精益生产.docx
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精益生产.docx
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精益生产
相互依赖的要素:
地点:
天海电器日期:
流动制造产品:
评估人:
支持工具
级别
评估标准(子类)
参考
1
2
3
4
级别
工作场地计划
标准
IG-1
工作场地的规划过程已经开始,但是没有与行动计划和精益生产的实施相联系。
工作场地的规划程序正在被使用之中,但是行动计划不完善并且规划不全面。
正努力使计划与精益生产的要求相一致。
行动方案已经明确并且正在将其作为行动的依据;重要的支持工具/结构得到使用,在一些级别上,有了可以衡量的改进。
行动计划已经与精益生产相联系。
通过广泛的改进证明工作场地计划正有效地被利用来支持精益生产的实施。
可观察的情况
没有一个明确的工作场地计划
;
针对未来的情况制定了工作场地计划;早期的规划阶段和实施过程完成;价值流映射(VSM)是该计划的基本方面。
针对未来的情况制定了工作场地计划;行动计划和支持结构正在得到应用;确定了衡量和跟踪方法。
初步迹象表明了实施精益生产的进步。
差距评估和价值流映射都与工作场地计划结合在一起;完成了与评测有关的实施方案;制订了合理的培训计划并正在加以实施;全厂范围的员工积极性得到了调动并付诸于行动,明显的证据表明了工作的进展。
评注:
有主导产品的价值流图草案,还需改进完善.
支持工具
级别
评估标准(子类)
参考
1
2
3
4
级别
价值流映射
标准
IG-2
对价值流的映射过程有了初步理解,但是所有的价值流还没有被识别和映射。
完成了当前和未来状态映射的所有价值流的识别。
明确规定了产品的生产周期并且识别出了消除浪费的可能性。
完成了当前和未来状态的映射并且与行动计划联系在一起。
员工们正在按照行动计划进行工作。
价值流映射过程被完全用来支持工作场地计划的规划和实施。
可观察的情况
已绘制出个别产品的价值流。
绘制出当前和未来状态映射的价值流,个别产品的生产周期(TPC/T)已经界定;七种浪费概念已经深入人心,并且在不屈不挠地消灭着。
完成了价值流映射并且将它与工作场地计划联系在一起;关键评测指标反映了工作的改进(产品生产周期:
TPC/T,库存,质量,生产效率等)。
价值流映射完成较为圆满并且与工作场地计划相结合;除了关键测评指标得到了改进之外,在价值流内部的流动也得到了明显的改进。
评注:
差距评估
标准
IG-3
工作场地的差距评估已经完成,但是缩小差距的行动计划还没有完全制定出来。
工作场地的差距评估已经完成,缩小差距的行动计划已经明确地被制定。
工作场地的差距评估已经完成,但是缩小差距的行动计划已经明确地被制定并且正在加以实施。
差距评估过程完全与工作场地计划的规划和实施过程结合在一起。
可观察的情况
引入了差距评估过程和工作计划表。
制定了缩小差距的行动计划并且正在加以实施。
制定了缩小差距的行动计划并且正在加以实施,六个相互依赖的要素得到了明显的改进。
工作场地的差距评估可以得到并用它来作为对工作成绩的检查。
在工作场地计划中描述的行动计划与通过差距评估确定的差距相联系,有证据表明正在使用差距评估来支持精益生产的实施。
评注
支持工具
级别
评估标准(子类)
参考
1
2
3
4
级别
按照价值流组织生产
标准
产品由集中的生产区域通过相互独立的工序进行加工(通常的批量生产)。
产品由集中的生产区域通过相互独立的工序进行加工。
但是,集中在一定生产区域的产品原始计划及其执行是在试验区中进行的。
