武汉院职业生涯规划与管理制度.docx
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武汉院职业生涯规划与管理制度
某某钢铁设计研究总院
员工职业生涯规划与管理制度
第一章总则2
1.1目的和依据2.
1.2相关释义2.
1.3适用范围2.
1.4基本原则2.
1.5工作责任划分3.
第二章职业生涯规划的组织管理4
2.1管理制度4.
2.2职业生涯规划管理子系统的建立5
第三章员工个人职业生涯规划6
3.1基本规定6.
3.2具体操作程序6.
第四章职业发展通道8
4.1基本规定8.
4.2管理、行政辅助职系发展通道8
4.3技术职系发展通道10
4.4项目管理职系发展通道1.3
第五章员工开发措施17
第六章附则19
附录1:
员工职业生涯规划表20
附录2:
员工能力开发需求表23
附录3:
员工自我评估练习模板26
附录4:
人员接替计划图示例27
附录5:
管理人员晋升申报表28
附录6:
技术人员晋升申报表.30
附录7:
项目经理晋升申报表.32
第一章总则
1.1目的和依据
第一条为了充分、合理、有效地利用武汉钢铁设计研究总院(以下称武汉院)内部的人力资源,实现武汉院人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡;对人力资源的开发与管理进行深化与发展,最大限度地发掘本院的人才;规划员工的职业生涯发展,使员工发展与武汉院发展保持一致。
依据集团公司的有关规定,制定本管理制度。
1.2相关释义
第二条职业生涯规划与管理,是指个人发展和企业相结合,对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定,并通过设计、规划、执行、评估和反馈,使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。
职业生涯规划与管理包括两个方面:
一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理,员工是自己的主人,自我规划管理是职业发展成功的关键;另一方面是院协助员工规划其生涯发展,并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会,促进员工职业生涯目标的实现。
1.3适用范围
第三条本管理办法适用于武汉院全体员工。
1.4基本原则
第四条员工的职业生涯规划应遵循以下原则:
(一)系统性原则:
针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。
(二)长期性原则:
员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。
(三)动态原则:
根据武汉院的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
1.5工作责任划分
第五条职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员(以下称主管人员)和武汉院人力资源部门,一个完整的职业生涯规划应由二者共同努力完成,其相应责任如下:
(一)员工本人的责任
1.进行自我评估。
2.设定个人职业生涯发展目标,通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。
3.制定相应的行动计划,并在实践中不断修正。
4.具体执行行动计划。
(二)主管人员的责任
1.充当员工职业生涯规划的顾问,为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议,帮助其制定现实可行的规划目标。
2.对员工的绩效和能力进行评价,并反馈给员工本人,帮助其制定进一步的行动计划。
(三)人力资源部门责任
1.制定相关管理制度,在武汉院内部建立系统的员工职业生涯规划制度。
2.对员工和主管人员进行培训,帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。
3.向员工准确传达武汉院不同职业历程的相互关系,帮助员工确定合理的职业发展路径。
4.及时向员工传达武汉院的职位空缺信息。
第二章职业生涯规划的组织管理
2.1管理制度
第六条武汉院成立员工职业辅导委员会,职能部门和各事业部负责人为成员;人力资源部负责职业辅导委员会的运作,每年召开一次会议,计划和总结全院员工职业生涯规划管理工作,建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。
第七条员工的直接上级即主管人员为自己的职业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新的主管领导为辅导人。
第八条人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案,其中包括《员工职业生涯规划表》(见附录1)、《员工能力开发需求
表》(见附录2)和历年的考核评价表。
职业发展档案一式两份,员工本人一份,其职业发展辅导人一份。
第九条人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写《员工职业生涯规
