成本管理体系建立.docx
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成本管理体系建立.docx
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成本管理体系建立
成本管理体系建立
引导决定打算
因为不合的组织其特点和治理的差不多是有差别的,同时对成本治理体系的熟悉也不尽雷同。
因此,建立和实施成本治理体系的决定打算过程可不能完全雷同,但决定打算的初志全然上是一致的,差不多上为了加强成本治理,有效地包管期望的成本水平和进一步降低成本。
一个组织要想建立和实施成本治理体系,关键是引导要有决心,专门是组织的最高治理者的决定打算。
只有在组织的最高治理者充分熟悉到建立成本治理体系须要性的差不多上,组织才有可能在决定打算下开展这方面的工作。
建立和实施成本治理体系须要投入必定的人力、财力、物力等资本,也确实是说建立和实施成本治理体系本身也须要产生成本,这就须要组织的最高治理者在决定打算时充分推敲资本状况,专门是全部成本治理团队的意识和才能以及保持运行的履行力。
在决定打算后应对改良组织的成本行动、操纵和降低成本做出承诺,从而包管成本治理体系的建立、实施和保持获得须要的资本。
从多年的实践情形看,绝大年夜多半小型组织因为人力资本的不足,应用CCA2102:
2005成本治理体系标准建立和实施成本治理体系可能是有困难的。
这些小型组织在决定打算时必定要结合本组织的实际,不要盲目建立周全的成本治理体系,能够推敲建立和实施成本治理体系的部分要素,跟着组织的成长,待运行成熟后再慢慢拓展其他要素,直到实施周全的成本治理体系。
成立引导小组
当组织的最高治理者做出建立和实施成本治理体系的决定打算后,起重要从组织上落实和包管决定打算的贯彻实施。
为此,组织平日须要成立成本治理体系引导小组,周全负责和调和建立成本治理体系的各项工作。
引导小构成员一样来自组织的高层引导和各部分的引导及营业骨干。
引导小组组长最好是今后的成本治理体系负责人,以便连续地引导成本治理工作。
组织可依照企业范畴、治理程度及人员本质,自行安排引导小组的范畴和力量,其成员可专职或兼职,引导小组能够下设办公室,引导小组办公室是引导小组的干事机构,负责引导小组的日常工作。
引导小组办公室可因此一个自力的机构,也能够挂靠在其他某个部分。
当成本治理体系建立和运行上轨后,组织能够推敲撤消引导小组的机会。
引导小组撤消后其组织的成本治理本能机能应由主管成本治理的归口本能机能部分来承担。
人员培训
引导小组在开展工作之前,应对组织和介入建立和实施成本治理体系的全部人员进行成本治理体系标准以及相干常识的培训。
同时,也应对体系文件的编写人员和今后拟承担组织内部的成本治理体系审核工作的内部审核人员进行培训,以便这些人员有才能建立、实施和保持成本治理体系。
培训的内容可包含:
——建立成本治理体系意识的培训;
——对CCA2102:
2005《成本治理体系要求》标准的明白得的培训;
——体系所涉及的有关成本治理方法的培训;
——编写成本治理体系文件的培训;
——成本治理体系内部审核培训;
(不限于此)
成本治理近况测评
2007-09-2115:
02:
09作者CCA中国成本协会来源:
中国成本网原创扫瞄次数:
167文字大年夜小:
【大年夜】【中】【小】
关于初次按CCA2102:
2005《成本治理体系
要求》标准建立成本治理体系的组织而言,在对成本治理体系进行设计和建立前应当进行一次成本治理近况测评,以充分地熟悉自身的成本治理近况,如成本治理和成本操纵是否周全?
是否体系?
哪些方面治理的好?
哪些方面相对脆弱?
哪些方面又处于掉控状况?
离标准要求的差距有多大年夜……?