工厂的加工工艺至少有80%是按照价值流组织的。
全部按照价值流组织工厂生产的计划正在积极地加以制定和执行。
从原材料到成品的流动过程中,生产按照价值流来组织。
可观察的情况
生产区域没有一种产品按照价值流组织生产。
在价值流内部的极个别过程被统一加以确定。
在价值流内部的若干过程被统一加以确定。
针对工厂的所有价值流,通过相互联系的装配生产过程被统一加以确定。
评注
产品生产周期
(TPc/t)
标准
IG-2
绘制产品生产周期(TPc/t)图表的最初努力开始于对价值流的试验。
对加工和库存数据进行了有效性检查。
为价值流而进行(TPc/t)的更新过程还没有被制度化。
工厂价值流的50%或更多已经使用(TPc/t)图表。
随着改进工作的进行,修改(TPc/t)的制度趋于合理。
在试验区域所作的改进取得了比原始(TPc/t)减少大约50%的改进。
工厂所有的价值流已经使用(TPc/t)图表对更新工艺的改进或关键路径上重要变化的生产过程已经作了规划并实施。
产品生产周期得到了员工的理解并且正在通过积极努力工作加以减少。
所有的区域正在受到影响并参与到其中,包括一些非生产区域。
可观察的情况
没有确立产品生产周期
对个别产品确立产品生产周期
在大多数价值流中,产品生产周期(TPc/t)与最初的标准相比已经减少了大约50%。
在所有的价值流中,产品生产周期(TPc/t)与最初的标准相比已经减少了大约50%。
评注
支持工具
级别
评估标准(子类)
参考
1
2
3
4
级别
节拍时间
标准
FM-2
员工对节拍时间有了初步的理解,但是它没有被工厂作为生产速度的参照。
初步作了一些努力,正在进行试验性生产和节拍时间之间的协调。
节拍时间被作为大多数生产加工速度的参照。
节拍时间被作为大多数生产速度的依据。
可观察的情况
员工对生产节拍有初步的理解
员工理解节拍时间的价值及其在他们区域中的应用。
每天生产的大多数零件类型(
)80%〕与用户要求的品种相符合。
每天生产的每一种零件都与用户要求的品种相符合。
评注
改进流动(价值流分割)
标准
FM-1
至
FM-8
对流动改进工具有了初步理解,但是这些工具还没有被应用于改进活动中。
通过流动改进工具,正在开始努力来消除浪费。
精益生产流动改进工具在全场范围内得到广泛使用。
通过消除浪费活动,精益生产流动改进工具被用来改进流动。
可观察的情况
工艺流程图、操作工人工作平衡图表和加工工艺规程图表(PFPs)得到了广泛使用。
通过工艺流程图、机器平衡图表和操作工人平衡图表的使用来配合工艺规程(PFP)。
这样,在具有多种类型工艺的区域中,生产效率有了显著提高。
评注
支持工具
级别
评估标准(子类)
参考
1
2
3
4
级别
同步加工
标准
在组织中,产品的同步化技术得到了初步的理解。
正在进行拉动系统的初步实施。
拉动系统正在全厂范围内得到广泛的实施。
实施连续流动工艺和单件流动的努力正在进行之中。
拉动系统和小型容器用于同步化生产中。
在可以实行的地方,尽可能的相互接近和单件流动消除了对拉动系统的需求。
可观察的情况
多数生产区域采用推动方式进行生产:
在大多数加工工序之间,都存在有维持生产需要的缓冲库存。
试验性的拉动系统正在采用,对其它系统正在进行规划和实施。
在全厂范围内,完成了实施拉动系统的初步工作:
可以得到用于进行评价的计划。
全厂的生产工艺都可以进行连续的流动或者通过采用拉动系统加以同步化。
通过减少生产批量,拉动系统还在继续加以完善和保持。
评注
相互依赖的要素:
地点:
天海电器日期:
雇员环境和参与产品:
评估人:
支持工具
级别
评估标准(子类)
参考
1
2
3
4
级别
