6s管理讲义.docx
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6s管理讲义.docx
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6s管理讲义
6S管理实战
所谓6S,是指对生产现场各生产要素(主要是物的要素)所处状态不断进行整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)和安全(Safety)的活动。
加上节约(Saving)就变成7S,加上服务(Service)就变成8S,再加上顾客满意(Satisfaction)就变成了9S。
6S管理具有以下几方面作用:
1.提升企业形象2.提升员工归属感3.减少浪费4.保障安全5.提升效率6.保障品质
推行6S管理的误区:
把6S活动当作大扫除
6S管理是品质文化的重要组成部分,也可以说是品质文化的基础。
而一种文化是没有固定模式和基准的,因此,本课程所提供的大量的案例仅供参考,学员在学习中要善于掌握每个案例的精髓,学会举一反三,触类旁通。
6S管理实施后的现场状况
1.干净整齐的生产车间
这家企业实施6S管理后,运用定位、定标、定量等手段,把生产现场的空间充分利用起来,并根据物品的形状和特点,对物品进行标识和定位。
5个月之后,杂乱无章的现场变得规范、整洁、有序。
整个现场井井有条,工人能够迅速地找到他所需要的任何工具。
2.分类、标识清楚的零件抽屉和物料柜
6S管理实施之后,企业车间中的小零件被分门别类地放在不同的抽屉里,并且被清楚地标识出来;对物料柜的空间进行了细致的划分,各种物料均按照规定的位置和顺序摆放,并且将责任人清楚地标识出来了。
这样,不仅保持了工作现场的整洁有序,时间长了还有助于提高员工的素质。
3.实施目视管理的现场
在6S实施之前的办公区域,物品的摆放缺少标识和相关的责任人。
实施目视管理后,对办公室内的每个水杯都进行了标识,现场的设备用黄色的油漆标明了介质的流动方向,甚至对每一根电线都确定了放置方法并加以标识。
4.激发员工无穷的创意
6S管理的实施激发了这家企业员工无穷的创意,为员工提供了展现自己智慧的舞台:
一位老工人经过构思,设计出了能让水管收放自如的操作箱。
他的创意不但保持了现场的整齐,还节约了大量的用水。
厂区的指路牌更是体现了员工的聪明才智,用手的造型指明了净化区、办公楼的方向。
自ISO9000系列国际质量管理体系引入中国以来,国内很多企业都通过了该质量管理体系的认证。
但是,大部分企业推行ISO9000管理体系并没有取得应有的效果,这让很多企业困惑不解:
到底是什么因素制约了中国企业的管理水平呢?
为此,《企业管理》杂志在2003年4月份开展了一场讨论,讨论中出现了两种具有代表性的观点:
1.文化差异论
持“文化差异论”观点的学者认为:
欧美文化是契约文化,依次强调的是法、理、情。
因此,ISO9000体系要求有质量手册、标准文件和大量的记录;而中国文化与欧美文化恰恰相反,依次强调的是情、理、法。
因此,起源于欧美的ISO9000体系在中国不太适用。
很多中国企业在推行过程中造假严重,导致推行效果差即是例证。
ISO9000体系对不合格产品的处理要求很严格:
不合格产品是如何产生的、采取了什么措施、怎样防止同样的问题再次发生等等都要有详细的记录。
但很多国内企业为了省事,将不合格产品的记录全部变成合格来应付外部审查。
这样,国内企业推行ISO9000标准难以取得实效也就在意料之中了。
2.管理意识论
另一种观点认为:
中国很多企业推行ISO9000质量管理标准没有取得成功的原因并不在于ISO9000本身,而在于推行ISO9000的企业的管理人员没有真正意识到ISO9000是什么,在推行过程中往往流于形式。
