便利店行业深度调研展望分析报告.docx
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便利店行业深度调研展望分析报告
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图目录
1.便利店=“时间”+“空间”+“商品”的便利
1.1.各国对便利店的定义不一
便利店,顾名思义,是以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。
根据日本经济产业省的定义,便利店指的是以贩售加工过的食品饮料为主,面积在30-250平方米之间,营业时间达到每天14小时以上的零售商店。
根据咨询机构尼尔森的定义,便利店指的是经营面积在74平方米以上,SKU在500至1500之间,营业时间达到每天13小时以上。
中国国家标准化管理委员会从选址、目标客户、规模、商品种类、服务功能、管理信息系统、商品售卖方式7个维度来刻画了便利店。
图1:
中国对便利店的定义
美国便利店及燃料零售协会(NACS)将便利店定义为面积不超过465平方米,有路边停车场或便利的行人通道,营业时间通常为24小时/天,7天/周,SKU在500以上,品类至少包括烟草、饮料、零食的商店。
在便利店业态下,又细分为售货亭、迷你便利店、精选便利店、传统便利店、扩展型便利店和超级便利店六种子业态。
图2:
美国便利店定义及分类
1.2.便利店的发展历史
1927年,美国南方公司创造了世界上第一家类便利店业态,即7-11便利店的前身。
1946年改名为7-11,取“营业时间为上午7点至晚上11点”之意。
在1927-1951这25年时间内相继诞生了7-11、罗森和OK便利店等连锁品牌,并先后被引入日本。
20世纪70年代,随着日本战后复兴,人均GDP突破3000美元,便利店产业在日本借着经济繁荣的东风扶摇直起,7-11、罗森等外来便利店重心移入日本,全家、迷你岛等本土便利店品牌兴起,日本也成为全世界便利店最密集的国家。
图3:
全球便利店发展简史
1.3.日本便利店格局
根据日本经济产业省的数据,截止2016年年末,日本共有便利店55636家,实现营业收入约7096亿元(11.45万亿日元)。
日本便利店的营业收入从1998年的3751亿元增长到2016年的7096亿元,期间复合增长率为3.6%,门店数量从1998年的32248家增加到2016年的55636家,期间复合增长率为3.08%。
2012年的数据异常主要是由于2011年日本发生大地震,在灾区新建众多便利店所致。
图4:
日本便利店营业收入及增速(1998-2016年)
图5:
日本便利店门店数及增速(1998-2016年)
人均GDP与便利店的生命周期密切相关,当人均GDP达到3000美元时,为便利店的导入期,当人均GDP达到5000美元时,则进入便利店的快速成长期,当人均GDP达到1万美元时,则进入激烈竞争期。
1973年日本人均GDP首次突破3000美元,7-11、罗森纷纷进去日本,全家和迷你岛也在日本开始成立。
同时,便利店还与城市化率有较大的关联度,城市化率的提升带来了人口的更加集聚,这也为便利店的开店提供了良好的土壤,从日本的数据来看,日本的城市化率从二战时期的27.81%提升到1960年的首次超过60%,1970年又首次超过了70%,2010年更是达到了90.71%的城市化率。
图6:
日本便利店发展与人均GDP的关系
2016年,在日本主流的零售业态中,超市和便利店合计达24万亿日元,百货达7万亿日元,家电4万亿日元,药妆6万亿日元,家居装饰3万亿日元,而在超市和便利店业务中,便利店和超市的比例为47%:
53%,国内的这一数据约为8%:
92%。
图7:
便利店在日本零售主要业态中占比较高(单位:
万亿日元)(2016年)
日本便利店属于典型的寡头垄断市场,前四大品牌:
7-11、罗森、全家、OK便利店占据绝对的垄断地位,从门店数量的占比来看,截止2016年2月28日,前四大便利店公司合计占据日本市场份额的86%,其中7-11一家就占据33%的市场份额。
从销售额的占比来看,前四大便利店公司合计占据日本便利店销售额的85%,其中7-11一家就占据39%的市场销售份额。
图8:
日本便利店市场格局(截止2016.2.28)
图9:
日本便利店份额(按销售额:
10亿日元)
