JIT精益生产实务.docx
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JIT精益生产实务
JIT精益生产实务
JIT精益生产实务
认识浪费与效率
1、三种经营思想
2、增值——工作的目标
3、企业常见的七种浪费
4、管理的实质
5、假效率与真效率
6、个别效率与整体效率
7、可动率与运转率
8、库存是万恶的源泉
JIT》系列课程之二
1、三种经营思想
成本中心思想
售价=成本+利润
根据成本和计划利润
决定售价
仅适用于卖方市场
售价中心思想
利润=售价-成本
利润根据售价变动
属于被动利润型
利润中心思想
成本=售价-利润
根据售价变化
主动降低成本
为世界
作贡献
创造利润
达成经营目标
为顾客创造价值
使顾客满意
生产、质量、
安全、成本等各项经营活动
企业存在的最直接目的就是生产金钱。
为世界作贡献是企业的共同理念!
企业使命及其实践
供应商
顾客
以顾客为起 点的经营
现代市场竞争
已经由企业之间的竞争
转变为供应链之间的竞争
顾客
满意
顾客满意五要素
质量Q:
站在顾客立场,
制造令顾客称心满意的产品
以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。
quality
成本C:
通过有效管理,
把顾客的负担降到最低程度
通过高成本力减小顾客负担;通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。
cost
交货期D:
抓住时机,
即时满足顾客需要
足够短的生产周期;按时交货,瞬时响应市场。
delivery
安全S:
健康、安全、环保
绝对的安全卫生保证,遵守环保和技术法规。
safety
柔性F:
敏锐感觉市场,敏捷适应变化
预见性地满足顾客需要
倾听顾客的声音(VOC)。
应变力。
管理与技术创新力(领变力)。
flexibility
2、增值——工作的目标
企业
管理
产品
实现
顾客
满意
利润
实现
市场
需求
企业的使命实践
$
增值
工作的根本目的是给产品和服务增加价值。
一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。
3、企业常见的八种浪费
国内企业之大现状:
☆现场混乱,插不进脚
☆员工仪容不整,两眼无光
☆物料混放,标识不清
☆设备故障不段,苟延残喘
☆人海战术,加班加点但还是要待工待料
工
厂
常
见
的
等待浪费
搬运浪费
不良浪费
动作浪费
加工浪费
库存浪费
制造过多(过早)浪费
8
大
浪
费
缺货损失
企业每生产一件产品就在制造一份浪费。
伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费,日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。
地下工厂
等
浪
费
待
等待不创造价值
常见的等待现象:
☆物料供应或前工序能力不足造成待料
☆监视设备作业造成员工作业停顿
☆设备故障造成生产停滞
☆质量问题造成停工
☆型号切换造成生产停顿
造成等待的常见原因:
☆线能力不平衡
☆计划不合理
☆设备维护不到位
☆物料供应不及时
搬
浪
移动费时费力
搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。
费
运
空间、时间、人力和工具浪费
浪
费
不
良
不良造成额外成本
常见的等待现象:
☆材料损失
☆设备折旧
☆人工损失
☆能源损失
☆价格损失
☆订单损失
☆信誉损失
浪
费
多余动作
增加强度降低效率
常见的12种浪费动作:
①两手空闲
②单手空闲
③作业动作停止
④动作幅度过大
⑤左右手交换
⑥步行多
动作
⑦转身角度大
⑧移动中变换动作
⑨未掌握作业技巧
⑩伸背动作
⑾弯腰动作
⑿重复/不必要动作
过剩的加工造成浪费
常见的加工浪费:
☆加工余量
☆过高的精度
☆不必要的加工
过剩加工造成的浪费:
☆设备折旧
☆人工损失
☆辅助材料损失
☆能源消耗
浪
费
加工
浪
费
库存造成额外成本
常见的库存:
☆原材料、零部件
☆半成品
☆成品
☆在制品
☆辅助材料
☆在途品
库存
库存的危害:
☆额外的搬运储存成本
☆造成空间浪费
☆资金占用(利息及回报损失)
☆物料价值衰减
☆造成呆料废料
☆造成先进先出作业困难
☆掩盖问题,造成假象
浪
费
违背JIT原则
制造过多/过早
制造过多/过早造成浪费:
☆造成在库
☆计划外/提早消耗
☆有变成滞留在库的风险
☆降低应对变化的能力
损
失
缺货造成机会损失
由于各种浪费消耗了企业资源,降低了经营效率,反过来制约企业的订单履行,造成缺货损失:
☆紧急订单造成额外成本
☆延迟订单造成额外成本
☆订单取消造成利润损失
☆客户流失造成市场机会损失
货
缺
4、管理的实质
0
-1
+1
增加价值
提高产品和服务的附加价值
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动
创造性的管理活动
封闭性的管理活动
☆对提高顾客满意度
有帮助吗?
