学习笔记 第3章 培训与开发.docx
- 文档编号:10135468
- 上传时间:2023-05-23
- 格式:DOCX
- 页数:43
- 大小:386.48KB
学习笔记 第3章 培训与开发.docx
《学习笔记 第3章 培训与开发.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《学习笔记 第3章 培训与开发.docx(43页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
学习笔记第3章培训与开发
第三章培训与开发
第一节培训开发体系设计与运用
第一单元企业培训与开发体系的构建
一、企业培训开发体系的一般构成
培训:
解决成长问题
三个子体系:
1、培训管理体系(培训制度、政策、管理职责、管理人员培训职责、信息收集整理反馈、效果评估、费用管理、与绩效薪资挂钩…)政策、流程、方法
2、培训课程体系(企业文化培训课程、岗前~、岗位~、技能~、管理~、财务~、知识~…)课堂内容
3、培训实施体系(内训、外训、课堂培训、现场培训、野外拓展、网络培训、轮岗培训…)授课方式
二、战略导向培训开发体系的特征
解决两个问题:
1.如何从数量和质量上保持企业人力资源供应与需求的动态平衡;
2.如何最大限度地开发企业组织中现有人力资源的潜力,不断增强企业人力资源的核心竞争力。
特征:
1、(满足战略)从企业战略目标出发,满足组织发展的潜在需要;
2、(应对变化)以人力资源规划为指导,应对企业面临的不同环境;
3、(培养人才)注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题;
4、(满足多样化)满足培训需求多样化、层次化的要求;
5、(长远规划)避免培训的短视效应,为企业的长远发展打好基础;
6、(评估反馈)培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用。
【能力要求】
一、员工培训开发体系的构建方式
1、结构化培训体系的构建
建立在以员工职业化为目标的分层分类上:
●岗位分析和岗位分类,分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能;
●分析企业发展方向和竞争战略,考虑相关培训管理体系的思路、观念和工作重点;
●从科技发展角度出发,分析流程改造所涉及的技术领域和工艺技术,确定培训课程。
2、过程序培训体系的构建(ISO国际标准化组织)1999发布ISO10015
按照培训四个过程设计培训体系:
●确定培训需求
●设计和策划培训(确定制约条件、选择培训方式、制定培训计划、选择培训提供者)
●提供培训(训前、训中、训后支持)
●评价培训结果(收集资料准备评价报告)
二、培训机构设置与管理体系设计
1、培训管理机构的完善
人力资源部设立专门的培训部门,将员工培训与开发作为部门经理的重要职责之一。
2、培训管理体系的健全
培训组织体系、培训激励体系、培训制度体系、培训经费管理体系
三、战略导向培训配套体系建设
1、战略导向的培训制度体系建设
2、战略导向的企业文化体系建设:
建设学习型组织
3、战略导向的后勤支撑体系建设:
人力资源、财务资源、设备~、信息~、技术~
四、实现培训开发战略的保障措施
1、文化保障:
企业文化的重要组成部分。
2、制度保障:
是保证培训战略实施的基础(时间和费用、相关制度保障)。
3、组织保障:
培训部门的职能应独立于人力资源部门。
4、人员保障:
有相应的师资队伍(内训师、外训师)和组织管理人员队伍
5、风险防范:
外在风险和内在风险(内在风险包括:
培训观念风险、培训技术风险)
6、效果保障:
作为一种投资行为,强调投入和产出。
投入不仅提心在资金投入,还包括员工参与培训失去的生产工作时间,两者合计约占总成本的80%。
成本分析的目的是用最少的花费得到最佳的效果。
第二单元企业培训与开发的运行模式
一、培训与开发运行模式的内在结构
(一)战略导向的培训制度体系建设
1、两大核心:
基于战略的职业生涯规划,既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求,又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。
2、三个层面:
制度层、资源层、运营层
3、四大环节:
培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施、培训效果评估
二、培训与开发运行模式的特点
1、在培训制度应用上,注重激发员工的学习动机,变被动培训为主动学习。
2、在培训实施过程中,强调以“人”为本(学的愉快,激励因素)。
3、在培训内容上和资源体系建立上,更重视提高人的胜任能力(企业文化、团队合作…)。
4、在培训效果测评上,更着眼于培训实施的经济效益。
三、培训与开发运行模式的类型
(一)传统模式
1、咨询型模式(备受推崇,区分于一般性的咨询技能,问题解决由经营运作和培训服务相结合来完成)
过程:
获准进入—调查分析—完成—推出
对培训人员提高技能极为有益,但不能算作是对组织的有效培训实施非常合适的范例。
2、持续发展型模式
1)政策要形成文件,要有充实的内容;
2)责任与角色要求,对象包括所有学员(高层、经理、人事部门及所有学员);