甚至目前有些管理咨询公司的ISO9000推广人员都对ISO9000的条款要素缺乏真正的了解。
例如,有些咨询公司在企业推行ISO9000的时候,要求将所有的标准书都张贴出来,结果满墙都是标准书,让人看了一头雾水。
实际上,ISO9000并没有要求张贴标准书,只是要求企业制作一些标准书,放在工人能够轻易拿到的地方,随时提供给工人阅读。
因此,对ISO9000的错误理解影响了ISO9000的推行效果。
影响工作结果的三个因素
从管理的角度来说,良好的工作结果取决于三个方面:
品质文化、管理体系和人的能力。
合适的管理体系是必不可少的。
尽管ISO9000制定了许多标准文件或者企业制定了许多其它的规章制度,它们也只不过是管理体系的一部分。
如果在企业中缺乏品质文化与人的能力,仅靠管理体系来提高企业的管理水平,是难以获得良好的工作结果的。
影响管理水平的三因素
1.管理体系
管理体系是企业提高管理水平并获得良好效果的总纲。
ISO9000国际质量管理标准等文件构成了现代企业的管理体系。
如果没有科学的管理体系,企业将难免停留在小作坊式的发展阶段,缺乏系统性的思考。
因此,管理体系对提高企业的管理水平和竞争力具有极其重要的意义。
值得注意的是,管理体系的正常运作,需要良好的品质文化和人的能力作保证。
2.品质文化
企业的品质文化也是制约其管理水平提高的一个瓶颈。
ISO9000质量管理体系再好,如果员工连最基本的规定都做不到,企业的质量管理体系也是形同虚设。
品质文化的基础是一定要按照规定办事,品质文化的高层次是追求卓越,使差错越来越少,工作越做越细。
3.人的能力
无论是管理人员还是普通员工,他们的能力和素质都对工作效果影响很大。
现代企业追求的是“一个流”的生产工序,但是国内很多企业都无法达到这种最理想的工序状态,工序之间存在大量的在制品,浪费现象严重。
企业要解决这些问题,就需要有能力的管理人员和工作人员。
良好的工作效果不仅要依靠科学的管理体系,还要求工作人员具备相应的能力。
【本讲小结】
6S管理是基础管理工作的基础,对于改善工作现场环境、秩序等具有重要作用。
但是,如果仅仅是工作现场在变,而人的意识不变,企业的文化不变,那么6S管理的推行也是不成功的。
评价6S管理是否成功的一个重要标准就是企业是否创造了一种追求卓越、追求细节的文化,是否提高了员工的品质意识。
有鉴于此,我国许多企业都应该好好反省自己的工作方式。
习惯于喊口号、提要求、定指标这一类的做法,是难于有效推行6S管理的。
第2讲6S管理的定位
(二)
6S管理是提高品质文化的基础
国内外许多有影响的大公司的成功经验表明:
以品质文化为重要内容的企业文化,是企业取得竞争优势的重要源泉。
6S管理是提升人的现场管理能力的基础
6S管理中有很多科学的意识和方法,如定点摄影、红牌作战和目视管理等。
实施这些方法,就能够降低成本、减少差错、提高效率。
如果企业有效地推行6S管理,管理者和员工就会发现:
如此简单的6S管理竟然有这么大的效果。
这样,大家将会对更为高深的TQM、JIT、6σ等管理方法产生兴趣。
在此过程中,企业各层级的管理者的现场管理能力将会有很大的提高。
优秀的品质文化、管理体系和人的能力,决定了良好的工作结果和管理水平。
企业想提高工作的绩效和管理水平,就应该寻求一种能在更大程度上影响品质文化、管理体系和人的能力这三者的管理模式。
6S管理就是企业要寻求的这种管理模式,它是品质文化、人的现场管理能力提升的基础。
6S管理是投资最少、原理最简单的管理活动和模式。
规范及细节决定成败
国内很多企业都很强调员工的责任心与质量意识,但实际效果却并不理想。
这是因为,每个人需要记忆的事情很多,但人们不可能把所有的事情都记住。
如果采用科学的管理方法,就能够避免出现这样那样的问题。
例如,充分利用管理看板将管理可视化,让每个人随时都能知道自己该做什么。