分产品来看,2016年的日本便利店销售额中,日配食品大类(包括便当、饭团、寿司、熟面条、三明治、熟食、面包、甜点和柜台售卖的咖啡关东煮等快速食品)占比达40%,非食品大类(包括日用品、书籍杂志、礼品卡等)占比达32%,加工食品大类(包括软饮料、酒精饮料、香烟、糖果、零食等)占比为28%。
图10:
各品类在便利店销售额中占比(1998-2016)
图11:
2016年便利店各品类销售额占比
1.4.美国便利店市场格局
全球第一家便利店就是起源于美国,在1927年,美国南方公司在德克萨斯州成立了第一家便利店(即7-11的前身),随后的1939年和1951年先后成立了罗森和OK便利店。
美国便利店通常有两种定位,一种定位是“食品饮料店”的变种,而另一种则属于加油站的衍生业务,通常由石油巨头运营。
据美国ConvenienceStoreNews杂志评选出的2016年美国便利店前10强中,7家都是由石油公司运营。
图12:
便利店在美国的发展历程与GDP的对应关系
图13:
2015年美国便利店前10强
图14:
美国便利店数量及增速(2002-2016年)
图15:
美国便利店前10强的市占率
据美国便利店及燃料零售协会(NACS)统计,截止2016年末,美国共有便利店154535家,全年实现营业收入2330亿美元,约80.1%(123807家)属于加油站型便利店。
不同于日本的寡头垄断便利店市场,据ConvenienceStoreNews统计,截至2016年上半年,全美便利店前100强(按门店数排名)共拥有门店61,108家,占据39.5%的市场份额;前10强共拥有门店38,541家,占据24.9%的份额。
由于美国很多便利店都是由石油公司经营的,因此美国的便利店营收跟燃料营收高度相关。
美国便利店最畅销的10种商品占据了80%的营业收入,主要有烟草、食品、饮料、零食、啤酒这几个大类。
(注:
烟草包括香烟和电子烟;食品包括加工食物、热饮、冷饮等;饮料包括碳酸饮料、能量饮料、运动饮料、瓶装水、果汁、茶等;零食包括糖果、薯片等)
图16:
美国便利店营收和燃料营收占比
图17:
2016年美国便利店各品类销售占比
1.5.中国的便利店市场格局
中国的便利店市场发展时间并不长,1996年中国大陆的第一家便利店“可的”诞生,次年罗森进入国内市场,2004年全家和7-11也陆续进入,2012年国内第一家便利店公司——红旗连锁在A股上市。
图18:
便利店在中国的发展简史
目前,国内的连锁便利店主要分为四大类:
日资店、本土便利店、大型商超迷你店、电商转型实体店。
据业内统计显示,中国的便利店品牌超过260个,而在上海、深圳、南京等城市,便利店品牌都超过了10个。
图19:
国内重点区域的主要便利店品牌
据中国产业信息网统计,2014年国内便利店市场中,美宜佳以20%的市占率遥遥领先,整个便利店的市场集中度并不是很高,CR5大概占据50%的市场份额。
图20:
2014年国内便利店市占率
图21:
国内主要便利店品牌情况(数据截止2015年)
在便利店的数量以及销售额上来看,中国的便利店才处于萌芽阶段。
2015年国内便利店的销售额仅为387亿元,与日本的7096亿元和美国的2300亿美元相距甚远。
图22:
中国便利店数量(2008-2014年)
图23:
中国便利店销售额及增速(2002-2015年)
从24h便利店的占比来看,日本和台湾几乎都是24h的便利店,但我们国内的大部分都不是24h营业的,2015年仅有13个城市有超过50%的便利店实行24h营业制;从单个便利店覆盖人数来看,日本和台湾都差不多是每2300人左右拥有一个便利店,而国内以每5000人拥有一家便利店来衡量的话,也只有10个城市入围。
图24:
2015年中国24h便利店占比与日台对比
图25:
2015年单个便利店覆盖人数(人)
国内的资本也嗅到了便利店行业即将进入快速发展期,从近些年的便利店融资情况可见一斑。
图26:
国内便利店部分融资案例
2.便利店行业的主要参与者
从全球的便利店布局来看,目前市场上主流的参与者还是以日系以及美系的便利店为主,主要包括7-11、全家、罗森、OK等品牌。
截止2016年2月末,7-11在全球共有61554家便利店,全家24379家,罗森14267家,OK便利店8000多家等。
图27:
全球便利店主要格局
2.1.7-Eleven
2.1.1.7-Eleven的历史
7-Eleven初创于美国,成熟于日本,是全球第一的便利店连锁品牌。