划表》,包括员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容,以备以后对照检查,不断完善,一般每两年填写一次,新员工入院后一个月内填写。
第十条员工应对照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求对
照自身,填写《能力开发需求表》,每年填写一次,新员工入院后一个月内填写。
第十一条人力资源部每年制定培训计划及科目时,应从员工需求角度
出发,参考员工《能力开发需求表》确定相关培训内容,具体按《武汉钢铁设计研究总院培训制度》执行。
第十二条人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发
展档案检查评估一次,了解武汉院在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况,并提出员工下阶段发展建议,指导员工对职业发展规划做出修正。
第十三条员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果
确定后,与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话,肯定其成绩和进步,指出其存在的问题,确定下一步目标与方向。
第十四条实行新员工与主管领导谈话制度。
新员工入院后三个月内,
由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格,主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大致明确职业发展意向。
人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度的执行,并对相关资料进行汇总。
2.2职业生涯规划管理子系统的建立
第十五条员工个人职业生涯规划子系统
武汉院通过建立一套完整的工作程序和工作方法,帮助和指导员工建立个
人职业生涯发展规划,并在具体实践中帮助其不断修正。
具体规定详见第三章。
第十六条职业发展通道子系统
武汉院建立不同的发展通道,并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动,为员工提供多重职业发展通道,使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。
武汉院建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度,优先为优
秀员工提供更多的晋升机会。
武汉院建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度,推行能上能下的用人机制。
具体规定详见第四章。
第十七条员工开发子系统
武汉院将根据员工不同的职业生涯发展阶段,提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段,不断开发员工的潜能,激励其进步。
具体规定详见第五章。
第三章员工个人职业生涯规划
3.1基本规定
第十八条武汉院人力资源部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划。
第十九条员工职业生涯规划按以下四个步骤操作:
自我评价f现实审查f目标设定f行动规划
第二十条在个人职业生涯规划过程中,武汉院有义务使员工认识到:
1.职业讨论并未暗含承诺或担保。
2.他们的发展直接取决于武汉院的需要和机会,以及他们自己的能力和业绩。
3.2具体操作程序
第二十一条进行自我评价
1.目的:
帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向,指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置,制定出未来的发展计划,评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
2.公司推行自我评价主要采取如下两种方式:
(1)心理测验:
帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。
⑵自我评估练习:
帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。
(模板见附录3)
3.员工与武汉院的责任:
(1)员工的责任:
根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。
(2)武汉院的责任:
提供评价信息,判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。
第二十二条进行现实审查
1.目的:
帮助员工了解自身规划与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合,以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。
2.现实审查中信息传递的方式:
(1)由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分,与员工进行沟通。