只有清晰地熟悉了这些问题,组织才能慎密结合当前和长远的实际情形有针对性的对成本治理体系进行设计。
成本治理近况测评是明白组织成本治理近况的一种手段,是组织对成本治理近况进行诊断、测量、综合分析和客不雅评判的过程。
测评过程应对往常和现在的成本和成本治理信息材料进行查询拜望、收集、整顿和分析,辨认并获合适前有用的成本律例和其他要求,总结组织原有的成本治理体会和存在的问题,并对进步成本身分进行辨认、确信和风险评判,以及若何发挥成本优势等。
对这些测评的结
果可作为成本治理体系的设计、评审成本方针、制订成本目标和成本操纵筹划、确信成本治理体系的操纵重点以及编写成本治理体系文件和建立成本治理体系的差不多和依照。
组织可成立一个测评组来承担测评工作。
测评组可有组织的人员构成,也可聘请外部的咨询机构人员,或两者兼而有之。
须要时,组织也可托付外部咨询机构或CCA中国成本协会进行成本治理近况的测评。
组织也可经由过程成本治理近况的测评过程,开展一次周全的降低成本活动。
即经由过程成本治理近况的测评过程,清除或削减进步成本身分和发挥或应用成本优势。
1成本治理近况测评的全然内容
依照组织设计和建立成本治理体系的须要,成本治理近况测评可包含以下几方面内容:
——组织的成本治理机制是否知足预期的成本水平和降低成本的须要?
——组织所采取的成本治理方法是否科学、有效和合适?
——组织的成本操纵是否周全、体系和有效?
——组织的成本治理和成本操纵流程是否科学和有效?
——组织是否具有成本包管才能?
包管的程度若何?
——组织是否建立了专业的成本治理团队?
团队成员的才能是否能够知足组织成本治理和降低成本的须要?
——组织是否具有规避成本风险的才能?
——组织辨认、确信、操纵和清除进步成本身分的才能若何?
——组织辨认和发挥成本优势的才能若何?
——组织是否对供方的成本水平和成本包管才能进行了操纵?
操纵的后果若何?
——组织是否存眷了顾客的成本?
顾客在成本方面的知足程度若何?
(不限于此)
2成本治理近况测评的全然工作法度榜样
成本治理近况测评的全然工作法度榜样(见下图):
3成本治理近况测评的策划
3.1确信测评范畴
组织进行成本治理近况测评的范畴与设计和建立成本治理体系的范畴慎密相干。
假如组织是为了在某一范畴内设计、建立和实施成本治理体系,而对成本治理近况进行测评的话,那么成本治理近况测评的范畴至少应覆盖组织拟定的体系范畴,才能知足预期的须要。
组织应确信成本治理近况测评的范畴并知足以下要求:
——覆盖成本产生的重要过程;
——覆盖重要产品;
——覆盖重要本能机能和层次;
——覆盖组织计策;
——覆盖全部供给链和价值链。
在确保覆盖范畴的前提下,组织应重点存眷那些重要的成本产生过程和在今后的体系中具有关键本能机能的部分,有重点、有针对性的实施测评,以免避重就轻。
3.2构成测评组
组织应在测评前成立测评组。
测评组可由组织内部人员、外部专家(咨询人员)或两边合营构成,其构成的情势取决于实施测评的目标、范畴和复杂程度及组织的资本。
一样情形下,外部专家具有精深的测评技能和丰富的实际体会,并能够或许客不雅、公平地对成本治理近况进行分析、剖断和评判,但对组织实际情形的明白得和熟悉程度却不及组织的内部人员。
是以,组织的内、外部人员的有机结合,能够或许取长补短,获得优胜的后果。
假如测评构成员都来自于组织内部,那么构成测评组的重要人员应是今后成本治理团队的骨干力量。
构成测评组还应确保:
——最高治理者录用测评组长,并授权负责成本治理近况测评的全过程;
——明白测评组所有成员的职责和分工;
——
测评构成员应具备须要的成本治理常识和成本治理技巧常识,以及辨认相干数据或信息,并有效地分析和评估这些数据和信息的才能。