规范及细节决定成败。
因此,仅仅强调责任心、强调品质意识是远远不够的,更要注重规范和细节管理,防止人为疏漏带来的损失。
国外许多优秀的企业都十分强调管理的规范与细节,而国内企业与它们的差距也正在于此。
美国企业在员工对设备进行维修保养时,对整个工作流程都进行了细致的规定:
到达工作现场后,首先打开工具箱查阅维修手册,然后将工具取出并按照工具的使用顺序摆放在一块帆布上。
摆好之后,按照顺序拆卸设备,同样要将每个零件按照顺序摆放在帆布上。
全部检查没有发现问题后,再把零件按相反的顺序装配起来。
最后,收拾工具,把帆布上的灰尘倒掉后再装进工具箱。
这样,整个检查过程就完成了。
反观国内很多企业,维修工十分不注重细节,到达现场后就开始拆卸零件,油乎乎的零件被随手扔在地上,很容易发生意外。
中日企业现场管理水平的差距(上)
面对与世界知名企业在管理水平上的巨大差距,中国的企业也没有停下追赶的脚步。
国内众多企业在探索QC小组活动、TQC以及定置管理等先进理念的同时,也在强调生产现场的干净、整洁和规范,强调提升人员素质。
应该说国内企业的这些举措取得了一定的成效。
但是,与推行6S管理的日本企业相比,国内企业依然差距不小,其中的原因可以大致归结为两点:
定位不同和方法差异。
对现场管理的定位不同
中国企业认为“脏、乱、差”只是卫生问题,不会严重影响工作;很多企业的管理人员认为只要花半天时间就能把生产现场整理得非常干净。
因此,大多数企业认为生产现场整洁度与生产效率无关,突击搞卫生只是为了应付上级领导的检查。
这是中国企业对现场管理的定位。
日本企业则强调现场管理的重要性,认为现场管理是企业生产正常运转的基础,连6S都做不好的企业不可能有良好的现场管理。
良好的现场管理,正是日本企业能够领先于其他国家企业的法宝之一。
因此,中国企业要谋求领先地位,就必须改变目前自身对现场管理的定位。
日常工作方法的差异
国内企业过于依赖精神的作用
中国的很多企业过于相信精神的作用,热衷于口号、标语、文化宣传和其他一些短期性活动,而不结合具体工作开展活动,这种做法对提升员工品质几乎没有任何帮助。
标语中常用的很多如“全心全意”的词汇由于缺少必要的标准,无法给予科学准确的评估,因而是没有意义的。
企业的发展需要精神,但是不能仅仅依赖精神。
当然,考虑到中国的历史传统和国内企业文化的需要,某些标语是可以考虑选用的。
例如,“管理上的灵活或许是一种艺术,制度上的灵活则绝对是一种灾难”、“今天工作不努力,明天努力找工作”等。
第3讲6S管理的定位(三)
中日企业现场管理的差距(下)
日本企业注重文化及方法
与国内许多企业注重标语与泛泛的宣传相比,日本企业更注重企业文化与工作的方法。
日本企业把6S管理看成现场管理必须具备的一项基础管理技术。
6S管理明确具体做法,且融入到日常工作中,简单而有效,能实实在在地提升人的品质。
日本企业注重将个人的优良工作方法与经验转化为工作标准,使之成为公司的财富。
展示了日本企业中大型设备的检点示意图,其中的颜色的深浅代表不同的含义:
①代表开机前的检点线路,③代表每周的检点线路,②是运行中的检点线路。
无论是谁,都是按照示意图的路线,运用同一种方法展开工作。
这样,就能使效率最高化、效益最大化。
【案例】
国内某大型企业的老总在深圳观摩一家外资企业生产现场的情况,并注意到了各种改善实例的记录:
改善前存在的问题,改善方法和改善结果(成本降低多少,效率提高多少,差错减少多少)。
最令他惊讶的是,这些改善实例的主角都是20岁左右的小姑娘。
对此,他十分感慨地说,“都说我们国有企业人员的技术好,但在我看来,这些外资企业的小丫头们做事情更专业!
我们是个人技术强,人家是整体能力高。
我认为这一点更加重要。
经验的积累、集体的智慧,可以很快使员工从白纸变成绸缎!