信仰与价值
标准
EE-1
工厂员工公认有必要确定和赋予信仰与价值的地位,他们认识到信仰和价值需要在全体雇员中进行交流。
确定了组织的信仰和价值,领导小组对这些价值有一致的行动并一致确定了其地位;对信仰和价值的交流已经开始进行。
信仰和价值正在制度化的早期证明可以被观察到,对基本的信仰和价值以及卓越概念的判定进行了检查,反馈机制已经开发并加以合理的应用。
信仰和价值已经制度化,并得到了来自反馈机构肯定的证明。
对卓越和用户至上精神的追求也摆到了恰当的位置并得到了证实。
可观察的情况
对信仰和价值概念有初步了解,没有确定信仰和价值。
在方针、目标中对信仰和价值加以确立。
信仰和价值存在并且已经在全体雇员中进行了交流;用户反馈方式得到了一些应用。
信仰和价值存在并且已经在全体雇员中进行了交流;已经建立了衡量和反馈体系;印制的袖珍卡片、张贴的海报和完整的概览性文件等是其中的一些例子。
用户反馈方式得到了应用。
评注
支持工具
级别
评估标准(子类)
DMS参考
1
2
3
4
级别
全厂范围的交流计划
标准
EE-2
人们对交流计划有了基本的理解,但是未将交流计划书面化。
没有对交流的必要性进行预先分析和评估。
员工缺乏对商业目标和目的的理解。
开发和实施交流计划的过程在进行之中,有关交流计划的活动已经开始并且与全厂或生产部门的目标和目的结合在一起。
存在书面化的交流计划;交流计划已经在全厂范围内得到实施,但是还没有明显迹象表明通过识别交流上的差距而进行持续不断的改进活动。
在整个组织中对交流策略进行持续不断改进已经做了规划并得到了全面的贯彻。
这些改进明确地与工厂、车间和小组的目标联系在一起。
可观察的情况
没有研究用正式的评测手段来衡量员工对交流的理解水平。
拟定了评测方法用来衡量员工对商业目标和目的的理解。
评测方法最终被确定并正在进行实施,评测结果表明了对交流理解上的差距。
应用了至上而下的交流小组;对交流体系进行定期评估和改进。
在各个场所按月不断地发布信息;调查表明了人们对商业目标和目的的理解。
根据差距来确定明确的行动计划。
评注
支持工具
级别
评估标准(子类)
DMS参考
1
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3
4
级别
全厂范围的健康和安全策略,知晓体系和文化变革
标准
EE-3
工厂优先考虑健康和安全,但是没有适当的正式改进计划
健康和安全是工厂优先考虑的事情,改进措施已作了适当安排。
健康和安全是工厂最优先考虑的事情
组织在健康和安全方面的长期改进得到了证明。
通过一些预先行动的重要指标来衡量安全方面的成绩。
可观察的情况
有很少甚至没有信息发布;很少有强制性要求。
大多数健康和安全措施的改进是对事故的反应,没有制订对改进的衡量标准。
使用绿十字、工作图和插钉式图,安全规则还没有被始终如一的坚持。
制定了来访者规程,损失的工作日和事故率得到监控。
各级领导在文化变革的各个要素上接受了培训;这些程序得到了贯彻并且违反情况很少发生。
四个核心的文化变革要素:
1〕.工厂安全说明公告板;2〕.安全说明介绍;3).事故调查与4〕.安全操作说明。
各级组织在安全程序上有发言权;没有发生健康和安全的违章情况;整个健康和安全程序处于基准评测级别上。
评注
支持工具
级别
评估标准(子类)
DMS参考
1
2
3
4
级别
教育和培训
标准
EE-4
工厂懂得了规划和实施教育及培训计划对推动持续不断改进的重要性。
一些部门已经确定了由主管提出的培训要求,计划的初期阶段是清楚的。
工厂有一套系统化的方法来确定培训的要求,可以由员工(如果是合理的)和自然工作组(团队)提出。
