21世纪最佳企业管理典笵.docx
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21世纪最佳企业管理典笵.docx
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21世纪最佳企业管理典笵
21世纪最佳企业管理典笵
张瑞敏谈领导
1.员工的素质就是领导的素质
2.你可以不知道下属的短处,却不能不知道下属的长处;
3.部属的素质低不是你的责任,但是不能够提升部属的素质,却是你的责任;
4.只有落后的主管,没有落后的部属;
5.最好的人才机制是[相马而非赛马];
6.管理者最重要的一项责任就是[创造出能让员工发挥其潜能,追求创新与卓越.
张瑞敏的逆向思考
当他碰到问题时,他不是把手指头指向别人,而是指向自己,并给自己挑战,追求突破.
事件案例教育
新购并的红星洗衣机现场发生了一件事:
一位品管员由于责任心不强,造成漏检,被罚五十元人民币,集团主办的报纸海而人敏锐地意识到此事背后的意义,于是在头版发表文章写到[从她的身上反应品管体系上的问题—如何防止漏检的不合格产品流入市场,……体系上的漏洞使她的这一《偶然行为》变成了《必然》……海而人因此发动了一场大讨论,企业品管办公室在读报当天就开了一场讨论会,认为只罚工人不是对的,要有勇气在自己身上开刀,才能找到出路,主管徐学增自罚了三百人民币并写出书面检讨.同时,它制定了措施.从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改,全新的海而观念,使原来的红星电器的员工受到了强烈的震撼,尤其是管理阶层,开始认识到管理的责任与差距,每个人都开始从自身找不足.
海而现场管理的精随
1.责任到人
2.人人都管事,事事有人管
3.哪怕是工作现场一扇窗户的玻璃,其卫生清洁也有指定的员工负责.
核心价值观……创新
一般参观者到海而最感兴趣的是,能不能将规章制度抄给他们,其实这都只是表面的东西,最根本的是企业的核心价值观,海而的价值观是甚么呢?
只有两个字:
创新.张瑞敏说:
创新就是要不断战胜自己,也就是确定目标,不断打破现有平衡,建立一个新的不平衡,然后在新的不平衡的基础上,再建一个新的平衡,这种组织的和谐性必须被不时的失衡所替代的原则,是海而管理的精髓所在.
日清控制系统与复审
日清体系最重要的关键环节是复审,没有复审,工作只发下不检查,便不可能完成作业环节,也不可能达到预期的效果,复审中发现问题时,随时纠正,如果连续没发现问题,就必须提高目标直.
五W三H一S
What:
哪项工作发生了甚么问题?
Where:
问题发生在何地?
When:
问题发生在何时?
Who:
问题的责任者是谁?
Why:
发生问题的原因?
HowMany同类问题有多少?
HowMuchCost:
造成多大的损失?
How:
如何解决?
Satety:
有无安全注意事项?
天下大事必做于细
张瑞敏的行动风格是:
凡想要成就一件大事,事前都要做艰苦、周密的策划工作,对过程还要进行严密的监控.
五S
五S为日本质管理大师今井正所明,取自五个以S为开头的日本单詷大致可以译为:
1.整理—摒弃不必要的东西
2.整顿—按照使用顺序摆放工具
3.清扫—保持工作场所的洁凈
4.清洁—保持自我的整洁
5.素质—遵守工场纪律
纪律胜于一切
在海而,当总经理的、中心主任的、事业部处长的,都可以不知道自己总裁、副总裁的家门朝哪儿开,但不能不知道自己的职责有哪些.只要有一点失误,总裁做一次书面批评或口头批评三次,立刻就降职任用.在海而餐厅旁的布告栏上,每天都可以看到各部门人员的升迁通知.
报告完毕
凡在部队参加过军训的人可能都记得,报告完之后,最后一句永远是:
报告完毕.海而认为报告完毕是一种有头有尾的思维方式,此语一出,首长对已经发生的情况就心里有数,便于决策.海而强调,上级对下级发下任务后,下级无论办得有成效还是没成效,都需要向上级报告完毕.
是,不是,没有借口
西点军校有一个久远的传统,遇到长官问话,新生只能有四种回答,除了四个标准答案之外,如果有任何额外的字句长官立刻会问:
你的四个答案是甚么?
这个时候新生只能回答:
报告长官,是报告长官,不是报告长官,没有任何借口报告长官,我不知道,除此之外,不能多说一个字,如果回答不知道,士兵明白,自己马上要做的事情是必须马上去知道……
企业家的两个素质
一.要有善于把握大局的能力.
1.在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来?