”
事实正如这位老总所说的那样,很多管理水平很高的外资企业都非常注重个人的经验,让个人的经验升华为小组的财富,变成企业的财富,最终实现现场规范化和标准化。
这一点必不可少。
包括日本企业在内的许多国外优秀企业,都强调卓越的企业文化,强调动态管理。
他们将一些重要的管理指标和参数在一定时期内的变化情况全部记录在管理看板上。
在设备管理方面,这些企业将平均无故障时间(MTBF)、平均故障修理时间(MTTR)这两个重要指标全部记录在管理看板上。
当这些指标状况比较差时,设备车间主任就会感到很有压力,不得不竭尽全力来加以改善;当这些指标状况有所改善时,员工们就会觉得很有成就感,从而产生进一步改善的信心和动力。
日本、韩国、美国以及欧洲的企业都是如此,强调动态管理,强调不断追求卓越的企业文化,通过施加无形的压力和具体的操作方法来达到不断改善的目标。
有些企业实施6S管理成效不大,原因在于没有明确具体的标准和规范。
虽然这些企业的高层也很强调干净整齐,但是,由于没有具体的标准和规范,每个员工都可以根据自己的标准,指责别人的摆放状况。
一个缺少标准现场管理方式的企业,所培养出来的员工必定也是在细节上随意散漫的员工。
因此,从某种意义上说,中国企业与国外先进企业的差距,很大程度上是规范与细节管理方面的差距。
6S管理是人的品质提升之利器
人与环境的相互作用
6S管理的倡导者认为,人可以改变环境,环境也可以培养一个人,这就是所谓的“人造环境,环境育人”。
人与环境的关系是一个相互影响的过程。
6S管理的最终目的就是提升人的品质。
很多企业领导只注意到6S管理能给本企业的生产现场带来很大的变化,却并没有意识到6S管理更能够改变人、提升人的品质。
因此,作为一个企业领导,如果要成功推行6S管理,首先必须意识到推行6S管理的最终目的是改变企业员工的品质。
什么是“人的品质”
人的品质是人的言行以及对待各种环境的社会责任感。
例如,雷锋的大公无私就是一种非常优秀的品质。
而在6S管理中,“人的品质”的具体内容主要有三点:
第一、革除做事马虎的毛病,养成凡事认真的习惯,即认真对待每一件事情;第二、遵守规定,养成按照规定去办事的习惯;第三、文明礼貌的习惯。
通过推行6S管理,能够在这三个方面取得非常大的成效。
6S管理如何提升人的品质
如图2-3,如果员工出于习惯,看到什么地方有空位置就把文件放在什么地方,文件柜里乱七八糟。
在这样的环境熏陶下,所有的员工都会无所顾忌,会误认为文件柜再乱一点也无妨。
但是,实施6S管理之后,由责任人对文件柜负责,这时员工就会有所顾忌,也不忍随意破坏整洁亮丽的环境。
他们会按照规定把文件放在恰当的位置。
通过实施6S管理,环境起到了约束员工和提升员工品质的作用。
在这个过程中,人的品质就得到了提升。
6S能改变环境,在环境改善的同时,企业工作现场也得以规范。
物品存放的地点、数量和存取规定都有记录和标识,员工行为规范与否都能一目了然,使得每个员工必须要求自己按照规定去做。
久而久之,员工就能养成遵守规定的习惯,会认真对待每一件事,进而促使自身的品质得以提升。
【本讲小结】
良好的工作结果取决于品质文化、管理体系和人的能力。
如果在企业中缺乏品质文化与人的能力,仅靠管理体系一项来提高企业的管理水平,是难以获得良好的工作结果的。
而6S管理正是使这三个方面得以提升的一种基础管理模式。
6S管理能帮助企业构建一个合理、全面而高效的管理系统,同时它是企业中人的品质提升的利器,也是人的现场管理能力提升的基础。
因此,中国企业应当充分利用6S管理模式中的诸如管理看板这类管理工具,使企业管理可视化,并要注重规范和细节管理,尽快缩短与国外优秀企业的差距。
第4讲6s管理实战内容
(一)
整理的含义与流程
1.整理的含义
整理是指区分需要与不需要的事、物,再对不需要的事、物加以处理。
在现场工作环境中,区分需要的和不需要的工具及文件等物品对于提高工作效率是很有必要的。
整理是改善生产现场的第一步。
首先应对生产现场摆放和停置的各种物品进行分类,然后对于现场不需要的物品,诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、用完的工具、报废的设备、个人生活用品等,应坚决清理出现场。