组织和自然工作组〔团队〕采用全面的培训需求分析不断地对其效果进行评价。
将培训记录加以保留,培训按计划时间表进行并且明显地将培训和商业目标联系在一起。
3
可观察的情况
没有进行培训。
正在进行的培训是根据部门主管的推荐来选择参加培训的小组或个人的,但是还没有使用跟踪和培训机构。
调查数据和需求分析都采用书面化,培训表格被采用并且是当前的。
张贴培训表用来表明已经接受培训的生产区域中的操作工人、员工和自然工作组〔团队〕通过接受培训来解决问题,通过使用5个为什么工具、解决问题的科学方法和分析解决问题的模型来消除浪费。
评注
支持工具
级别
评估标准(子类)
DMS参考
1
2
3
4
级别
交叉功能/多技能/上岗合格证
标准
EE-9
交叉功能没有得到鼓励,工作轮换制度没有建立。
一些部门和经理通过对操作者的在岗培训鼓励进行工作轮换,但它还不是正式的全厂政策。
区域或自然工作组〔团队〕的目标之一是发展交叉功能和多技能,制定了一个培训计划来实现这个目标。
上岗认证/多技能图表被张贴在区域信息中心。
全体雇员和自然工作组〔团队〕成员接受了培训,以便能够操作他们所在区域的全部设备;上岗资格认证书面化。
团队成员能胜任其职位和承担的责任。
雇员和/或自然工作组〔团队〕定期地根据张贴的工作轮换表进行岗位轮换。
可观察的情况
人机工程问题存在;当遇到员工未到岗的情况时,该部门由于缺乏对操作工人的多技能培训而导致生产中的问题。
没有进行定期的工作岗位轮换;当进行岗位轮换时,会造成生产时间损失;仅仅挑选部分操作工人进行多技能培训,而且仅仅是部分操作工人进行岗位轮换
按计划进行工作岗位轮换已经在进行,但并不是所有的操作工人进行岗位轮换;人机工程学问题已经减少;上岗认证图表被张贴在区域信息中心,但是在生产区域中,并不是操作设备的所有操作工人都进行了上岗资格认证,而且也没有积极的行动计划进行改进。
岗位轮换在一定的时间间隔内进行,以便使生产时间不受损失。
通过所有操作工人进行的岗位轮换,人机工程问题减少;生产区域中的所有操作工人都受到培训和上岗资格认证,并且将有关内容通过张贴在区域信息中心的上岗认证图表而加以书面化。
评注
支持工具
级别
评估标准(子类)
DMS参考
1
2
3
4
级别
表彰制度
标准
EE-6
没有正式的表彰制度,日常的管理没有真正掌握雇员的工作是否努力和取得的成绩。
领导层认识到了需要有关人员共同制定一个正式的表彰制度。
非正式表彰是在工厂有限的区域内进行。
非正式的表彰制度已经由工厂领导层制定出来,工厂正在进行正式表彰制度的制定。
由有关人员共同制定了正式的表彰制度。
这个计划既是针对个人的同时也是针对自然工作组,对其完成商业目标取得的成就进行表彰。
表彰的结果是与工厂的商业目标相一致的。
表彰制度还没有在所有的区域中得到采用。
正式的表彰制度已经书面化,得到了整个组织的理解和使用。
部门主管/组织领导和自然工作组都参与了对该表彰制度的应用和改进。
正式的表彰制度是基于工厂的商业目标的。
可观察的情况
没有正式的表彰制度。
员工对表彰没有明确的认识。
一线部门主管对员工进行了非正式的奖励,这种奖励不能保持长期的连贯性,对奖励也没有加以书面化和进行张贴
一些自然工作组〔团队〕已经受到了正式的表彰,虽然还没有书面化或者进行张贴。
基于商业目标的正式表彰制度已经制定;团队受到表彰,并且将表彰进行了书面化和张贴出来,要让全厂的员工都能够看到;每个季度都要对该制度进行评价,以便进行持续不断的改进。
评注
支持工具
级别
评估标准(子类)
DMS参考
1
2
3
4
级别
建议制度
标准
EE-5