有损害吗?
☆对提高企业效益
有帮助吗?
有损害吗?
关于“”的两个问题
重要
5、假效率与真效率
10个人1天
生产
100件产品
10个人1天
生产
120件产品
8个人1天
生产
100件产品
例:
市场需求100件/天
假效率
真效率
假效率
真效率
固定的人员
生产出仅需的产品
生产出更多的产品
最少的人员
能力提升是效率的基础。
但效率建立在有效需求的基础上,以【是否创造利润】为标准;如果不创造效益甚至造成在库,则此种效率是假效率。
假效率
真效率
【效率建立在有效需求的基础上】
能力提升是效率提升的基础。
但有时能力提升会造成效率提升的假象。
管理者的责任就是在能力提升的基础上,将假效率转化成真效率。
所以,“省人化”是效率的关键。
省人化的两种形式:
☆正式工+季节工/临时工(变动用工)
☆固定人员+公用人员(弹性作业人员)
能力
提升
6、个别效率与整体效率
0
0
125%奖金
标准产量奖金
奖金
效率
达成率
能力
项目
个别效率低
个别效率低
个别效率高
个别效率合格
80%
80%
125%
100%
100件/H
80件/H
125件/H
100件/H
工序4
工序3
工序2
工序1
能力需求:
100件/H
例
个别效率
≠
整体效率
所以,有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率,如:
计件工资以完成品(而非半成品)为标准,实行团队计件。
还应该以提高整体效率为目标,改善生产线的布局,如:
将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置,这样有利于团队协作。
专业化作业有利于提高个别效率,不少企业因此实行计件工资。
但是,效率追求的重点应该是关注【整体效率】,这对企业才有创造利润的实际意义。
7、可动率与运转率
可动率
运转率
生产时间
%
设备可以有效运转
(有效产出)的时间
设备有效运转
(有效产出)时间
%
设备必要的有效运转
(有效产出)时间
可动率越高越好,理想为100%
可动率以100%为目标
可动率与设备的保养状态息息相关。
设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。
出勤时间8×2=16H
一天故障2H
设备调整1H
设备可动时间13H
——————————————
设备可动率13÷16=814>>.25%
★有必要减少设备故障和调整时间,
以提高设备可动率
例
设备2
100%运转
生产
1218件产品
82>.1%运转
生产
1000件产品
例:
市场需求1000件/天,
设备满负荷运转能力1500件/天,
设备可动率81>.25%
浪费性运转
有效运转
设备1
设备3
运转率并非越高越好
8、库存的成因及其对策
库存的害处
☆造成额外成本
☆带来缺货风险
☆掩盖问题和矛盾
库存的11大成因
☆卖方时代意识
☆积习难改
☆产能不均
☆集结性工序(工艺)
☆“消化”不畅
☆“侯鸟”作业
☆讨厌换模
☆月底赶货
☆基准没改
☆顾及安全
☆季节变动(淡旺季)
逐步消除库存
逐步根绝浪费
利润最大化
JustInTime
适品·适量·适时
流线化生产
安定化生产
平稳化生产
适时化生产
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