谈宜家的个性化服务完美的成本转移案例.docx
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谈宜家的个性化服务完美的成本转移案例
SHANGHAIUNIVERSITY
毕业设计(论文)
UNDERGRADUATEPROJECT(THESIS)
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题目:
谈宜家的个性化服务——完美的成本转移案例
学院文学院
专业工商管理
学号
学生姓名
指导教师章宇虹
起讫日期2011.4.9-2011.5.27
目录
摘要:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------2
ABSTRACT-------------------------------------------------------------------------------------------------3
1.第一章文献综述---------------------------------------------------------------------------------4
一、得当的经营模式----------------------------------------------------------------------------4
二、新颖的现场环境----------------------------------------------------------------------------5
三、启示-------------------------------------------------------------------------------------------5
2.第二章研究对象及研究方法------------------------------------------------------------------6
一、研究对象-------------------------------------------------------------------------------------6
二、研究方法-------------------------------------------------------------------------------------6
3.第三章优越的设计理念------------------------------------------------------------------------7
一、研发以“模块”为导向-------------------------------------------------------------------7
二、严格管理供应商----------------------------------------------------------------------------7
三、精心设计物流体系-------------------------------------------------------------------------8
4.第四章独具匠心的“冰淇淋”策略----------------------------------------------------------8
一、多样化且严格的采购环节----------------------------------------------------------------8
二、优质且便利的就餐环境-------------------------------------------------------------------9
三、独树一帜的“一块钱冰淇淋策略”----------------------------------------------------9
5.
第五章自助型服务-------------------------------------------------------------------------------9
一、“无声”的销售方式------------------------------------------------------------------------9
二、清晰的服务分工----------------------------------------------------------------------------10
三、完美的成本转移真相----------------------------------------------------------------------11
6.致谢词-----------------------------------------------------------------------------------------------12
7.参考文献--------------------------------------------------------------------------------------------12
8.附录1------------------------------------------------------------------------------------------------13
9.附录2------------------------------------------------------------------------------------------------15
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谈宜家的个性化服务
——完美的成本转移案例
摘要
宜家,作为目前世界上最大家居生产和销售商,其企业的独特的经营管理模式和对销售策略的正确且恰当的制定和使用为中国本土的家居产业提供的极具参考价值的借鉴。
笔者在通过两次实地探访和对个别顾客的采访后,对其独特且成功的经营和销售策略总结了以下三个方面:
(1)以强调设计理念的优越性来缓解销售价格降低后所产生的成本上升。
宜家以“先估价,再设计”为设计理念,即节省了相应的成本开销又保证了其一贯的创新原则;
(2)以“冰激凌策略”为先河的食品营销战略。
以低廉且美味的食品销售方式即留住了追求高品质的顾客,又极大地激发了潜在顾客的消费欲望,从而仅以一小部分的成本投入换回了意想不到的利润受益;(3)自助型的服务方式帮助资源成本的过渡转移。
表面上看似宾至如归的自主、自助型的服务方式实际上是宜家最得利的销售额拉动力。
因为它大大节省了宜家组织内部的协调机制成本以及大量的人力资源,掩盖了其资源的再分配的目的。
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关键词:
宜家经营模式成本转移
ABSTRACT
IKEA,theworld’slargestfurnitureproducerandretailer,itsuniquemanagementmodelandsuccessfulsalesstrategymakesagoodreferenceforChineselocalfurnitureindustry.Throughfieldsurveyintwiceandmakingindividualinterviewswiththecustomers,theauthormadethreemainfactorsforitssuccessfulstrategy:
(1)Toemphasizethesuperiorityofdesigntoeaseafterlowersellingpricesresultingcosts.IKEAinsiststheideaof“valuationfirst,thendesign”,whichensureboththecorrespondingcostsavingsandthetraditionalprincipleofinnovation.
