龙湖-龙湖培训发展体系.ppt
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,培训发展体系介绍(作为人员管理技巧培训的预备内容),本部分内容的目的,培训之后,参训者应了解什么是培训发展体系高效培训发展体系有什么特征龙湖培训发展体系的主要模块职业等级体系及职业路径之间的关系人员管理技巧与培训发展体系之间的关系,关键词:
高效培训发展体系的特征;培养目标;培训发展策略;职业等级体系;核心工作;支持性工作;分公司总经理培养标准;职业路径;工作及发展计划;培训课程体系;等,内容,培训发展体系的定义高效培训发展体系的价值以及其特征为什么龙湖需要一个高效的培训发展体系龙湖培训发展体系的设计目的策略龙湖培训发展体系的设计方案培训发展组织保障职业等级及关键职业路径设计框架关键发展政策框架关键培训政策及体系框架培训发展电子化系统下一步行动,培训发展体系在整个人力资源管理中的位置,人力资源策略,工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级,绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评,全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留,素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质,招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法,培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系,人力资源组织保障,人力资源管理信息系统,公司战略规划,3,8,5,6,6,4,7,逻辑顺序,9,组织结构,1,企业文化,2,0,6,培训发展体系内部关系示意图(培训是发展的工具,发展是培训的目的),职业序列及职业等级职业等级体系职业发展路径,发展体系素质能力评估工作发展计划晋升,轮岗,继任计划,培训体系在岗培训,导师制课堂培训体系进修计划早期发展与入职培训,素质模型,招聘,工作分析,全面薪酬,绩效管理,培训电子系统,培训发展组织保障,从员工的角度,培训发展始于加入公司的第一天入职培训,贯穿在整个职业发展周期,入职,转正,1年,决定录用,投递简历,人员甄选,进一步吸引,入职培训,职业探索,5年,早期发展,最佳雇主形象宣传,长期职业发展,面试、测试、筛选,研讨会、短期实习,入职培训(公司、部门),工作计划、课堂培训、短期轮岗等,工作及发展计划、课堂培训、部门内轮岗、职位升降、进修等,招聘,人才吸引,人才发展任用保留,工作及发展计划、课堂培训区域调动、跨部门轮岗、特殊任命等,内容,培训发展体系的定义高效培训发展体系的价值以及其特征为什么龙湖需要一个高效的培训发展体系龙湖培训发展体系的设计目的策略龙湖培训发展体系的设计方案培训发展组织保障职业等级及关键职业路径设计框架关键发展政策框架关键培训政策及体系框架培训发展电子化系统问题与回答,外部社会资本公司、产品品牌客户关系政府、社区关系,知识产权资本发明/专利技术秘密如工艺等专有资料(如政策等),人力资本人的知识、经验人的技能人的态度,内部社会资本人际了解人际信任机构性信任(即人对组织的信任),培训发展的价值:
实现企业人力资本、内部社会资本、知识产权资本的增值,间接促进财务资本以及外部社会资本的增长,对培训发展的价值认识有三个层次,目前培训发展体系建立的重点是前两个阶段,但会为企业提升到第三层次奠定基础,狭隘的培训发展体系,狭义的培训发展体系,广义的培训发展体系,优秀的课堂培训课程体系;完善的课堂培训管理流程;优秀的内部讲师,源源不断的造就出优秀的中高层领导者建立自动化的内部造血机制、转化机制业务经理都是优秀的教练,不断沉淀积累公司的智力资本(十万个怎样做事情),建立知识分享的硬件平台与学习型的企业文化:
倡导不断学习,鼓励创新与尝试所有员工都是不同层次的知识分享师知识管理,着重于培训课程,着重于优秀的个人,着重于个人、知识沉淀、企业文化的结合,培训发展的精髓是实现员工、企业文化以及知识积累三者之间的互动,仅关注其中某一个,难以形成不可复制的竞争优势,员工(人力资本),文字化知识经验(知识产权资本),企业文化(内部社会资本),因为行业不同等原因,培训发展体系在不同企业会稍有差异,但优秀企业的高效培训发展体系都具有下列共同特征,人员决策是基于明确的、统一的人才标准,摒除论资排辈及裙带关系,5,公司提供清晰的标准、路径及政策,员工自动自发,1,最优秀的人员能够保留在公司内部,3,2,人才标准不断提高,并与公司策略紧密相关,形成了大量自有的、专有的知识沉淀,4,内部的造血机制能自动地、源源不断地产生有竞争力的高层领导者,6,绝大部分员工都在其所胜任的岗位上,7,缺乏高效培训发展体系的企业,内部管理者一般对培训与发展的策略没有达成共识,而且可能会存在以下观念障碍,社会达尔文主义:
相信通过自然选择、优胜劣汰,剩到最后就是“优秀”的照搬过去模式:
认为我就是这么“混”出来的,你也要经历和我一样的过分的挫折教育:
失败是成功之母让别人替自己培养唯学历论培训无用论:
培训是浪费时间,认为人是不可以改变的培训万能论:
遇到解决不了的问题,就赶紧培训,相信培训能解决员工所有问题培训和发展与业务经理无关,只是人力资源部的责任,社会达尔文主义者实际上在逃避人才培养的责任,将不成才完全归罪于员工能力;农夫式的管理者则注重选拔、培养人才,人员培养发展的两种理论“社会达尔文理论”和“农夫理论”社会达尔文主义者相信通过自然选择,时间可以证明。
但自然选择是一个漫长的过程,需要时间。
对于成长型的企业,员工快速成才=企业快速成功。
相信优胜劣汰,剩到最后的自然就是“优秀的”。
但实践证明:
在社会达尔文主义至上的企业,最终留下的员工不是狼就是羊。
说明留到最后的只是生命力最强的,或最逆来顺受的。
“农夫”特别注重选择优良种子。
因为劣质种子只会浪费农夫的时间和投入,最终还可能颗粒无收。
育种专家袁隆平研发的优良品种二系法杂交水稻的产量是一般杂交水稻的130%。
在播种后是最紧张忙碌的。
因为他知道种子现在很弱小,关心不够,很可能在地下夭折。
尊重自然界的成长规律,悉心培育庄稼。
因为他相信,即使是最优秀的种子,如果不去浇水施肥,也会枯萎。
内容,培训发展体系的定义高效培训发展体系的价值以及其特征为什么龙湖需要一个高效的培训发展体系龙湖培训发展体系的设计目的策略龙湖培训发展体系的设计方案培训发展组织保障职业等级及关键职业路径设计框架关键发展政策框架关键培训政策及体系框架培训发展电子化系统下一步行动,美国人力资源管理专家大卫约理克提出六种组织能力途径:
内部培养是组织的内部造血机制,外部引进是组织的输血机制,内部培养/造血机制的途径,外部引进/输血机制的途径,企业发展需要的人才,培养Build:
通过进行教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法来培养专业人才和管理人才。
更新Bounce:
区分不同员工的绩效,对低绩效员工进行针对性的改进计划,不能改进的员工将淘汰。
巩固保留Bind:
通过创造挑战性的工作机会、提供有竞争力的待遇,长期激励等方法,保留高潜质的优秀人才。
购买Buy:
通过外部招聘,从其他公司、机构直接招聘中高层管理者或专业技术岗位的专家。
取经Benchmark:
向行业内外的优秀的企业学习借鉴成功的管理经验,以提高本企业的管理运营的水平。
借用Borrow:
与外部咨询公司、客户或供应商合作,开发、储存新的工作流程或管理制度。
企业发展需要的能力,强化内部造血机制是必然选择,公司的强势文化,从外部招聘到文化匹配人才的可能性很低,企业需要的某些素质是目前中国的教育体制不能培养的,有经验的外部人才转化为适合的企业人才需要强大的培训发展机制,内部造血机制建立的长期性、复杂性使之成为难以复制的竞争力,内部造血是必须的。