2.整理的流程
如图3-1所示,整理的流程大致可分为分类、归类、制定基准、判断要与不要、处理以及现场的改善6个步骤。
对于6S管理来说,整理的流程中最为重要的步骤就是制定“要不要”、“留不留”的判断基准。
如果判断基准没有可操作性,那么整理就无从下手。
整理的要点
整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停置的物品进行分类,然后按照判断基准区分出物品的使用等级。
可见,整理的关键在于制定合理的判断基准。
在整理中有三个非常重要的基准:
第一、“要与不要”的基准;第二、“场所”的基准;第三、废弃处理的原则。
1.“要与不要”的判断基准
“要与不要”的判断基准应当非常的明确。
例如,办公桌的玻璃板下面不允许放置私人照片。
表3-1中列出了实施6S管理后办公桌上允许及不允许摆放的物品,通过目视管理,进行有效的标识,就能找出差距,这样才能有利于改正。
表3-1办公桌上允许及不允许放置的物品
要(允许放置)不要(不允许放置)1.电话号码本1个1.照片(如玻璃板下)
2.台历1个2.图片(如玻璃板下)
3.三层文件架1个3.文件夹(工作时间除外)
4.电话机4.工作服
5.笔筒1个
2.“场所”的基准
所谓场所的基准,指的是到底在什么地方要与不要的判断。
可以根据物品的使用次数、使用频率来判定物品应该放在什么地方才合适,如表3-2所示。
明确场所的标准,不应当按照个人的经验来判断,否则无法体现出6S管理的科学性。
表3-2明确场所的基准
使用次数放置场所一年不用一次的物品废弃或特别处理平均2个月到1年使用1次的物品集中场所(如工具室、仓库)平均1—2个月使用1次的物品置于工作场所1周使用1次的物品置于使用地点附近1周内多次使用的物品置于工作区随手可得的地方
3.“废弃处理”的原则
工作失误、市场变化等因素,是企业或个人无法控制的。
因此,不要物是永远存在的。
对于不要物的处理方法,通常要按照两个原则来执行:
第一、区分申请部门与判定部门;第二,由一个统一的部门来处理不要物。
例如,质检科负责不用物料的档案管理和判定;设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器具的档案管理和判定;工厂办公室负责不用物品的审核、判定、申报;采运部、销售部负责不要物的处置;财务部负责不要物处置资金的管理。
“整理”强调使用价值,而不是原购买价值
在6S管理活动的整理过程中,需要强调的重要意识之一就是:
我们看重的是物品的使用价值,而不是原来的购买价值。
物品的原购买价格再高,如果企业在相当长的时间没有使用该物品的需要,那么这件物品的使用价值就不高,应该处理的就要及时处理掉。
很多企业认为有些物品几年以后可能还会用到,舍不得处理掉,结果导致无用品过多的堆积,既不利于现场的规范、整洁和高效率,又需要付出不菲的存储费用,最为重要的是妨碍了管理人员科学管理意识的树立。
因此,现场管理者一定要认识到,规范的现场管理带来的效益远远大于物品的残值处理可能造成的损失。
整顿
(一)
整顿的含义
整顿是把需要的事、物加以定量和定位。
通过上一步整理后,对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放,以便最快速地取得所要之物,在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成工作。
生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然,整齐的工作环境有利于提高工作效率,提高产品质量,保障生产安全。
整顿的三要素
所谓整顿的三要素,指的是场所、方法和标识。
判断整顿三要素是否合理的依据在于是否能够形成物品容易放回原地的状态,如图3-2。
当寻找某一件物品时,能够通过定位、标识迅速找到,并且很方便将物品归位。
整顿良好的表现
1.场所
物品的放置场所原则上要100%设定,物品的保管要做到“定点、定容、定量”。