(2)theinitiate“ice-creamstrategy”.Tokeephighqualitycustomerswithcheapanddeliciousfood,meanwhileitstimulatesthepotentialconsumerdesireofcustomers,soituseasmallcosttomakealargeprofit.(3)Aself-orientedapproachtoservicemakestheshiftofcost.Theself-orientedmodelinfactisthebestpowertoIKEA’ssales,becauseitmakesasignificantsavingsincoordinationcostandhumanresources,whichhideitsrealpurposeofresourcesredistribution.
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Keywords:
IKEA,businessmodel,costshifting
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第一章文献综述
近年来,宜家家具逐渐占据了中国的大部分市场额度,这不但为国内的家具行业敲响了警钟,也让我们好奇,何以一个外资企业在短短的数十年间就能在中国市场占得如此多的份额?
相信其中有不少值得取经的地方。
前人在对宜家独特的经营模式和个性化服务的研究之后得出了一些见解,现归纳如下:
一、得当的经营模式
(一)宜家拥有独特的研发体制,较好的结合了低成本与高效率
在设计中始终贯彻低成本的设计理念及独特的模块式设计方法,这是宜家的设计理念。
因而设计师会针对许多细节问题上而争论,有效保证了低价原则的实施。
宜家的家具分成不同模块来设计,不同的模块可根据成本在不同地区生产。
同时,也可在不同家具间通用,这样既降低单件设计成本,又降低产品的总成本。
(二)创新以降低成本
宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。
以奥格拉椅子为例,它美观,实用,结实,符合一个完美椅子所有的条件。
一开始,奥格拉椅子用木材生产,随着市场变化,木材价格一再上涨,宜家改为采用平板包装降低成本。
而当平板包装也无法满足产品的低成本要求时,设计师们便采用复合塑料替代木材进一步降低成本。
(三)为降低成本与厂商合作
宜家的生产采用贴牌生产的运作模式,通过对其外包的生产厂商的质量与技术的监督、审核达到统一的“宜家标准”。
并鼓励全球范围的多家供应商展开自由竞争,只有每年在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单,但必须接受宜家的考察。
(四)与顾客合作打造低价
宜家把顾客也看作是自己商业过程中的合作伙伴。
顾客通过翻看产品目录,在宜家自选商场中挑选家具并自行去仓库提货。
由于大多数货品采用平板包装,顾客可方便地将货物运送回家并独立组装。
从而使顾客节省了部分提货、组装和运输费,而宜家则节省了成本,维持产品的低价优势。
(五)全球生产管理及物流体系降低成本
宜家在为产品选择供货商时,会计算产品运抵各中央仓库的成本,以此作为基准,再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商,同时参考质量、生产能力等其他因素。
为了进一步创造低价,宜家会在全球范围内调整其生产布局。
例如,所有前往中国商场的产品必须先运往马来西亚的宜家亚太地区总仓库。
随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大,宜家正把越来越多的产品放在亚洲地区生产,这大大降低运费对成本的影晌。
二、新颖的现场环境
(一)样板间———刺激消费者的购买欲望