须要时,组织可接收具有成本方面专业资格的人员参加测评组,如RCE注册成本工程师、成本治理体系审核员等;
——具备相干的测评技能和才能,如查询拜望、访谈、记录、分析、总结和申报才能等。
须要时,组织可经由过程恰当的才能培训,使测评组所有成员都能够或许明白得测评的目标和测评工作中所承担的职责,以确保每个成员都能胜任其工作。
3.3策划测评筹划
测评筹划是在某一时期的特准时刻内筹划要开展的一组(一次或多次)有特定目标的测评。
测评筹划包含测评提纲和测评筹划,策划测评筹划的目标确实是为了在实施测评前做好预备,把该想到的问题尽可能的想到,为测评工作的有效开展供给预先包管。
3.3.1策划测评提纲
测评提纲是测评组在实施测评前对拟测评的问题和方法进行策划的成果,是测评内容和方法的具体表现。
测评提纲策划的充分性直截了当阻碍着测评成果的有效性。
是以,测评组在策划测评提纲时应针对测评的目标和需求,周全、体系和充分地设计测评问题,并重视其客不雅反应问题的才能及其深度。
一份好的测评提纲应是测评组全部成员合营策划、设计、仿照仿真和反复修改的成果,须要时,测评组应对测评提纲的内容进行评审,以确保测评提纲是充分与合适的。
进行成本治理近况测评须要必定的方法,从而聚拢须要的信息和客不雅证据,以便形成测评发明和测评结论。
成本治理近况测评的方法一样包含:
——询问;
——披发查询拜望表;
——座谈;
——会议;
——现场访问;
——实地不雅测;
——考查证据(文件和记录);
——与标杆或类似的组织进行比较。
(不限于此)
成本治理近况测评提纲中应对所采取的测评方法进行规定。
3.3.2策划测评筹划
为了使成本治理近况测评过程有序、高效地进行,测评组必须预先策划和制订测评筹划。
该筹划应收罗受测评方的看法,并为其接收。
测评筹划为测评组和受测评方供给了具体的测评信息,并给出了测评工作的具体安排和时刻表。
测评筹划的内容一样包含:
——测评的目标;
——测评的范畴;
——测评的依照;
——测评的方法;
——测评构成员构成;
——拟接收测评的本能机能部分及其义务人员的名称;
——为达到测评目标所必须的测评现场、活动或成本治理过程的说明;
——测评活动及时刻安排(包含测评组内部会议及其与受测评方召开的会议);
——其他安排(如陪伴人员、会议地点、测评组工作地点等)。
假如受测评方对测评筹划有贰言时,应向测评组长提出。
在测评开端之前,测评组长和受测评方应解决这些贰言,假如涉及筹划的更换,并就更换后的测评筹划杀青一致,须要时,两边应签字确认。
测评筹划应具有灵活性,以许可须要的更换,例如在实施现场测评过程中对测评重点的调剂或临时对测评时刻进行的调剂等情形。
对测评筹划的调剂测评组应及时通知受测评方,并获得其确认。
4成本治理近况测评的实施
成本治理近况测评的实施时期包含召开初次会议、实施测评(聚拢信息和客不雅证据)、测评发明、与受测评方沟通、预备和召开末次会议申报测评成果五项活动。
4.1召开初次会议
在测评实施时期,测评组应与受测评方治理者和营业骨干等人员召开初次会议(在外部供给测评办事的情形下,也称会面会)。
初次会议应由测评组组长主持召开,并涉及以下几方面内容:
——介绍测评构成员,包含对各自职责的简单介绍;
——对测评目标和范畴进行确认;
——就测评的时刻安排与被测评方杀青一致看法,诸如末次会议的时刻,与高层引导进行交换和沟通的时刻,以及任何可能的更换等;
——对测评方法和法度榜样的简短说明;
——确认测评组与被测评方的沟通渠道和过程;
——确认测评组所需的办公举措措施和资本;
——确认与测评组有关的人身安稳、紧急情形的处理和保安方面的法度榜样;
——确认测评申报的范畴、渠道和过程。