(2)主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论,对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。
(3)所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。
3.员工与武汉院的责任:
(1)员工的责任:
确定哪些需求具有开发的现实性。
(2)武汉院的责任:
就绩效评价结果以及员工与武汉院的长期发展规划相匹配之处同员工进行沟通。
第二十三条确定职业发展目标
1.目的:
帮助员工确定短期与长期职业目标。
这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
2.目标设定的方式:
员工与上级主管针对目标进行讨论,并记录于员工的职业发展档案。
3.员工与武汉院的责任:
(1)员工的责任:
确定目标和判断目标进展状况的方法。
⑵武汉院的责任:
确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的;承诺并帮助员工达成目标。
第二十四条制定行动规划
1.目的:
帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。
2.行动计划的方式:
主要取决于员工开发的需求以及开发的目标,可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。
3.员工与武汉院的责任:
(1)员工的责任:
制定达成目标的步骤及时间表。
(2)武汉院的责任:
确定员工在达成目标时所需要的资源,其中包括课程、
工作经验以及关系等。
第四章职业发展通道
4.1基本规定
第二十五条武汉院鼓励员工专精所长,为不同类型人员提供平等晋升
机会,给予员工充分的职业发展空间。
第二十六条根据武汉院各岗位工作性质的不同,设立三个职系。
即:
管理、行政辅助职系、项目管理职系和技术职系,使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。
1.管理、行政辅助职系:
适用于武汉院在综合管理和专业管理岗位从事各项工作的员工。
2.项目管理职系:
适用于武汉院在项目运作中从事全面管理、设计管理、
施工管理、采购管理、开车管理等项目管理工作的员工。
3.技术职系:
适用于武汉院从事设计工作的所有员工。
第二十七条武汉院通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式,为各类员
工提供多重发展通道。
第二十八条每一职系对应一种员工职业发展通道,随着员工技能与绩
效的提升,员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。
第二十九条考虑武汉院发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣,员
工在不同通道之间有转换机会,即技术岗位员工有机会转换到管理岗位和项目管理岗位、项目管理岗位有机会转换到管理岗位和技术岗位,但转换必须符合各职系相应职务任职条件,并按院相关制度执行。
如果员工的岗位发生变动,其级别根据新岗位确定。
第三十条在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候,武汉院将
为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会,使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作,让他们承担更大的责任,丰富不同岗位的工作经验,使优秀员工有机会贡献他们的价值,并为武汉院储备人才。
4.2管理、行政辅助职系发展通道
第三十一条管理、行政辅助职系通道划分为综合管理岗位类和专业管
理类岗位,员工有机会在这两类管理岗位中做出选择。
综合管理岗位包括行政后勤类、党务类、计划财务类、人事类、企管类等管理岗位。
专业管理岗位包括业务类、销售类、信息类、档案类管理岗位。
第三十二条公司在管理、行政辅助职系通道内设如下职等:
类别
职等
高层管理人员
A1
A2
A3
A4
中层管理人员
B1
B2
B3
C1
B4
C2
一般管理人员
B5
C3
B6
C4
C5
C6
工勤人员
D1
D2
第三十三条武汉院通过管理人员接替计划建立管理人员内部晋升体
制。
所谓管理人员接替计划,是指对院专责以上(含专责)的管理岗位,确定一些可能的候选人,并跟踪其绩效,对他们的能力提升做出评价,一旦这些岗位发生空缺,武汉院将对达到岗位要求的候选人直接晋升。
第三十四条培养本岗位的接替候选人是每位主管人员的重要责任。
第三十五条主管人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选人,使
候选人清楚自己的绩效、能力水平和武汉院对他的评价以及晋升潜力。
第三十六条武汉院有义务使职位候选人认识到,他们的晋升取决于:
1.他们自己的绩效。
2.他们能力的提升水平。
3.职位空缺情况。
4.武汉院组织规模的扩大和业务的扩张。
第三十七条管理人员接替计划的制定
人力资源部同专责以上(含专责)主管人员一起制定本岗位的人员接替计划,对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价,绘出人员接替图。