海外布局包括于日本、美国、墨西哥、加拿大、韩国、中国(包括香港、台湾)、菲律宾、泰国、马来西亚、新加坡、印尼、澳大利亚、挪威、瑞典、丹麦、阿联酋等近20个国家,覆盖亚欧美澳四大洲,在日本、美国、台湾的市场占有率均居首位。
20世纪70年代初,时任日本伊藤洋华堂董事的铃木敏文在美国出差考察时,意外地发现了一家名为7-Eleven的小店。
铃木敏文敏锐地察觉到“便利店”这一萌芽业态在日本发展的潜力,并说服伊藤洋华堂从7-Eleven的母公司——美国南方公司获得其在日本经营的授权。
1974年,日本第一家7-Eleven便利店在东京都江东区开门营业,此后快速扩张,短短两年时间便达到100家门店的成绩。
与此同时,美国南方公司却因为经营不善陷入窘境。
2005年,7-Eleven日本公司入股美国南方公司,将其变成自己的控股子公司,并凭借着远超母公司伊藤洋华堂、崇光&西武百货的业绩与后两者联合成立7&i(柒和伊)控股集团。
图28:
7-11的发展大事记
2.1.2.7-Eleven在中国的发展
图29:
7-11在中国的经营实体及股权结构
7-Eleven首次进入中国大陆,是通过香港怡和集团旗下子公司牛奶国际,获得了日本7-Eleven在华南的独家授权(另有香港、新加坡授权)。
1992年第一家7-Eleven便利店在深圳开业,后逐渐扩展至广州、东莞、珠海、佛山、中山、江门等城市。
截至2016年3月,广东7-Eleven共有超过750家门店。
2004年日本柒和伊集团设立子公司柒-拾壹(北京)有限公司,负责运营北京、天津等地的便利店业务,后另成立柒-拾壹(天津)有限公司,独立运营天津业务。
截至2015年12月,北京和天津两地7-Eleven门店分别为187和70家。
日本柒和伊集团2011年又全资成立柒-拾壹(成都)有限公司,负责成都和重庆两地。
截至2015年12月,成都共有60家7-Eleven便利店。
7-Eleven在上海地区的业务由台湾统一超全资控制,2009年起步,截至共有97家门店。
2.1.3.自有品牌定位清晰
7-11目前有两大自有品牌,包括7-Premium和7-Gold,7-Premium是7-11在2007年推出的第一个自有品牌,品类以食品为主。
7-Premium系列不以低价为诉求,更侧重品质,但是和同品质的NB(NationalBrand,全国性品牌)相比价格更实惠,从一推出便定位清晰。
截至2016年2月底,7-Premium品牌销售额超过一万亿日元(约合620亿人民币),为SEJ(7-Eleven日本)贡献了约20%的销售额,是日本最大的私营品牌,每种商品平均年销售额为3亿日元,包括175种平均年销售额超过10亿日元的商品,SKU由创立之初的49个增加到1700个。
图30:
7-Premium品牌覆盖的品类
图31:
7-11对自有品牌的定位
在SevenPremium大获成功之后,公司紧接着在2010年推出了更高端的自有品牌SevenGold。
SevenGold的SKU较它的姊妹品牌更少,定价更高,将更多精力投入在研发具有极致口感的食物上。
例如定价250日元/斤(约合15.5RMB)的“黄金面包”,比NB面包定价高出50%,7-Premium面包定价高出一倍,凭借精选上等原材料、手工揉面工序制造出的松软风味广受消费者欢迎,上市两周内销量突破65万个,上市四个月内销量突破1500万个。
2.1.4.“老龄化”+“少子化”带来新增长点
日本社会长期面临着快速衰老和低生育率的常态,2012年日本社会进入了超级老龄化状态(65岁以上人口占总人口的比例达20%),7-11顾客平均年龄达到40岁左右。
与此同时,日本单人家庭的比例也在逐年提升,2010年这一数据达到了31%。
图32:
店均客流量(人次)及年龄层次(90-14年)
图33:
日本单人家庭占总家庭户数比(1960-2010)
由于日本人口结构趋向少子化和老龄化,未来单个人和老人组成的家庭所占比例会越来越高,而在家准备食物所需的时间和精力成本会使更多的人选择外带熟食回家。
2014年,日本居民用于餐饮方面的开支,超过一半流向饭店和外卖业,同年外卖市场规模达到了10万亿日元(约合6136亿人民币)。
7-11便利店最先对此作出反应,将大量产品研发资源投入到冷冻食品、冷藏盒饭等产品上。
图34:
日本与中国65岁以上人口对比图
图35:
日本与中国城镇平均每户人口数(1970-2010年)