优秀的企业在人才培养发展方面以内部培养为主,但同时会兼顾外部引进,房地产人才本身稀缺,作为优秀公司,从其他公司“买来”人才的可能性越来越低,公司快速扩张,大批新人加入,内部岗位轮换加速,潜在的不胜任员工增多,高效培训发展体系对员工的价值:
将为龙湖员工提供职业发展机会、增加员工的市场价值并保留住有价值的员工,龙湖的期望,期望成为有价值员工的长期雇主期望员工能不断地为公司的发展作出贡献期望员工能不断提高自身的市场价值,员工个人的职业发展时间段,员工个人的职业发展阶段,扩展在龙湖的工作阶段,在龙湖工作,在其他公司工作,在其他公司工作,良好的培训发展体系能管理员工的职业发展道路,延长有价值员工的工作时间段,员工的市场价值,时间,在龙湖工作,在其他公司工作,提高员工的贡献度,良好的培训发展体系能不断激励员工,提高员工的贡献度,员工个人贡献,在其他公司工作,在龙湖工作没有培训发展,市场价值提高,良好的培训发展体系能不断提高员工在龙湖工作时的市场价值,成为行业专家,有利于保留员工,在龙湖工作有培训发展,时间,无培训发展,有培训发展,内容,培训发展体系的定义高效培训发展体系的价值以及其特征为什么龙湖需要一个高效的培训发展体系龙湖培训发展体系的设计目的策略龙湖培训发展体系的设计方案培训发展组织保障职业等级及关键职业路径设计框架关键发展政策框架关键培训政策及体系框架培训发展电子化系统下一步行动,长期目的:
造就出一批具有事业心、地域灵活性、培养他人的能力、国际视角的、有竞争力的中高层职业经理人,具备龙湖价值观有事业心,不仅仅是为了工作而工作对官僚主义有免疫力善于创造、运用内外部资源善于领导和发展其它领导具有地域灵活性,能在最需要的地方出现具有商业敏感度了解国际市场竞争规则及动态,龙湖特色中高层职业经理人的特点,有良好的职业操守,能达到职业道德和专业规范的要求有敬业精神、工作热情有扎实的专业素养、专业知识和专业技能,能够独当一面倾向于保住自己的位置而不愿冒险,有“不求有功,但求无过”的心态关注过程胜于结果,一般职业经理人的特点,二者共同特点:
尽职尽责、规范化管理、善于团队协作、自我认知较清晰,注重不断发展,短期目标:
培训发展体系在一年内应发生以下可见的变化,3,1,2,5,4,培训发展策略长期,3,1,2,5,4,运用适中的晋升节奏规划员工的职业发展对于员工市场竞争力至关重要,职业发展规划中的节奏,快节奏,适中的节奏,慢节奏,时间,员工个人的职业发展阶段,时间,员工个人的职业发展阶段,时间,员工个人的职业发展阶段,时间,员工个人的职业发展阶段,快节奏表现为对于新入职的员工,立即将其提升到最高的岗位,或在时间段内进行快速的多次提升,适中的节奏表现为对于新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位,合理安排每次晋升的时间段,慢节奏表现为对于新入职的员工在很长的时间段才将其进行晋升,优点,缺点,较快地赋予员工级别,有助于激励员工的工作积极性,员工到达职业顶端后,会逐渐因工作缺乏挑战性而没有工作积极性或离开公司员工在短时间内可能并不具备新的技能,往往会出现员工对新岗位不能胜任的情况,能不断激励员工的积极性提高岗位的认知价值有充分的时间学习下一个岗位的技能,如果缺乏对职业发展的沟通,员工可能对下一个岗位缺乏信心,员工能积累该岗位足够的知识,不能有效激励员工员工对其他岗位的知识积累慢,3,大部分人要在职能方向发展,只有少部分具备总经理潜力的人才采取策略性的、广泛的轮岗方式,4,策略性发展方式,*从事过34个职位的工作*从小的业务单元至较大的业务单元最终到达总经理的职位,*建立起职能领域的专业能力*短期任职其他岗位增加知识的广度,市场经理,市场经理,财务经理,总经理,总经理,销售经理,专业化发展模式,级别,级别,培训发展策略短期(23年),4,2,3,5,1,新员工的早期发展项目的质量,将很大程度决定员工在未来将拥有什么样的工作表现,学习曲线的理论强调:
员工职业发展的早期生涯是学习最快速的阶段。
这一阶段对于培养员工对企业的认同感及良好工作习惯至关重要。