(例图见附录4)人员接替图由人力资源部和主管人员各保留一份。
每年考核结束后,人力资源部应和主管人员一起,对每个岗位的接替计划做出修正,只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。
第三十八条内部晋升的条件
同时满足以下条件的具备内部晋升资格:
1.任公司低一级职务一年以上;
2.连续两年绩效考核成绩在优秀以上;
3.具备拟任职位的任职资格和管理技能,具有发展潜力。
第三十九条内部晋升的程序
当专责及以上管理岗位出现空缺时,人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺,同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀,具备提升能力的员工,经初审后,填写《内部晋升申报表》(见附录5),直接报高层管
理委员会审批。
当有两个以上候选人符合晋升资格的,由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评,具体程序按《武汉钢铁设计研究总院招聘管理制度》执行。
第四十条当管理人员接替计划不能提供符合晋升资格的候选人,从而无
法按内部晋升程序填补职位空缺时,则转入职务竞聘程序。
第四十一条竞聘适用对象
竞聘适用于武汉院管理职系中所有中层及以下管理岗位。
第四十二条竞聘原则
1.以现有岗位的任职资格条件为基础的原则。
2.坚持公平、公正、公开、竞争、择优的原则。
3.坚持组织配置与市场配置相结合的原则。
第四十三条竞聘的程序按《武汉钢铁设计研究总院招聘管理制度》中
关于内部竞聘和人才测评程序操作。
第四十四条为体现竞聘工作的“公平、公正、公开、竞争、择优”的
原则,纪检监察部门参与全过程的监督。
4.3技术职系发展通道
第四十五条武汉院的技术职系发展通道可细分为项目人员和非项目
人员,技术职系的员工有机会在其中做出选择。
第四十六条通道转换机会
按照通道转换的规定,技术职系的员工既可以留在通道内发展,也有机会转向管理、行政辅助职系通道和项目管理职系通道。
技术职系通道转换图如下:
第四十七条武汉院在技术职系内设如下职等,并在薪酬体系内建立起
与管理、行政辅助职系的对应关系。
类别
等级
资深级
三级资深设计师
二级资深设计师
一级资深设计师
高级
四级高级设计师
三级高级设计师
二级高级设计师
一级高级设计师
中级
四级设计师
三级设计师
二级设计师
一级设计师
助理级
四级助理设计师
三级助理设计师
二级助理设计师
一级助理设计师
员级
二级技术员
一级技术员
第四十八条武汉院技术职系实行职业化认证制度。
第四十九条武汉院在技术职系各类别和层级建立职业化标准,包括资
格标准和业绩标准。
其中资格标准是晋升此层级的必要条件,包括职称标准和工作经历等,具备这些标准并不意味着职等的必然晋升,而只是具备了晋升的资格。
在满足资格标准的情况下,员工达到了业绩标准即可自动实现职等的晋升。
第五十条晋升资深级设计师需具备以下资格条件:
1.取得教授级高级设计师职称满1年;
2.在武汉院工作满10年;
3.在10个以上项目中担任过主设计人,或者参与过15个以上项目。
4.是行业内公认的专家。
第五十一条晋升高级设计师需具备以下资格条件:
1.取得高级工程师职称满半年;
2.在武汉院工作满8年;
3.在5个以上项目中担任过主设计人,或者参与过10个以上项目。
第五十二条晋升中级设计师需具备以下资格条件:
1.取得工程师职称;
2.在武汉院工作满5年;
3.在2个以上项目中担任过主设计人,或者参与过8个以上项目。
第五十三条晋升助理级设计师需具备以下资格条件:
1.取得助理工程师职称;
2.在武汉院工作满1年;
3.参与过3个以上项目。
第五十四条受聘技术员需具备以下资格条件:
1.大学本科以上学历;
2.相关技术专业。
第五十五条专业技术职称的取得
专业技术职称的评审按国家有关规定、集团公司以及武汉院的相关规定执行。
第五十六条业绩标准的确定和评审按《武汉钢铁设计研究总院薪酬管
理制度》的相关规定执行
第五十七条技术人员的晋升以年度为考核周期。
第五十八条相关工作职责
武汉院技术职系职业化认证工作由人力资源部和各业务部门共同完成。
(一)人力资源部负责技术职系职业化认证工作的组织实施,其中包括:
1.资格标准的制定和调整;
2.业绩标准的制定和调整;
3.专业技术职称的评审;
4.员级、助理级设计师、中级设计师晋升的审批;
5.高级设计师、资深设计师晋升的审核。
(二)业务部门的职责包括:
1.对本部门技术人员的任职资格和业绩情况进行动态管理;
2.对拟晋升技术人员的资格和业绩进行初审;
3.提出技术人员的晋升申请。
第五十九条相关工作程序
业务部门对本部门技术人员的任职资格和业绩进行动态管理,当技术人员的资格和业绩符合晋升条件时,填写《技术人员晋升申请表》(见附录6),
报人力资源部。
人力资源部对业务部门申请进行审核,对于符合晋升条件的员级、助理级设计师、设计师直接批准;对于高级设计师、资深设计师的晋升申请,经初审后,报武汉院主管院长批准。
4.4项目管理职系发展通道
第六十条项目管理职系包括在项目动作中履行管理职能的人员。
第六十一条根据通道转换的规定,项目管理职系人员有机会转向技术
和管理职系发展通道,通道转换示意图如下:
第六十二条武汉院在项目管理职系设如下等级,并在薪酬体系内建立
起与其他职系的对应关系。
类别
等级
资深级
三级资深项目管理人员