传统家具零售企业是产品分类摆放的,购买时要进行繁琐的挑选,回家后再自己搭配组合。
而宜家开创了中国家居样板间的先例,迎合各种需求,将样板间完全按照居住的形式布置妥当,让买者直接体验未来家的感觉。
诚然,样板间增加了宜家的经营成本,但却刺激了消费者的购买需求,反而利于利润收益
(二)体验式的服务营销策略
著名营销专家菲利普.科特勒指出:
市场经济条件下,产品的整体概念中的附加价值要比核心产品和有形产品更为重要。
。
纵观宜家家居与中国传统家具零售企业的营销模式,最本质的区别在于营销导向的差异。
宜家家居以消费者需求为导向,以人的舒适感受为出发点,以消费者的方便、快捷和舒适为原则。
相反在国内,很多家居企业担心家居遭破坏而阻止让消费者体验,但宜家却鼓励消费者在卖场进行亲身体验。
比如拉开抽屉、在地毯上走走、试试沙发是否舒适等。
此外,宜家的店员也只是安静地站在一边,除非顾客主动要求,否则店员不会打扰,以便让消费者能在一种轻松、自由的气氛中购物。
因此,对体验营销来说,如何创造一种不同寻常的体验场景和重新审视产品背后的附加值等因素是影响人们购物决策的核心要点,这是宜家值得自豪的地方。
三、启示
(一)家居销售以消费者的需要为出发点
一直以来,中国传统家具企业以销售桌椅板凳等家具为目的,如要购买此外的其它家居产品则要去其它分店购买,耗时耗力。
宜家却以顾客居家需要为出发点,销售与家庭居住有关的所有物品,大大减少了消费者寻找、比较、判断的时间和精力,降低了消费者的成本支出。
当生活水平提高后,人们这种更关注产品与自己关系的密切程度的想法和需求是使宜家成功的因素之一。
(二)注重文化经营
2007年,宜家推出了全新主题“生活从家开始”。
置身于宜家,消费者感受到宜家的文化和精神追求:
快乐、健康、简单的生活方式。
在宜家,到处可见“请坐下来试试”的温馨提示,可处处体验家的感觉。
(三)在营销管理过程中注重各种体验的整合
体验营销是一种满足心理需求的产品营销活动,它通常是和营造一种氛围、制造一种环境、设计一种场景、完成一个过程、作出一项承诺紧密结合在一起的,而且它还要求顾客的积极主动的参与。
因此,企业在实施体验营销的过程中,各个部门之间需要具有高度的整体协调性,在每一个业务环节中都要注重营销的一致性和整体性,宜家也很好地做到了这点。
本文将在前人的研究基础之上结合笔者的实地调查经历和访谈成果,通过对宜家的设计理念、“冰淇淋策略”以及自助型服务模式三方面的整合,对宜家的个性化服务作出一些属于自己的研究,并将着重在宜家在进入中国市场后如何成功地做到成本转移这一问题上进行说明和探讨。
第二章研究对象及研究方法
一、研究对象
宜家,自从2000年便慧眼识珠地意识到中国家具业市场所存在的潜在商机,在此之后,经过一段时间的市场调查和组织内部的决策,在2000年宜家——这个目前全球最大的家居生产销售品牌便信心实足地踏上了大中华区的土地。
最初,宜家对于美好家居的宣传理念和对家庭生活质量的看重的确使他成功地吸引了一批的时尚消费群,也通过一些具有创意的广告宣传在消费者心中建立起了良好的品牌形象。
可是,由于某些自身和客观的因素,宜家在最初远远没有达到其计划的销售额和相关利润。
首先,宜家并没有考虑到当时(20世纪90年代)中国消费群对于高端价格的普遍承受能力,使得在宜家商场内出现大量只看不买的顾客,他们大多被宜家新奇的设计理念所吸引,但是却在高昂的价格面前望而却步;其次,宜家在每个城市内只设置了一到两家商场,这使得大多数没有自家车的中国大陆消费者得从城市的各个区域搭车,搭地铁,有时还需换成好几部车,才到达宜家,这无疑会耗费许多消费者的时间和精力。
更重要的是在宜家附近的餐饮供应量十分得少,许多顾客在宜家购物之后找不到合适的地方就餐。
这些麻烦也是使得宜家商场内人流量始终大不起来的原因;最后,在宜家进入中国市场初期,其服务方面并非采取全自助式,服务员工的人数也比如今要多得多。
长久以往,人力资源调动的巨大成本这一问题便初见端倪。
同时,大量员工的使用使得组织内部的协调成本的上升也给整个企业在资源分配问题上带来了压力。