2.找出制约发展的根本问题来?
3.在解决这个问题时,对其他问题会产生甚么影响?
二.要有一种对一件事紧盯到底的韧劲.
1.如果你不能一直盯住,很多事你以为已经确定做到,而下面却往往还没开始.
2.我们的做法是,一件事从头到尾抓出一个模式来,再把这个模式推而广之,成功率非常高.
3.虽然我是一个一万多人企业的领导人,也还要亲自到基层去找出并解决某一件小事,而你不去做就不行.
一件事与一批事
张瑞敏:
每天只管好一件事都不是孤立的,管好一批事,因为每一件事都不是孤立的,管好了一件事会边带着把一批事都带动起来.
木桶理论
海而管理的另一要求是抓住重点、持续提高,张瑞敏用林桶理论形象地予以阐述:
全公司每个部门都是企业大系统中的一个子系统,相互水平的高低,最终取决于最低的那一块木板.
二十五分钟班长
1.就是每天上午十分钟,下午十五分钟,的这二十五分钟班长换位,由替换班长的工人行使班长职权.
2.虽然每天只有二十五分钟,但承担的任务却不少,必须保持工位整洁,巡视整个生产线,帮助其它员工等.
3.能将心比心,心里感受大不一样.
4.必须考虑到整体,而不只是个人,因此为班组长操心的意识大增强.
5.当了二十五分钟班长之后,组员有机会子解其它的职位,并通过亲自试验,学到不少技术.
我热爱我的工作
工人蔡永利一九九二年一年之内就提出了十五条合理化建义,有人向他请教秘决,他笑着说:
哪有甚么决窍,我不过是热爱我的工作,一留心周围的事,点子就出来了.
每天都有新目标
一九九七年,日本松下公司薄参事率代表团访问海而,当时薄参事问张瑞敏:
我想知道,海而是如何在短短十三年发展起来的,其中有甚么诀窃?
张瑞敏说:
我们是一点一点做出来的,每天都有新目标,让主管,让员工知道自已的新目标,然后将它分解到每一天、每一项工作中,一小步一小步的跑,才能有大的进步.
赛马不相马
只有在待追赶超越的目标存在时,马才会跑和更快.要企业生猛,首先要对得起人,才能对得起企业.在市场经济下相马作为一种人事制度,没准则,不可靠,这种把命还栓在别人身上的机制,造就出人才的机率是很低的.要做到用人的公平、公正、公开.赛马才是真正值得信赖的好制度,它能激发人的活力,让人才脱颖而出.海而信奉士光敏夫的一句话:
撑竿跳的横杆总是要不断往上升的,不能跳跃它的人,就应尽快离开竟技场.是不是千里马,要在市场这个大竟技场,企业这个大赛马场见分晓.跑在前面的人有危机感,才能保持自己的竟技状态,而跑在后面的人又想超越前面的人所以才会加倍努力.
海而格言
智力比知识重要,素质比智力重要,觉悟比素质重要.
今天工作不努力,明天努才找工作.
一精三高
一精,即精兵,要理解为不断提高人的素质,掌握多种技能.
三高,高速——要求每个单个都要加快发展的速度,如规模的高速扩展,发及上缴利税的高速增长.高效——要能过到国际水平的每人平均劳动生产率,提高单位时间内的工作效率.高酬——不能简单的理解为高薪.应分为两部分,一部分直接在工资,奖励中兑现;一部分可以变为股本,划归在员工名下,享受效益.
OEC的管理法
全面的.每个人,每件事,每一天.控制和清理.全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理.做到日事日毕,日清日高.每天的工作,每天完成.而且每天的工作质量都有一点儿的提高.
OEC五句诀
1.总帐不漏项
2.事事有人管
3.人人都管事
4.管事凭效果
5.管人凭考核
总帐不漏项
这是海而模式实施的基础.把企业内所有的事物,按事与物分两类,建立总帐,使企业正常的运行过程中,所有的事与物都处在控制纲路内,保体系完整确没有漏项.
事事(物物)有人管,人人都管事(物)
总帐中的所有事与物,透过层层细化,落实到各级人员.并制定各级职位职责及每件事的工作标准.每个人根据其职责,建立工作考核表,确立每个人的管理笵围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等,为确保其完整性,每个人的考核表,由其上一级主管审核后方可生效.
目标系统建立特微
指标具,体可以度量.如在质量管理上,海而把一百五十六个工作程序五百四十五项责任,进行价值量化并编成小册子,小到一个门把螺钉如何钉好都有明确的规定,目标分解时坚持责任在人的原则.各项工作都按标准进行分解,明确规定主管人,责任者、配合者、审核者、工作程序、见证性材料、工儿频次,从而做到企业内的每一件一都有专人负责,使目标考核有据可循,做到管理不漏项,企业中的每一件物品都规定具体的责任人,并在每件事物旁边透明细标示出来,保证物物有人管理.