场所的区分,通常是通过不同颜色的油漆和胶带来加以明确:
黄色往往代表通道,白色代表半成品,绿色代表合格品,红色代表不合格品。
6S管理强调尽量细化,对物品的放置场所要求有明确的区分方法。
如图3-3,使用胶带和隔板将物料架划分为若干区域,这样使得每种零件的放置都有明确的区域,从而避免零件之间的混乱堆放。
2.方法
整顿的第二个要素是方法。
最佳方法必须符合容易拿取的原则。
例如,图3-4给出了两种将锤子挂在墙上的方法:
显然第一种方法要好得多;第二种方法要使钉子对准小孔后才能挂上,取的时候并不方便。
因此,现场管理人员应在物品的放置方法上多下功夫,用最好的放置方法保证物品的拿取既快又方便。
3.标识
整顿的第三个要素是标识。
很多管理人员认为标识非常简单,但实施起来效果却不佳,其根本原因就在于没有掌握标识的要点。
一般说来,要使标识清楚明了,就必须注意以下几点:
要考虑标识位置及方向的合理性,公司应统一(定点、定量)标识,并在表示方法上多下功夫,如充分利用颜色来表示等。
整顿的三定原则
整顿的三定原则分别是定点、定容和定量。
1.定点
定点也称为定位,是根据物品的使用频率和使用便利性,决定物品所应放置的场所。
一般说来,使用频率越低的物品,应该放置在距离工作场地越远的地方。
通过对物品的定点,能够维持现场的整齐,提高工作效率。
2.定容
定容是为了解决用什么容器与颜色的问题。
在生产现场中,容器的变化往往能使现场发生较大的变化。
通过采用合适的容器,并在容器上加上相应的标识,不但能使杂乱的现场变得有条不紊,还有助于管理人员树立科学的管理意识。
3.定量
定量就是确定保留在工作场所或其附近的物品的数量。
按照市场经营的观点,在必要的时候提供必要的数量,这才是正确的。
因此,物品数量的确定应该以不影响工作为前提,数量越少越好。
通过定量控制,能够使生产有序,明显降低浪费。
4.定点定量的重要工具:
形迹管理
为了对工具等物品进行管理,很多企业采用工具清单管理表来确认时间、序号、名称、规格、数量等信息。
但是,使用工具清单管理表较为繁琐,而且无法做到一目了然。
因此,有必要引入一种更为科学、直观的管理方法—形迹管理。
形迹管理是将物品的形状勾勒出来,将物品放置在对应的图案上。
如图3-6所示,画出每件工具的轮廓图形以显示工具搁放的位置。
这样有助于保持存放有序,某件工具丢失便立即能够显示出来。
个人积极性发挥与否与其工作成就感有很大的关系,没有成就感很容易产生职业倦怠,这对企业的发展极为不利。
但是,有一家企业却通过推行6S管理,设法激发出了员工的改善热情。
他们在6S管理推行过程中导入了管理创新活动,对于表现优秀的工人,给予合理的表彰与奖励。
在这种氛围下,员工们积极参与现场管理,为解决问题献计献策,使得企业的现场情况较6S管理推行前有了明显的改善。
【本讲小结】
在企业的工作现场中,经常会发生工作人员仪容不整、机器设备的摆放和保养不当、物料和生产工具随意摆放等不良现象。
这些不良现象在资金、场所、人员、士气、形象、效率、品质、成本等多方面给企业造成了严重的浪费。
6S管理的目的就是关注这些容易出问题的细节,培养良好的工作习惯,而整理和整顿正是6S管理的开端与基础。
第5讲6s管理实战内容
(二)
整顿—6S管理八大要点(上)
办公室管理八大要点
1.独视为共
所谓“独视为共”,指的是“独用”(个人使用)被视为“共用”,即个人(担当者)使用的资料也要纳入管理。
在推行6S管理的过程中,有些员工认为有些资料只有自己一个人使用,所以没必要整理。
实际上请假、出差等特殊事件都可能发生工作移交的情况。
因此,共用部分的资料应当整理到科室资料架,个人部分的资料既可以整理到科室资料架,也可以整理到个人资料架,但必须公开并按照要求进行标识。
2.公私区分
公私区分是指对公司资料与私人资料进行严格区分。
在公司规章允许的前提下,员工们可以复印一些资料,或者从外部取得一些资料进行参考。
但是,必须注明是“私人参考资料”。
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