根据在中国大陆所遇到的前所未有的新问题,宜家在此之后又做了大量针对中国大陆消费者的收入和消费的能力,习惯和观念的市场调查,得出的新结果不仅使宜家组织内部意识到最初决策不恰当的地方,同时也促使其做出了一系列相对应的策略调整,而宜家是如何做到将成本进行完美转移的这些策略,本文将着重围绕其营销理念、“冰激淋”策略以及自助式服务来进行研究。
二、研究方法
本课题的研究笔者将进行多次的实地观察研究和随机对顾客进行的调查访谈,从而获得更为直观的感性认识和更为准确的调查数据,以便对课题的研究起到更好的辅助作用。
此外,文献研究为课题的另一主要研究方法,在此之前国内外管理学者已对宜家的个性化服务以及营销模式有了各种研究,因此笔者将在前人的研究基础上,加入自己的观点,从而催生出一些对宜家的服务模式的一些较为新颖的研究成果。
第三章优越的设计理念
进入中国市场后,宜家以强调设计理念的优越性来缓解销售价格降低后所产生的成本上升。
根据宜家2008年官方公布的数据显示,其在2008年的全球总销售额为212亿欧元,比10年前增长了3倍多,而与上一财政年度相比则增加了7%。
自宜家1998年在中国的北京落户以来,无论是中国对于宜家的需求亦或是宜家对于中国的需求都在大幅增长。
在2008这一财政年度中,中国在采购这一块排名第一位,占到了全球份额的21%。
在短短的10年之间,中国何以窜升到采购第一位,相信这与宜家的独特的价格销售策略是分不开的。
[4]
刚才提到,宜家在初进入中国时,高端价格常常吓得消费者不敢靠近。
不过,在了解了中国消费者的心理以及消费习惯之后,宜家慢慢的改变了自己原先的价格定位,转而走起了低价路线。
但是,为什么在宜家大大放低了销售价格之后,他的纯利润却得到了大大的提升?
这还得归功于宜家特地为中国消费者设计家居的独特方式。
根据在宜家商场内发现的相关介绍,原来宜家在设计的时候,首先要做的就是估算出一件物品的价格标签,将其划定一个可操作的价格范围,目的是为了使其产品兼具极其低廉的价格,新颖的设计以及不变的高品质,同时达到利益最大化。
然后,设计者们会根据决策部门所制定出来的有效的价格范围,纵观并参与调整整个生产加工过程,考虑并选择最佳供应商,计算出原材料的购买,后期加工,生产花费以及运输费用等等,再与先前所预计的价格做相应的对照,最后才可以进入正常的设计轨道。
以一台小小的台灯为例,为了贯彻这一理念,灯罩也许就会是一个普通但美观的竹篮子。
这样的设计和价格的制定方式既体现了宜家具有艺术美的设计理念,同时也为低价打下了坚实的基础。
一、研发以“模块”为导向
宜家的的研发体制也非常独特,能够把低成本与高效率结为一体。
宜家发明了“模块”式家具设计方法,这样不仅设计的成本得以降低(因为基本每一种设计都是可制造的,不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫名地浪费成本),而且产品的成本也能得到降低(模块化意味着可以大规模生产和大规模物流)。
宜家的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”,因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上,这样不仅能有降低成本的好处,而且往往会产生杰出的创意。
可能宜家是惟一能深刻理解“简单即美”的机构,用“简单”来降低顾客让度成本,用“美”来提高顾客让度价值。
二、严格管理供应商
在产品的设计工作上,宜家全部由自己包办,但为了最大限度地降低制造成本,宜家在全球范围内进行制造外包。
据数据显示,每年有2000多家供应商会为此而展开激烈竞争,只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单,而且这些供应商在接到定单之后也并非可以“高枕无忧”,因为宜家将会时常去考核他们。
不仅如此,宜家每年会重新评估其供应商绩效,像中国这样的劳动力成本更加低廉的国家的供应商会不断地出现在其供应商名单上。