中国在2002年步入老龄化社会,预计在2030年加入“超级老龄化”俱乐部。
2000年至2010年,1人户数量翻倍,2人户数量增加68%,2000年这两类家庭户占全部家庭户的1/4,到2010年已接近40%。
中国社会老龄化进程比日本慢了20-30年,日本便利店的经验将值得中国同业借鉴。
2.1.5.密集布局,网状扩展
7-11在为新店选址时遵循市场集中策略,以“面”代“点”,不轻易进入空白区。
这样做的考虑是:
第一,增加店名认知度和进店频率;第二,提高促销活动的宣传效率和商品配送效率;第三,有助于在每个区域落地配套的生产设施。
截至2016年2月29日,7-11已覆盖日本47个一级行政区(东京都、北海道、大阪和京都府、43个县)中的46个(除冲绳县)。
图36:
7-11在日本门店的分布图(截止2017年2月)
7-11在北京的门店分为路面店、办公区店、高档住宅区店、医院店、大学店、地铁店,并提供了相应的选址要求。
图37:
北京7-11门店的选址要求
2.1.6.物流精细化、微型化
7-11的物流系统以温度为标准对商品进行分别配送。
图38:
7-11的五大配送中心
图39:
7-11的信息化系统与品类配送频次的高度协同
2.1.7.7-Eleven的加盟模式
7-11的加盟模式主要有A类和C类,A类加盟(又称特许加盟)是指加盟商拥有自有物业,7-11支持原有店铺的改造,C类加盟(又称委托加盟)是指加盟商没有自己的物业,由7-11负责提供合适的选址。
此外,公司还有一部分的非加盟类直营店,由总部直接管理。
截止2012年2月,7-11在日本境内共有4263家A类加盟店和9344家C类加盟店。
截止2015年2月,日本境内的17491家便利店中,直营470家,加盟17021家。
图40:
日本对加盟门店的政策
图41:
北京地区A类加盟所需资金
2.2.全家(Familymart)
全家日本土生土长的便利店,成立于1973年,在日本是仅次于7-11,与罗森不相上下,在全球布局方面,全家主要以中国(包括台湾)以及东南亚为主。
图42:
全家大事记
图43:
全家在全球的门店数量及分布(截止2016年2月)
2.2.1.全家在中国的布局
全家于2004年进入国内市场,是由日本全家和台湾全家共同出资成立FamilyMartChinaHolding,再与顶新集团合资成立中国便利店控股公司。
全家在中国大陆的扩张基本上可以用“三年一个新区域,一年两个新城市”来概括,根据全家的“五年计划”,2015年要在大陆开出1500家门店(已实现),2030年要达到20000家店的目标
图44:
全家在大陆的股权结构图
图45:
全家在中国大陆的扩张版图
2.2.2.全家在大陆提供的便民服务较为有限
对于便利店来说,“便利”两字的意义在于能为顾客提供尽可能多的商品以及服务,相较于日本和台湾多样的服务类别,全家在大陆提供的服务仅限于水电燃气、通信费代缴,ATM机在少数门店提供,而快递服务则只有DHL一家的国际业务。
图46:
全家便民服务对比(中国大陆、日本、中国台湾)
2.2.3.全家的培育期
全家2004年进入上海,2013年开始盈利,培育期10年左右,期间店铺数量从25家增长到792家,对比1993年进入泰国的全家,2009年开始盈利,培育期长达17年,达到盈亏平衡时的店铺数为560家。
截止目前,全家在中国大陆地区仅上海地区实现了盈利。
图47:
全家上海经营业绩及门店数
图48:
全家泰国经营业绩及门店数
2.2.4.全家的加盟政策
图49:
全家在中国的加盟政策
全家在中国大陆开放了三种加盟模式,分为A/B/C三类,其中B类加盟契约主体可为1人,总部不负责准备店铺,但可补助水电费;A类和C类加盟要求契约主体必须为夫妻两人,总部负责准备店铺,因此资金准备约为B类的一半,水电费需要由加盟主全额承担。
从中日两国的门店加盟政策对比来看,加盟金+保证金费用规模类似,日本全家还额外要求初始存货费用这一项。
日本的A类加盟主需自行准备店铺,N类加盟主享受除免费店铺准备以外,还免内部建设费用的优渥条件。
收入分配上面,中日两国的全家基本都是基于毛利。
图50:
中日两国全家加盟商加盟细则对比
3.国内外对比
我们拿国内的红旗连锁与日本的几家便利店龙头做横向对比,可以发现,目前国内的便利店经营效率远远落后于日本,无论从营业面积、日均销售额、日均客流、客单价以及坪效的角度来说,都处于劣势。
图51:
几大便利店经营数据对比