为了进步测评工作的效力,初次会议的时刻不宜过长,平日操纵在30分钟以内,须要时,测评组应编制初次会议指导书,以规范初次会议活动。
参加会议人员应签到,测评组应做好会议记录。
4.2聚拢信息和客不雅证据
在测评过程中,测评构成员的重要工作确实是针对测评提纲所规定的问题聚拢信息和客不雅证据,为测评发明和客不雅评判供给依照。
测评构成员应记录所聚拢的信息和客不雅证据,并形成成本治理近况测评记录。
聚拢信息和客不雅证据的方法一样包含:
——面谈;
——对活动和四周的工作情形与前提的不雅察;
——查阅文件,如方针、目标、筹划、形成文件的法度榜样、功课指导书、技巧规范、图样和司法律例等;
——查阅记录,如临盆记录、定额实施记录、进出库记录、成本运算表、文件评审和发放记录等;
——数据的汇总、分析、图表和事迹指标;
——来自其他方面的申报,如顾客反馈、外部申报和零售商的评判等;
——与本能机能部分之间接口有关的信息。
4.3测评发明
针对测评构成员聚拢的信息和客不雅证据,应依照成本治理近况测评提纲对这些信息和证据进行剖断,以形成测评发明。
测评发明分为相符、一样、不相符、未实施和不涉及五种情形。
测评组应在恰当的测评时期对测评发明进行评审,专门是在与受测评方进行交换和召开末次会议之前,以确保测评发明的客不雅、精确和公平。
对未知足规定要求的不相符,测评构成员应以清晰和简明的方法加以辨认和记录,并获得受测评方的明白得和测评证据的支撑。
应与受测评方的代表就不相符和未实施进行沟通,以获得对客不雅事实依照切实事实上认。
受测评方切实事实上认注解不相符中的事实是客不雅存在的,同时已获得明白得。
须要时,对不相符应自力形成申报,以便日后的改进。
4.4预备和召开末次会议
在召开末次会议之前测评组应进行内部沟通,以便:
——对测评时代的所有测评发明和所聚拢的任何其他恰当信息进行评审;
——对测评发明进行统计和综合分析;
——商讨杀青一致的测评结论;
——就末次会议的感化和义务杀青一致看法,并确信会议议程和谈话次序;
——商讨杀青一致的改进看法。
末次会议应由测评组组长主持。
末次会议的参加人员包含受测评方的治理者和营业骨干以及测评组全部成员。
末次会议的目标是以会议的方法申报测评成果,以确保受测评方清晰地舆解和确认测评发明和测评结论。
在末次会议上,测评组应提出测评发明和测评结论。
测评组和受测评方之间存在的任何尚未解决的看法不合均应进行评论辩论,只要有可能应予以解决,如未能解决,两边的看法应予以记录。
测评组应在末次会议上向受测评方提出改进的建议和看法,应强调这些建议不是强迫性的,应由受测评方确信其改进方法或筹划。
须要时,测评组应编制末次会议指导书,以规范末次会议活动。
参加会议的人员应签到,测评组应做好末次会议记录。
5编制成本治理近况测评申报
测评组组长应将测评情形和结论编制形成《成本治理近况测评申报》,并对申报编制的精确性、完全性、客不雅性和公平性负责。
成本治理近况测评申报的内容一样包含:
——测评的目标、范畴、依照和方法;
——受测评方的全然信息;
——测评过程的综述;
——测评过程发明;
——产生问题的重要缘故分析;
——测评结论;
——改进的看法和建议;
——急须要解决的问题;
——测评申报切实事实上认;
——测评申报的分发。
(不限于此)
测评申报的结论应包含以下几方面:
——成本治理机制的整体评判结论;
——全员成本意识的整体评判结论;
——连续合适的成本治理和成本包管才能的整体评判结论;
——成本程度是否能够或许知足预期要求的整体评判结论;
——预防和操纵成本风险才能的整体评判结论;
——采取的成本治理技巧是否合适、有效的评判结论;
——成本治理团队成员的才能评判结论。
测评申报中至少应提出以下四方面的看法和建议:
——成本治理和成本包管才能改进的看法和建议;