二级资深项目管理人员
一级资深项目管理人员
高级
四级高级项目管理人员
三级高级项目管理人员
二级高级项目管理人员
一级高级项目管理人员
中级
四级项目管理人员
三级项目管理人员
二级项目管理人员
一级项目管理人员
助理级
四级助理项目管理人员
三级助理项目管理人员
二级助理项目管理人员
一级助理项目管理人员
辅助人员
二级辅助人员
一级辅助人员
第六十三条武汉院对项目管理职系人员实行职业化认证制度,其基本
操作按本章第四十九条的规定执行。
第六十四条晋升资深项目管理人员需具备以下资格条件:
1.具有教授级高级工程师职称,或者博士研究生学历;
2.具有15年以上工作经验,10年以上项目管理经验;
3.负责过5个以上大型项目,或者10个以上中、小项目。
第六十五条晋升高级项目管理人员需具备以下资格条件:
1.具有高级工程师职称,或者硕士研究生以上学历;
2.具有10年以上工作经验,5年以上项目管理经验;
3.在3个以上大型项目中担任过专业经理职务,或者在8个以上中、小项目中担任过项目经理职务。
第六十六条晋升中级项目管理人员需具备以下资格条件:
1.具有高级工程师职称,或者硕士研究生以上学历;
2.具有8年以上工作经验,3年以上项目管理经验;
3.在3个以上大型项目中担任过项目管理工作,或者在5个以上小型项目中担任过重要管理职务。
第六十七条晋升助理项目管理人员需具备以下资格条件:
1.具有工程师职称;或者大学本科以上学历;
2.具有5年以上工作经验,1年以上项目管理经验;
3.在1个以上大型项目或者2个以上中、小项目中担任过项目管理工作。
第六十八条业绩标准的确定和评审按《武汉钢铁设计研究总院薪酬管
理制度》的相关规定执行。
第六十九条项目管理人员的晋升以年度为考核周期。
第七十条相关工作职责
武汉院项目经理职业化认证工作由人力资源部和业务部门共同完成。
(一)人力资源部负责项目经理职业化认证工作的组织实施,其中包括:
1.资格标准的制定和调整;
2.业绩标准的制定和调整;
3.专业技术职称的评审;
4.助理项目经理、项目经理晋升的审批;
5.高级项目经理、资深项目经理晋升的审核。
(二)业务部门的职责包括:
1.对本部门项目管理人员的任职资格和业绩进行动态管理;
2.对拟晋升项目管理人员的资格和业绩进行初审;
3.提出项目经理的晋升申请。
第七条相关工作程序
业务部门对项目经理人员的任职资格和业绩进行动态管理,当项目经理人员的资格和业绩符合晋升条件时,填写《项目经理晋升申请表》(见附录7),
报人力资源部。
人力资源部对业务部门申请进行审核,对于符合晋升条件的项目辅助人员、助理级项目管理人员直接批准;对于中级项目管理人员、高级项目管理人员、资深项目管理人员的晋升申请,经初审后,报武汉院主管院长批准。
第五章员工开发措施
第七十二条为了帮助员工为未来工作做好准备,武汉院采取各种活动
对员工进行开发。
第七十三条员工开发主要通过四种方法实现:
培训、绩效管理、工作
实践以及开发性人际关系的建立。
第七十四条培训
1.包括专门为员工设计的外培训计划和内部培训计划。
2.公司针对不同人员采取不同的培训计划。
3.培训的具体实施按《武汉钢铁设计研究总院培训管理制度》的规定实施。
第七十五条绩效管理
用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息,并且提供反馈;
确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点;挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。
1.绩效管理是衡量员工绩效的过程,也用于员工的开发。
评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因,对员工提供绩效反馈,帮助制定改善绩效的行动计划,并持续进行跟踪。
2.员工的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用,通过考核后的信息反馈,帮助员工改进绩效,持续提高能力。
3.绩效管理的具体操作按《武汉钢铁设计研究总院绩效考核制度》执行
第七十六条工作实践
员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征,为了能够在当前工作中取得成功,员工必须学习新的技能,以新的方式运用其技能和知识,获取新的工作经验。
武汉院运用工作实践对员工开发的途径有:
扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等
1.扩大现有工作内容:
在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。
即:
安排执行特别的项目;在一个团队内部变换角色;探索为顾客提供服务的新途径等。
2.工作轮换:
在武汉院几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排,或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。
通过工组轮换帮助员工对武汉院的目标有一个总体性的把握;增强他们对武汉院中不同职能的理解和认识;形成内部的联系网
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