3.1.单店日均销售额
从日本市场来看,7-11单店日均销售额长期高出竞争者10000元及以上,保持着绝对的优势,这得益于几个方面:
第一,7-11坚持市场集中策略,在人口密度最高的东京、大阪等城市拥有最密集的店铺;第二,7-11追求产品质量的精益求精,每周引进新商品种类约100个SKU,每年商品更替率达到70%,更推出自有品牌7-Premium、7-Gold;第三,对新开店铺从店址选择、商品选择(总部推荐4800余种)、营销投入(显著高于同业)都有着严格要求,总部对每家店派遣经营顾问(OperationFieldConsultants,OFC)进行指导,对于达不到目标日均销售额的店铺,予以关闭。
2007-2017年间,7-11单店日均销售额波动上升。
其中,2009年的增长得益于日本政府在自动贩卖机上安装了需要识别名为“taspo”的IC卡的系统,以减少未成年人吸烟(该IC卡只发放给成年人)。
此举使得进入便利店购买烟草的人群大幅上升。
2012年的增长得益于7-Premium系列大量引进新SKU以及日本大地震后的经济复苏。
从两岸市场比较来看,台湾统一超和全家的经营绩效显著领先于红旗连锁。
对比于统一超和全家单店日均销售额的平稳或稳中有升,红旗连锁出现连续下跌的状况,这主要由于红旗连锁的收购以及品类较为单一所致。
图52:
日本三大便利店的日均销售额(元)
图53:
中国几家便利店的日均销售额(元)
3.2.存货周转天数
7-11日本在存货周转率上依然表现不俗。
2016年,7-11的平均存货周转天数为20天,仅为罗森日本和全家日本的一半,这主要得益于高效的物流和单品管理水平。
对便利店行业来说,门店越密集意味着规模效应越大:
门店距离近,可以共享宣传投入的效果;方便小批量、多批次,7-11早在1976年便对供应商采取集约化管理,实现共同配送(供应商把产品配送到区域配送中心,配送中心统一集货后,根据总部信息系统汇总的门店订货需求,对各类产品打包进行集约化配送)。
此外,对于生鲜食品,7-11实行按温度配送,分为20℃、5℃、常温、-20℃四个温度带,尽可能保持产品品质。
截至2016年,7-11在日本的150个地区拥有超过165个不同温度带的联合配送中心。
7-11非常推崇单品管理,即以单个SKU为单位进行成本和销售业绩管理。
从1978年至2006年,7-11的门店信息管理系统共进行了6次升级换代。
其中,销售终端能够记忆每次消费产生时的商品类型、顾客描述、天气信息,形成庞大数据库,从而分析单品销量及影响因素,掌握消费者需求变化规律,进行合理备货。
7-Eleven早在1996年便导入了气象信息系统,目前能够做到每日为门店推送5次天气信息预告,方便门店提前安排订货,减少商品滞销。
图54:
存货周转天数(日本)
图55:
存货周转天数(中国大陆和台湾)
3.3.毛利率及净利率对比
毛利率方面,日本市场的7-Eleven和罗森不相上下,均维持在30%以上的水准。
两岸市场比较来看,红旗连锁的毛利率逊于统一超和台湾全家,但是近年来呈现稳步上升的趋势。
7-Eleven在日本和台湾都实现了高毛利水平,主要原因在于规模化采购、自有品牌和鲜食开发能力。
快消食品是便利店吸引消费者的重要卖点,日本7-Eleven、全家和罗森的食品占比都在70%左右甚至更高,而红旗连锁在2016当年的销售额仅有50%来自食品。
7-Eleven还拥有强大的产品研发力。
7-Eleven凭借其强大的门店网络和上游的供应商、制造商联合开发新产品,开发团队分为6个专业部门和下属的30个开发小组。
2016年,7-Eleven在日本178家合作工厂中,92%的工厂是专门为其生产的,这个比例是业内最高。
目前,7-Eleven旗下有SevenPremium、SevenGold、SevenCafé、SevenLifestyle
等自有品牌,覆盖食品、咖啡和化妆品等多个品类。
2016财年,SevenPremium为7-Eleven日本带来了超过8000亿日元(约500亿人民币)的销售额,占当年总销售额的20%,是当之无愧的日本便利店自有品牌之首。
图56:
日本各家便利店毛利率对比
图57:
中国大陆和台湾各家便利店毛利率对比
图58:
日本各家便利店净利率对比
图59:
中国大陆和台湾各家便利店净利率对比
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