——采取成本治理技巧的看法和建议;
——与成本治理体系设计、建立、实施和保持有关的看法和建议;
——进步成本治理团队成员才能的看法和建议。
成本治理体系策划与设计
组织在成本治理体系策划与设计时期应依照成本治理近况评审的成果,侧重对成本治理体系构造、成本治理职责和权限、成本方针、成本目标、成本治理体系所需的操纵文件和成本记录、资本的需求、司法律例、成本操纵筹划、职员培训等活动进行策划,并慎密结合组织的实际设计一个切实可行的成本治理体系。
组织经由过程对成本治理近况的测评后,在正式建立成本治理体系之前,应当结合测评的成果和自身的实际情形以及依照CCA2102:
2005《成本治理体系
要求》标准的要求有针对性的对成本治理体系进行策划和设计,并形成成本治理体系设计筹划,为成本治理体系的建立和实施供给依照。
成本治理体系策划与设计是组织建立和实施成本治理体系的总体构思过程,也是组织成本治理体系的相符性、合适性、完全性和充分性的前提包管。
组织的成本治理体系应建立在设计的差不多上,其目标确实是为了确保成本治理体系的有效建立和实施。
成本治理体系策划与设计范畴应覆盖组织成本治理体系建立、实施和保持的全过程、成本产生过程以及CCA2102:
2005《成本治理体系
要求》标准的全部要求。
一样应包含以下方面的内容:
——成本治理体系组织机构的设计(包含体系覆盖的所有本能机能和层次);
——成本治理团队的设计;
——组织机构中成本治理体系职责和权限的分派;
——成本治理体系文件构造的设计;
——成本方针和目标的设计;
——成本治理体系覆盖范畴切实事实上定(需操纵的成本产生过程切实事实上定);
——成本治理流程的设计;
——成本治理子体系(如:
成本信息体系、成本预警体系等)的设计;
——证实成本治理体系有效运行所需证据切实事实上定;
——成本治理体系建立和试运行筹划。
成本治理体系策划与设计和CCA2102:
2005标准中的3.5策划条目所要求的活动是有区其余,成本治理体系设计是成本治理体系策划的一部分,其主假如针对成本治理体系的建立和运行而进行的体系整体架构的策划和设计,是将标准要乞降组织实际相结合的总体假想,不包含治理活动具体细节的策划。
3.5策划是组织在成本治理体系设计的差不多上和成本治理体系的建立和实施过程中对标准所要求的治理过程做进一步更为具体的策划。
成本治理体系设计应依照并知足CCA2102:
2005《成本治理体系
要求》标准的要求,以确保成本治理体系的相符性和有效性。
成本治理体系设计输入和输出的证据应予以保持。
成本治理体系组织机构的设计
成本治理体系组织机构的设计过程是组织对拟建立的成本治理体系所覆盖的本能机能和层次范畴进行确信的过程,也是成本治理体系体系性和周全性的表述过程。
其目标确实是为了明白成本治理体系内各本能机能和层次的构造以及互相关系。
成本治理体系组织机构一样分为以下三个层次:
——
第一层次为成本的决定打算层,包含经营、决定打算、治理、技巧、临盆等主管高层引导。
平日情形下,第一层次还包含各专业化委员会(如预算委员会、成本治理委员会、技巧改进委员会等);
——第二层次为成本的治理层,包含成本、财务、临盆、技巧、采购等本能机能的主管部分;
——第三层次为成本的履行层,是指与成本产生过程有关的所有操作层次,包含车间、库房、实验室等单位。
组织在对成本治理体系组织机构进行设计时应推敲以下几方面问题:
——组织机构的层次应尽可能操纵在三层以内,以确保治理的有效性和效力;
——是否清晰地表述了总体的本能机能和层次构造?
——是否清晰地表述了各本能机能和层次间的互相关系?
——是否设计了成本治理体系负责人这一本能机能?
——是否设计了自力的具有成本治理本能机能的主管部分?