除此之外,宜家每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标,使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。
三、精心设计物流体系
物流本来是家居类产品成本的大项,因为运输实在是太麻烦了,但是宜家通过“平板包装”不仅提高运输效率和降低了运输成本,而且能够在装配上节省了一大笔组装成本(宜家并不提供组装好的家具成品,而是由顾客自行装运回家,自行组装)。
为了进一步降低物流成本,宜家把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇,以方便与各门店的物流联系。
从门店提供的实时销售记录开始,反馈到产品中心,再到OEM商、物流公司、仓储中心,直到转回门店,整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。
第四章独具匠心的“冰淇淋”策略
在食品营销战略方面,宜家可谓开了“冰淇淋”策略的先河。
宜家的亚太及中国区总裁杜福延先生在一次商业访谈中谈到宜家的“一块钱”冰淇淋时,他希望来宜家的人不要空手而回,哪怕是买一个冰淇淋也好,而这里提到的“一块钱冰激凌”便是宜家在中国大陆所尝试的著名的“冰激凌策略”。
这项策略不仅使宜家的消费群从那些讲究品质的小资、白领们普及到了对宜家高价家具望而却步的平民百姓。
宜家目前位于徐家汇的店铺是于2003年重新开张的。
在新开业的上海宜家商场中的二楼特别辟出了一个可以容纳500人的餐厅。
同时在收银台外加了一个小食品屋以及瑞典食品超市。
(来自宜家官网新闻)这在宜家刚进入中国大陆的时候是没有为消费者提供很多就餐的地方和机会。
这看似是一个很人性化的设计,即解决了来宜家选购的顾客的就餐问题,但更为重要的是,他作为宜家的一个独特的销售策略为其在今后的几年中带来了源源不断的客流量,也因此大大带动了销售额的上升。
宜家对于那些可能只是来宜家看看,但什么都不买的顾客一样提供的是免费的休息地方和低价食品。
这些食品包括优质咖啡以及传统的瑞典食品等等,但最突出的是一块钱冰淇淋。
在宜家的出售的圆筒冰淇淋是要一元人民币。
这一点相对于宜家的家居产品可以说是平价了很多。
宜家的食品策略是如何得以调整并实施的呢?
一、多样化且严格的采购环节
首先,我们从宜家食品的采购开始看。
宜家对于供货商的要求有很多,包括最基本的安全、健康、实用,到尽可能的降低对环境的污染、不得使用童工等等。
[4]但是我认为,最重要的一点是宜家对成本的控制非常严格。
这一点是贯穿于宜家的所有商业概念的。
宜家对成本的预算导致了宜家产品的低价,所以我们看到的这些低价产品的原材料也一定是在宜家的成本控制之内。
同时,宜家的采购来源多样化。
宜家会统一或在地方层面上为宜家餐厅和瑞典食品屋采购生鲜和包装食品。
统一采购的产品来自约100家供应商,在世界各地的宜家商场完全相同。
本地产品系列由各国选定。
这样的采购方式同时保证了在宜家出售食品的品质以及低价策略。
[4]
二、优质且便利的就餐环境
宜家食品的品质有目共睹,其中最为瞩目的应该是宜家的咖啡。
宜家使用的咖啡可能并不是我们通常所了解的品牌咖啡,而是经过UTZ认证的咖啡,这是一家独立的非盈利组织,是世界上对负责任生产进行认证的一个项目[4]。
UTZ这个组织不仅保证了宜家咖啡的低价并且保证了宜家咖啡的品质。
同时,宜家的餐厅还提供有机食品,对于那些讲究饮食的人来说意味着他们不用在宜家赶时间回家吃饭,而是可以在宜家餐厅享用他们的美食。
宜家的食品策略顾及到了低价与优质的双重标准,既考虑到了他们的主要顾客群的标准——即小资白领对品质的追求,又考虑到了那些也许一开始只是在宜家只看不买的顾客群所追求的低价,同时也解决了一开始由于宜家选址不利,许多消费者
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