没有人提建议或者不鼓励人们提建议,生产部门认识到需要员工对建议程序作更多的参与以便推动生产的持续改进。
鼓励个人提建议的程序正在实施,员工们在一定程度上进行了参与。
建议程序是有效的,鼓励团队提出意见。
较高级别的人员参与建议,大多数建议集中在事务改进上。
提倡建议制度书面化并被员工理解,雇员和/或自然工作组〔团队〕全面参与并积极提建议。
对改进进行跟踪并且与商业或工作场地计划相联系。
可观察的情况
提建议参与率20%,一些建议超过了12个月还没有得到回应。
浪费的类型和改进方法还没有得到组织的理解。
提建议的参与率在22%到55%之间;人们懂得了浪费的类型,但是还没有提交很多的改进计划和建议。
被采纳的建议平均在90天内得到实施。
提建议的参与率在55%到90%之间。
建议得到相应的时间小于45天;交流、促进事情的解决和说明情况等过程等鼓励人们进行参与;按月对参与率、净节约的费用和提议的次数作出报告。
参与率超过90%,大多数的意见明显地集中在装配端生产线的改进并与价值流的改进结合在一起。
评注
支持工具
级别
评估标准(子类)
DMS参考
1
2
3
4
级别
自然工作组结构和支持
标准
EE-7
生产车间认识到对雇员自然工作组〔团队〕的需要,但是还没有正式的组织。
有了正式实施自然工作组〔团队〕的计划。
非正式的自然工作组〔团队〕在试验区域中产生,任务和责任没有得到明确或书面化,初步进行了一些活动。
自然工作组(团队)正式得到实施;对任务和责任进行了明确并书面化。
对自然工作组(团队)的基础组织结构进行了实施,但是还处于过渡阶段。
每个擦做工人是自然工作组(团队)的一员,对任务和责任进行了明确并书面化。
自然工作组(团队)得到整个组织的认可并且已经证明是成熟和有效率的。
自然工作组(团队)已经作为进行持续不断改进活动的主人,集中于满足用户和实现商业目标上
可观察的情况
没有真正的团队协作活动。
小组的活动在一定的区域中可见,这些活动是偶尔的和非正式的。
工作小组的活动是明确的和正式的。
商业目标得到人们的理解并进行定期的检查。
大多数自然工作组定期开会并且按照会议的结果工作。
所有的自然工作组定期开会,对工作要求加以明确。
在区域信息中心,所有自然工作组(团队)的书面化信息得到维护,明确的工作是一切以用户为中心。
评注
支持工具
级别
评估标准(子类)
DMS参考
1
2
3
4
级别
标准操作规程研讨会/自然工作组主人翁精神
标准
EE-10
标准操作规程(PFP:
PeopleFocusedPractice)墙报不存在;工作方法还没有标准化;没有将产品产量与用户要求联系在一起。
区域员工理解与用户要求相适应的标准化工作的重要性,区域员工通过由车间确定的生产工艺正在制定实施标准操作规程(PFP)的计划。
标准操作规程(PFP)墙报图表张贴在一些工作岗位上,部门主管试图通过给员工安排适当的工作来平衡工作负荷。
很少有人理解节拍时间、增值时间、非增值时间和等待时间。
标准操作规程(PFP)墙报图表张贴在了所有的工作岗位上,员工和自然工作组(团队)采用了最佳工作方法,部门主管确定每个工人的工作负荷。
节拍时间(Takttime)被用来确定所需要的资源。
员工/自然工作组(团队)使用标准操作规程(PFPs)和墙报图表作为进行持续不断改进的工具,这一过程确定了最佳的工作方法。
对工作任务进行调整以确保与用户的要求(节拍时间)相一致。
可观察的情况
没有书面化的最佳工作方法;质量指标显示出由于操作工人的操作方法不一致而导致的质量问题;没有对问题加以解决和对浪费进行消除
工业工程确定了最佳的工作方法;没有合适的检查程序来确定最佳的工作方法是否得到了员工的遵守。