员工在企业早期的微小差异,决定了以后发展的一大步,3,A,B,C,管理者在不断阶段遇到的人员管理方面技能的挑战是不同的;有针对性的培训、提升,将提高人才培养的速度和质量,4,积极引导员工明确职业发展方向(即缩短职业尝试期)将大大降低培养成本,并形成一种明确职业发展方向的气氛,典型的职业发展阶段,探索阶段,尝试阶段,确立阶段,可能出现的职业中期危机阶段,稳定阶段,14-22岁,22-30岁,30-45岁,45岁以上,年龄,职业发展,处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己,如果不适合,会采取相应的调整对该阶段的员工,职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导,对不适合岗位的员工给予工作轮换,处于确立阶段的人已经定下了明确的职业计划对该阶段的员工,职业发展的重点是给予晋升,赋予更多的责任或给予特殊任职,处于稳定阶段的人主要精力在于保有职位对该阶段的员工,职业发展方面的空间和激励效果有限;可以考虑福利等其他方式给予激励,5,内容,培训发展体系的定义高效培训发展体系的价值以及其特征为什么龙湖需要一个高效的培训发展体系龙湖培训发展体系的设计目的策略龙湖培训发展体系的设计方案培训发展组织保障职业等级及关键职业路径设计框架关键发展政策框架关键培训政策及体系框架培训发展电子化系统下一步行动,培训发展体系内部关系示意图,职业序列及职业等级职业等级体系职业发展路径,发展体系素质能力评估工作发展计划,导师制晋升,轮岗,继任计划,培训体系在岗培训课堂培训体系进修计划早期发展与入职培训,素质模型,招聘,工作分析,全面薪酬,绩效管理,培训电子系统,培训发展组织保障,集团人员配置委员会负责分公司之间中高层调配以及未来总经理的培养;分公司人员配置委员会负责分公司内部人员调配,在培训发展方面,组织中的每个人都其各自的职责,员工本人:
对个人发展承担责任,包括:
正确自我认知、管理自我期望、明确个人发展方向;为自己建立反馈渠道和机制;借助、利用内外部资源,创造学习机会;寻求帮助。
总经理:
推动创造公司内部培训发展的氛围,成为培训发展的“总教练”;明确标准;确保高潜力人员得到正确对待。
再上级:
解决直接上级不能够解决的职业发展中的困惑,能力提升中的难题;确保标准、要求与公司的一致性。
直接上级:
及时给予下属工作中的指导和帮助;将工作与发展有机地结合;对下属员工绩效做出评估并与上级达成一致;了解员工的思想动态。
同级:
在工作中坦诚、开放地沟通,及时提供有建设性反馈意见。
在他人困难时提供安慰理解。
导师:
提供职业发展方面的指导,主要是从阅历和智慧方面。
为保证工作的有效性,需要一个明确的组织设置以支持培训发展的日常工作,制定公司的培训发展策略审核培训发展关键政策,注:
职能培训发展负责人可能不仅负责某一个分公司的该职能培训,内容,培训发展体系的定义高效培训发展体系的价值以及其特征为什么龙湖需要一个高效的培训发展体系龙湖培训发展体系的设计目的策略龙湖培训发展体系的设计方案培训发展组织保障职业等级及关键职业路径设计框架关键发展政策框架关键培训政策及体系框架培训发展电子化系统下一步行动,培训发展体系内部关系示意图,职业序列及职业等级职业等级体系职业发展路径,发展体系素质能力评估工作发展计划,导师制晋升,轮岗,继任计划,培训体系在岗培训课堂培训体系进修计划早期发展与入职培训,素质模型,招聘,工作分析,全面薪酬,绩效管理,培训电子系统,培训发展组织保障,职业等级体系是培训发展体系的基础,龙湖共有9个职业等级,3个职业序列,职业等级体系是培训发展体系的基础,龙湖共有9个职业等级,3个职业序列,职业等级体系是培训发展体系的基础,龙湖共有9个职业等级,3个职业序列,集团总经理发展路径及要求标准,分公司总经理工作经历4年以上在任总经理期间有2个以上不同形态的项目操作不同地域,经理级以上的工作经历在龙湖工作4年以上整体工作经验15年以上,大家的意见建议:
