即将要上市的公司一般会选择8-10倍。
利润可以使用未来年度的利润,签对赌协议,也可以是当前年度的利润。
财务投资要以个人名义投。
例:
投资某公司1000万,上市后变现5000万,
如果用X投资公司去买,则需要缴纳1000万企业所得税,老板继续拿走,则需要缴纳600万个人所得税,老板拿到2400万。
如果个人投资(或者合伙企业),需要缴纳800万个人所得税,老板可以拿到3200万。
X公司控股A公司,A公司即将上市,为个人套取资金,可在A公司老板个人也占股一定比例如5%,这样只要缴纳一次个人所得税。
IPO上市
资本市场比较喜欢的企业:
1)清晰的战略定位;
2)健康的管理系统;
3)健全有效的公司治理结构;
4)优秀的管理团队;
5)巨大的行业成长空间;
6)可持续的经营方式;
7)良好的资产质量和盈利能力;
8)良好的风险应对能力;
9)领先的竞争能力。
中国资本市场体系:
1)主板市场(上交所、深交所)
2)中小板
3)创业板(专门为高成长、高科技的企业准备)
4)新三板(2014年扩容,全国性的股份代办系统)
5)四板(地方性的股权交易市场)
公司上市后,将变得透明化,交税会多。
新三板只允许定向融资。
上市需要的外部机构:
1)券商、证券公司
2)律师、律师事务所
3)会计师,会计师事务所
利润管控
公司经营最大的风险就是亏损。
固定成本就是经营风险,固定成本越高,盈利门槛越高。
成本管理的重要思路:
把固定成本变动化
如:
创业型公司采用低底薪,高提成,成熟型的公司采用高底薪,低提成。
现金是动态的。
例:
长松PK文化,重庆总经理最终赢7.6万,但兑奖是先输后赢。
经营活动代表了一家公司自身的造血能力;
投资活动一般情况下小于0,说明公司有存在的必要;
发展的公司小于0,收缩的公司一般大于0;
投资活动相当于公司的献血能力;
筹资活动相当于公司的输血能力;
造血-献血+输血>0
例:
某公司以产定销,设备1000万,假设可以使用5年,5年后需要更新。
造血能力,每年100CC(每年100万),如果没有输血的情况下,公司面临困难。
造血能力,如果每年200CC(每年200万),5年累积1000万,公司勉强活着。
造血能力,如果每年400CC(每年400万),5年累积2000万,
献血可以购买设备2套。
国美营运资金:
应收账款0+存货0-应付账款(300亿)=-300亿
公司不需要营运资金,还多了300亿。
不需要营运资金的两种情况:
1、买完材料先不给钱(应付账款账期要长)
2、先收客户钱然后再买材料(应收账款账期为负)
假设企业2013年销售规模1亿,2014年定销售目标2亿,
现金池按10%留取1000万,营运资金3000万(应收2000万,存货3000万,应付2000万),固定资金需要1000万。
预测2014年现金池留取2000万,营运资金6000万,固定资金需要1500万,资金需要增加4500万。
4500万哪里来?
如果利润率10%,则内部融资2000万,还需要外部融资2500万。
如果2500万外部融不来,降低企业发展规模。
《财务系统班》
区别于财务通,侧重方案讲解
时间:
6天5晚(3+1+2)
地点:
北京、广州、杭州
课程构成:
原理108个、53个方案、148个工具、48个制度
优惠价格:
8万
人数:
2人(决策者+财务核心人士)
《老板财务智囊》
一年时间内上门16人天,日常时间电话、邮件沟通。
价格:
30万/年
企业应建立八大系统:
战略系统、组织系统、财务系统、营销系统、供应链系统、品牌系统、文化系统
《组织系统班》
时间:
6天5晚
主讲老师:
贾长松老师
优惠价格:
8万/2人
《美国战略班》
时间:
15天
包含商务考察(google等公司)、上课等
竞争战略、职能战略、文化、营销、产品战略等等
优惠价格:
20万/人,包含美国的吃饭住宿等,每加一人加9万。
《营销系统班》
购买方案:
A:
《财务系统班》+《老板财务智囊》=33.98万
优惠:
财务系统班送一人,即3人。
允许复训。
B:
组织系统班+财务系统班打包15万,24小时内赠送价值1.48万财务工具包一个,财务系统班送1人。
C:
《组织系统版》+财务系统班+战略系统班打包33万,24小时内赠送价值1.48万财务工具包一个,财务系统班送1人。
系统班报名企业:
1、年销售3000万以上
2、企业发展较快
CEO管战略、管人,相当于半个董事长+半个总经理
CFO管钱,监控运营,对董事会负责
CHO
CSO
COO管事(产、供、销),相当于总经理,相对权利小些。
CTO
采用英美系设计,三权分立,董事会权利最大,没有监事会;
总经理、董事长等属于德日系,有监事会;
应收账款周转率(月)DSO
投资回报率=利润/净资产=30%
=利润/收入*收入/总资产*总资产/净资产
=销售利润率*总资产周转率*财务杠杆
=5%*3*2=30%
=30%*0.5*2=30%
=10%*1.5*2=30%
=5%*1*6=30%
财务人员要求:
忠诚,
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