质量指标显示已经有了一些改进;团队没有对标准操作规程(PFP)的发言权。
检查表明这种方法未在所有的工作班中得到遵守;质量指标表明了不同班次之间存在着质量差异;自然工作组(团队)没有对标准操作规程(PFP)的发言权。
自然工作组(团队)已经有了对标准操作规程〔PFPs〕的发言权;自然工作组(团队)以PFPs作为实施持续不断改进活动的准则;自然工作组〔团队)不断更新PFPs以满足用户的要求;检查表明所有的班次中都使用PFPs。
评注
相互依赖的要素:
地点:
天海电器日期:
工作场地组织产品:
评估人:
支持工具
级别
评估标准(子类)
DMS参考
1
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级别
工作场地组织
标准
WO-1
WO-7
工厂领导懂得工作场地组织是实施精益生产的基础,但是没有实施的行动计划。
与雇员或自然工作组〔团队〕相对应的诸如工人和生产设施管理员等的支持群体负责维护各个区域。
工厂领导层已经规划/拥护工作场地组织的实施计划;根据车间制定的工艺,实施已经在一些价值流的试验区域开始进行;试验价值流已经定义了目的要求以对其区域进行工作场地组织;工厂的工作场地组织情况审查需求有待于开发。
工厂的工作场地组织情况审查已经制定、被使用和张贴。
任务和责任得到明确、书面化并进行张贴。
通过5个步骤推动的工作场地组织计划已经在全厂范围内得到实施。
各个部门已经制定了目标要求并且按照车间的加工工艺已经在其区域中实施了工作场地组织。
自然工作组〔团体〕已经在其区域中担当了实施工作场地组织的主人角色。
消除浪费对于所有的工作场地组织活动起重要的推动作用。
可观察的情况
工作场地的物品混乱,有很少甚至没有指定各种物品的归属。
区域很脏,有碎片、污垢和泄漏的液体存在,而且存积了很长时间。
对通道、设备和一些材料存放地点进行了标示;在工作场地上寻找一些物品的所在位置是困难的;在工作时间内,区域积存着碎片、污垢和泄漏的液体,但是在一个工作班结束时能够将区域清扫干净;分配给个人的任务已经得到明确,但是还没有书面化或张贴在区域信息中心。
将工厂的检查情况张贴出来以展示物品不在其位置的情况;将员工的任务和责任张贴出来,明确展示他们在一定时期内应完成的任务。
将工厂的检查情况不断地张贴出来以显示持续不断的改进;所有的物品都指定了明确的位置;区域始终是干净的;碎片、污垢和液体泄漏的原因已经找到并加以改正或正在寻找改进的方法。
将员工的任务和责任张贴出来,明确展示他们在一定时间内对每个计划的当前完成情况。
评注
支持工具
级别
评估标准(子类)
DMS参考
1
2
3
4
级别
可视控制
标准
WO-2
工厂认识到在全厂范围内需要实施一个通用的可视控制系统;可视控制在工厂的一些分数的区域中存在,但是缺乏通用性。
在各个部门中,有了实施通用的可视控制计划。
在工厂的一些区域中,已经开始了实施。
工厂已经在所有的工作站上实施了通用的可视控制,至少在80%的生产区域内进步是明显的。
通用的可视控制系统在整个生产区域得到有效的使用;通过该系统能够提供有关生产状态和需求的有用信息;可视控制已经成为日常文化的一部分。
可观察的情况
在非正常下不能发出信号和/或没有得到响应;信号全部都是由人工发送;缺乏为操作工人提供作出迅速决定的可视控制;区分正常情况和非正常之间的差别是困难的。
出现非正常情况时,发出信号十分迟缓并且得到的响应也很慢;支援小组需要在5分钟或更长的时间后才能对信号作出响应;由于缺乏可视控制,操作工人难以作出
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