——
是否设计了须要的专业化委员会(如CCA2102:
2005标准所要求成立的预算委员会和CCA2103:
2006标准所要求成立的成本治理委员会等)?
——是否清晰地表述了各专业化委员会的本能机能和层次构造?
——组织机构所覆盖的本能机能和层次是否周全和充分?
成本治理体系的组织机构能够用机构图来表述。
体系组织机构图是这一设计时期设计输出的成果。
成本治理团队的设计
2007-09-2115:
19:
37作者CCA中国成本协会来源:
中国成本网原创扫瞄次数:
96文字大年夜小:
【大年夜】【中】【小】
成本治理团队是指为了成本治理这一合营的目标走到一路的具有整和技能的一组人。
是组织成本治理和成本操纵方面的中坚力量,也是包管组织成本治理体系是否能够有效运行的重要身分。
成本治理团队的构造、层次、成员的才能和本质以及运行机制等直截了当阻碍着组织的成本治理水平和成本程度,假如组织拥有一个优良的成本治理团队,那么组织的成本治理和成本操纵也必定是优良的。
因此,组织应组建一个合适的成本治理团队,并依附那个团队来实施成本治理、成本操纵、降低成本和低成本运营。
组织在组建成本治理团队前应对成本治理团队的成员构成、组织构造、层次、任务和价值不雅等问题进行设计,以确保成本治理团队具有预期的才能和前锋感化。
CCA2100族标准中的CCA2103:
2006《成本治理团队
要求》标准为组织明白了成本治理团队的具体要求,供给了设计和建立成本治理团队的依照。
组织在对成本治理团队进行设计时应知足那个标准的要求。
CCA2103:
2006《成本治理团队要求》标准(见附录3)。
成本治理团队设计一样包含以下几个方面内容:
——组织机构的设计(包含成本治理委员会和常设成本治理主管本能机能部分两个层次);
——团队成员构成的设计;
——团队成员数量的设计;
——团队任务和价值不雅的设计;
——团队目标的策划;
——团队及其成员的职责和权限的规定;
——团队运作的内容和须要法度榜样的设计。
按CCA2103:
2006的要求,组织的成本治理团队成员应包含:
——团队引导者;
——成本治理委员会的委员;
——各有关部分和单位的人员;
——成本治理变革专家。
团队成员中应包含必定命量的成本工程师,以知足CE、VE和IE的须要。
须要时,也可接收外部成本治理专家(参谋)参加。
组织的成本治理团队至少应由以下本能机能人员构成:
——成本工程(CE)和财务;
——设计开创;
——采购;
——临盆和工业工程(IE);
——营销;
——质量工程(QE);
——人力资本。
团队成员应具有必定的成本治理和操纵的职责和权限,但不料味着必须是专职的成本治理者。
组织可依照本身的实际情形和人员成本来确信成本治理团队的人数。
组织机构中成本治理体系职责和权限的分派
组织建立成本治理体系的目标是为了有效地开展成本治理和成本操纵,而有效地搞好成本治理和成本操纵工作,则须要对相干本能机能部分和单位付与响应的职责和权限来包管。
在对成本治理体系进行设计时,组织应对已确信的组织机构中所有部分和单位以及人员的职责和权限进行分派并获得规定,以明白各本能机能和层次的治理职责和权限及其互相关系。
成本治理体系职责和权限的分派应遵守以下两个原则:
1合理分工
成本治理体系中包含的所有要素差不多上互相接洽关系的,只有合理的分工,才能有效地实施这些体系要素,才能使这些体系要素构成一个能自我束缚、自我调剂、自我完美的运行机制,才能形成一个完全的治理体系。
分工的合理性表现在以下三个方面:
——
所分派的体系要素是否与本能机能部分的重要治理本能机能、工作性质、义务和专业才能相匹配?
例如:
某制造型企业将体系中的定额治理这一要素分派给了主管成本核算的财务部分。
这是一个典范的体系要素分派与本能机能部分的主管本能机能和专业才能不匹配的现象。
我们都明白在制造型企业中,定额的制订过程是技巧、工艺、临盆等部分对各类消费
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