日清控制系统
日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统,它包括两个方面,日事日毕,对当天发生的各种问题,在当天弄清楚原因,分清责任,并及时采取措施进行处理,防止问题积累,保证目标得以实现,日清日高,即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高、要求员工坚持要求每天提高1%,七十天工作水平就可以提高一倍.
日清控制系统的具体操作
日清控制在具体操作上有两种方式:
一是全体员工的自我日清,二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序,对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查,也是对员工自我日清的现场复审.
重复简单的想法
厅异总裁威而许说:
一旦你有了一个简单坚定的想法,只要不停地重复它,终会使之实现.提炼、坚持、重复——这就是你成功的法宝,持之以恒最终会达到临界值,.
自省六问
SericeMATER公司副总裁波拉德说,管理者应该经常问自己:
1.当我领导别人时,我也准备为他们服务吗?
2.当我启发别人时,我聆听他们了吗?
3.当我教育别人时,我有没有学习,4.当我期待别人跟随时,我有没有投入.5.当我期待优异的表现时,我有没有从平凡开始?
6.当我期持利润时,我有没有帮助别人发展?
压力与动力
水箱一厂设备老化,日产六百台不懂是生产能力的及限,而厂长李克勤却是打破这个及限,把日产量提高到八百台,为此,他动员全体员工整整花了一年时间,使每台操作工的操作动作缩短十二秒,他本人信服张瑞敏的一句话:
不断给自己加压,压力在某种程度上就是动力,他说:
要超越生产能力的极限,首先要超越自我素质的极限.
企业文化
1.给人公平感,如果不是事实上的公平感,起码也是心里感受的公平感.
2.给人以施展才能的机会,让人感受到企业的天宽地阔,员工能翻几个筋斗,就给他搭相应的台子.
3.给人以成就感,哪怕员工只有一点小改小革,也要给他们充分的荣誉.
企业文化
体南对人的尊重:
对员工尊重,及对顾客尊重.世界最无价的是人心.企业的领导人永远不要以为自己比这两种人聪明,以为可以驾驭他们,如果是这样,就会出大问题.企业首先必须对顾客忠诚,才能换来顾客对企业的忠诚.要活化资产,首先要活化人,人永远是第一位.
三心换一心
1.解决疾苦要热心.
2.批评错误要诚心.
3.做思想工作要知心.
用这三心换来员工对企业的铁心.
除内耗
海而非常明白内耗的巨大危害,他们在经营观念上有一条:
防止公司
内部门、个人之间、互相把对方视为发展障碍.海而认为,对付内耗的
关键是看机制.搞内耗,而不是把眼睛盯在市场上,说明工作没压力,
精力上的剩余价值太多,需要消耗掉.杨绵绵说:
工作中的矛盾任何时
后都有,关键是评判是非的标准只有一个——市场观念.看你的眼睛
是盯在对立面,还是盯在市场.
负责任不怕惹人气
一个好的领导者是必须对群体之共同福利负责任的,这也就是说群体
中有些人可能会对于你所采取的行动或决定感到不悦.但如果你是个
值得尊敬的人,这将是无法避免的.试着想讨好所有的人就只能是个庸
才:
此时你将失去做重大决定的机会,你将不敢与需要面对的人面对,
并且你也将无法论功行赏,就因为怕一些人可能因此而对你争吵不已
讽刺的是,若将麻烦事拖延不决,试着不让任何人生气,并且不
顾他们个人表现地同样优渥的对待每一个人,所得到的结果就是你将
只会让那些团队中最有创造力和生产力的人越来越气愤而已.
千万不要依恃你的地位面忘了自省,总有一天你会失去你的职位,也失去自省能力.
变革往往被那些死守着旧地盘和工作职掌定义的人所阻碍.
大型级织之所以衰亡,原因之一就是管理者安于用原有习惯的方法去
处理事情.真正的领导者知道我们现在所做的每一件工作在未来都可
能毫无用处.我们应当在别人陶汰我们的工作前自我反省淘汰.有效
能的领导者会营造出一种组织气候,使得部属的价值来自天学习新技
能和主动负起新的职责的意愿,并持续不断地在工作上有创举.工作
表现上,最重要的问题不是上次开会以来,你原有工作的表现是否更
进步了?
而是你对你的工作做了甚么创改变?
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