工业企业习惯将其职能分为核心职能与支持职能,这两种职能对培养人来说起着不同的作用,核心职能,总经理必须了解所有环节并对其中部分环节有深度了解,支持职能,总经理需要了解但不一定亲身经历,是价值链的一个环节,贯穿于整个价值链或价值链中的大部分部分,是形成核心竞争能力的主体,必须依赖于核心职能才可以形成核心竞争能力,没有这个职能,公司不可能运作,有了这个职能,公司可以运作的更好,从价值链角度来看,从核心竞争能力角度来看,从对运作的影响角度来看,注:
核心不等于更重要,从培养总经理的角度来看,投资发展、研发、工程、营销、造价采购的一部分,财务、人力资源、IT、总工办、造价采购的一部分,从部门角度来看,注:
即使是在核心职能里也有支持性工作。
分公司总经理的发展要求,分公司总经理职业发展路径设计:
主修辅修辅修;主修的必须是核心职能;辅修中的一个也必须是核心职能;在职业发展的前7.5年内要经历两个职能(2年以上);要有不同地域的工作经验;总体工作经验10年以上。
注:
在人力资源及财务方面达到基本要求是必要条件,主修指:
达到高级经理的水平(M6),辅修指:
接近或达到初级经理的水平(M5),副总的发展要求,副总(副总及高级副总,指目前意义上的副总):
主修辅修主管的领域必须是主修副总与总监的区别:
在人力资源不足的情况下,副总一般要管两个职能领域以上在人力资源充足的情况下,总经理直辖各自管理某个职能领域的总监对“专业副总”和“总监”的辅修要求要低一些随着人力资源的充足及专业化提高,目前意义上的“副总”会逐渐减少,“专业副总”和“总监”逐渐增多,主修指:
达到高级经理的水平(M6),辅修指:
接近或达到初级经理的水平(M5),工程管理方向人员的发展路径,专业工程师,项目主管,大项目副经理或小项目经理,项目经理,工程经理(小分公司),高级项目经理,高级工程经理(大分公司),1.5-2年,1.5-2年,1.1,1.2,2.1,3.1,3.3,3.2,2.4,4.1,2.5-3年,2.2,工程副总/总监,3.4,在工作3-4年的时候具备做项目经理的能力,在工作5.5-7.5年具备做高级项目经理及高级工程经理的能力,3-3.5年,在级年限,在工作8.5-10.5后具备做工程副总/总监的能力,高级工程副总,在工作1.5-2年的时候具备管理项目模块的能力,工程项目管理能力是成为工程部经理及工程副总的必要条件,辅修职能,辅修职能,辅修职能,辅修职能,辅修职能,辅修职能,4.4,4.1,4.2,4.3,M5,M4,M6,M3/M2,M8M7,工程技术方向人员的发展路径,专业工程师,项目主管,常规项目的技术负责人(工程师),项目经理,复杂项目技术负责人(主任工程师),高级项目经理,多个、复杂、新项目的技术负责人(高工),1.5-2年,1.5-2年,1.2,1.1,2.4,3.5,3.2,3.3,2.3,2-2.5年,2.2,2.1,博士生毕业0.5年,研究生毕业1.5-2年后具备做小或简单项目技术负责人的能力,3-3.5年,在级年限,3.4,复杂项目技术负责人的经验成为总工办主任的必要条件,高工能力及总工办主任经验是成为总工的必要条件,博士生毕业1-1.5年,研究生毕业3-4年后具备做大或复杂项目技术负责人的能力,博士生毕业2.5-3年,研究生毕业5-6.5年后具备做总工办主任的能力,总工,3.1,4.1,博士生毕业5-7年,研究生毕业8-10年后具备做总工的能力,总工办主任,5.1,M5,M4,M6,M3/M2,M7,营销方向人员的发展路径,销支主管,客服主管,营销经理,高级营销经理,1-1.5年,2-2.5年,1.1,2.1,3.2,3.1,2-2.5年,营销副总/总监,2.2,在工作3-4年后具备做营销经理或副经理的能力,在工作5-6.5年后具备做高级营销经理的能力,2.5-3年,最低在级年限,在工作7.5-9.5年后具备做营销副总/总监的能力,辅修职能,高级营销副总,在工作1-1.5年的时候具备主管的能力,营销经理必须在5个模块中的两个具备深度的经验,且策划推广经验是必需的,销售主管,市研主管,策划主管,销支专员,客服专员,置业顾问,市研专员,策划专员,营销副经理,辅修职能,辅修职能,3.4,3.3,4.2,4.1,4.3,3.5,M5,M4,M6,M3/M2,M8M7,研发方向人员的发展路径,研发助理,研发设计主管,设计师,研发经理,主任设计师,高级研发经理,高级设计师,1.5-2年,2-2.5年,1.1,1.2,2.1,3.1,3.3,3.2,2.3,2-2.5年,2.2,博士生毕业0.5-1年,研究生毕业1.5-2年后具备做小或简单项目主管的能力,2.5-3年,最低在级年限,博士生毕业2-3年,研究生毕业3.5-4.5年后具备做研发经理的能力,博士生毕业4-5年,研究生毕业5.5-7年后具备做研发高级经理的能力,总设计师,4.3,博士生毕业6-8年,研究生毕业8-10年后具备做研发副总/总监的能力,M5,M4,M6,M3/M2,M8M7,研发副总/总监,高级研发副总,辅修职能,辅修职能,辅修职能,4.3,4.1,4.2,财务、人力资源、行政、IT、造价、采购方向,专员,主管,经理,高级经理,1-1.5年,2-2.5年,1.1,3.1,2-2.5年,2.5-3年,最低在级年限,M5,M4,M6,M3/M2,M8M7,副总/总监,高级副总,辅修职能,辅修职能,4.1,2.1,2.1,辅修职能,1.2,在工作3-4年后具备做经理的能力,在工作5-6.5年后具备做高级经理的能力,在工作7.5-9.5年后具备做副总/总监的能力,在工作1-1.5年的时候具备主管的能力,支持职能的辅修经验要求相对较低,且应在较低级别实现,财务博士毕业0.5-1年后作主管的能力,财务博士毕业2-3年具备作经理的能力,财务博士毕业4-5年具备做研发高级经理的能力,财务博士毕业6-8年作财务副总/总监的能力,内容,培训发展体系的定义高效培训发展体系的价值以及其特征为什么龙湖需要一个高效的培训发展体系龙湖培训发展体系的设计目的策略龙湖培训发展体系的设计方案培训发展组织保障职业等级及关键职业路径设计框架关键发展政策框架关键培训政策及体系框架培训发展电子化系统下一步行动,培训发展体系内部关系示意图,职业序列及职业等级职业等级体系职业发展路径,发展体系素质能力评估工作发展计划,导师制晋升,轮岗,继任计划,培训体系在岗培训课堂培训体系进修计划早期发展与入职培训,素质模型,招聘,工作分析,全面薪酬,绩效管理,培训电子系统,培训发展组织保障,工作及发展计划制度,制度化地明确和跟踪不同人在培训发展中的责任将工作与发展有机地、制度化地联系在一起建立员工档案以为长期人员决策提供依据,三级参与,个人、上级和再上级。
直接上级和下属至少每三个月一次一对一沟通。
再上级要至少年度与个人进行正式的沟通。
上级及再上级必须就对某一员工的评价达成一致。
客观记录,保留进入员工档案。
对员工的个人素质评估结果、工作表现程度、职业兴趣方向等进行准确、客观的记录。
及时更新,原则上每年做一次全面评估。
但当工作岗位发生重大变化后,要立刻变更工作与发展计划。
设计特征,工作及发展计划的内容分为七个部分,工作及发展计划由六个部分组成,个人基本信息员工姓名_职务_直接上级_一、总体评估(由上级完成,描述该员工上一年度工作达成目标的总体情况)二、上一阶段主要工作结果回顾(自己先总结,上级修正)三、主要优点及不足(自己先总结,由上级结合素质能力评估或反馈完成)四、下年度/阶段工作计划(由个人草拟与上级协商,经再上级审核)五、职业发展兴趣(由个人提出,着重于职业兴趣而不是要达到什么级别,上级可以评论,不视为承诺,再上级要知道并在适当的时候给予指导评论)六、个人能力发展计划(由个人及上级协商,根据工作要求,素质能力反馈制定)七、三方签名(个人、直接上级、再上级),素质能力360度评估反馈,设计特征,提高员工自我认知使培训发展更有针对性,定期(对新进员工,前两年每6个月9个月一次,之后每年一次运用360/270度反馈的机制评估反馈基于不断改进的素质模型与被评估人有直接工作关系的人员进行评估360度反馈本身的目的是为了发展,要创造坦诚、开放沟通的评估反馈氛围素质能力评估反馈结果与绩效结果结合成为人员决策的依据,素质能力评估,结合绩效考核结果,就可以得出公司的人才矩阵,了解
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