3)培训机会及需求辨识和确定,要有相应的计划、任务说明并进行专项评审;
4)学习活动的参与,激励和协商(不应强迫)
5)培训计划,确定从预算开始的一系列政策和具体内容
6)培训收益,应分项管理;
7)培训目标,应满足组织持续发展的要求。
(二)新型模式
1、系统型模式
1)制定政策
2)确定培训需求
3)制定培训目标和计划
4)实施培训计划
5)评估评审
2、阿什里德模式
英国阿什里德学院1986年提出
(1)离散阶段:
教育培训在组织中处于次要地位。
1)培训与组织目标无关联
2)培训被看做是一种浮华或浪费时间
3)培训运作非系统性
4)培训是功利性定向的
5)培训是培训人员的事
6)培训职能只归培训部
7)以纯粹的基础知识为主
(2)整合阶段:
培训与发展的组织化大大提高,与各项组织活动联系更加紧密。
1)培训开始与人力资源需求相结合
2)使培训与评价体系形成一体
3)既强调基础知识,也强调奇特内容(尤其是技能型内容)
4)人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展的问题
5)培训由培训人员承担,对培训者技能范围的要求扩大了
6)部门经理作为评价者参与到培训和发展中去
7)以班前班后培训代替脱产培训
8)通常脱产的,但通过事业发展,在职培训价值得到了正式认可
9)培训计划更多地考虑了个人的需要
(3)聚焦阶段:
此阶段培训与发展效能发挥最充分。
1)面对企业环境不断变化,培训、发展和个人的学习与提高被看成是组织生存的必要条件
2)培训与企业战略和个人目标相结合
3)注重职业发展,使学习成为一个完全连续的过程
4)专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各领域
5)自行选择培训课程
6)除基础知识培训外,其他培训选择方向通常是非定向的
7)采用新型培训方式和手段,制定自我发展计划等
8)更加重视评估培训与发展活动的效果
9)部门经理开始对培训承担主要责任
10)培训者的职能范围扩大
11)将学习作为一个连续的过程重新加以强调
12)允许失败并将其视为学习过程的一部分
3、企业大学的组织模式
企业大学是一个教育实体,也是一个战略工具。
1、指导型组织模式:
企业大学是人力资源部子部门,以培训为导向,对内是费用中心,工作开展相对容易,但长期角度不利于企业发展。
2、合作型组织模式:
企业大学与人力资源部是平行关系,对内的费用中心。
企业高层注重人才培训和学习,由CEO等出人企业大学校长,企业大学向高层汇报。
3、独立型组织模式:
成为企业中的市场探测器,一定程度上能影响人力资源部门的决策。
具备较明显的竞争优势或资源,对学习管理有一定的积累。
需要设置市场和销售等部门。
以外部输出为主,可实现利润收入,打造学习品牌。
内部学习和管理功能弱化。
4、战略联合型组织模式:
企业大学发展的最终模式,独立核算。
学习上有足够积累,高层将学习视为人才管理的主要途径。
可根据战略灵活调整自身定位,成为人才管理规划的关键部门和企业战略的催化剂。
【能力要求】
一、培训与开发组织运行模式的设计
(一)培训与开发活动的结构化设计
1、核心活动(教学层面),是为学员直接创造价值的活动
2、支持活动(行政服务支持),是核心活动的保障
3、管理活动(过程控制)
(二)培训效果与效率诉求下的培训活动分解
1、创业初期:
老板与员工若干个人,培训需求强烈,但规模不够,不足以开展企业内部教学活动。
2、企业发展期:
人力资源部设置培训专职岗位。
培训活动更多地聚焦在教学层面上。
3、大型企业:
培训工作规模化,成立培训中心或培训大学
(三)培训与开发的最佳模式
1、为培训人员提供机构完整、规则齐全的框架;
2、确保有效评价系统的循环运行;
3、强调量化目标的重要性,并使培训能在一个和谐的环境中实施;
4、培训功能之一就是将各种不同需求整合起来,并为满足需求做出安排;
5、不同组织培训水平不同,应采用不同方法。
在一个培训周期中,为取得最佳效果,应记住以下要点:
1、(企业文化)在任何情况下,都需要培育组织的培训文化;
2、(提升责任)培训者应积极提高开发部门经理的责任感和反应能力;
3、(贡献战略)培训者应该明确培训应为实现企业战略作出哪些贡献,而不是依赖组织为其明确。
二、企业大学运行模式的构建
企业大学的构建要求:
企业性、战略性、针对性、集成性、自主性
(一)企业大学的组织架构
1、企业大学校长或企业的首席学习官(CLO)的职责(承担整合学习资源、引领企业变革的任务):
1)帮助CEO制定有关教育的战略和目标,并转化为具体的教育和培训;
2)负责领导力项目的培训,培养现有和未来的领导人
3)为全体员工的成长提供培训;
4)为客户的管理人员进行培训
5)各业务部门介绍最佳实践、公司举措及虚席经验
6)传播公司文化与价值观
2、教学研究部:
担任变革领导者的角色,开展前瞻性研究并承担自主开发课程或二次开发外购课程的任务。
3、培训规划部:
负责对培训组织、岗位及个人需求进行调研分析并制定短期或中长期培训规划。
4、独立学院:
满足不同服务对象的需求
(三)企业大学的创办定位:
1、外向型:
学员由企业全体员工构成,一般不对外开发
2、内向性:
一种仅仅面向其供应链体系开放;一种面向整个社会。
第二节企业培训文化与成果转化
第一单元企业培训文化的营造
一、培训文化的含义和功能
功能:
1、衡量培训工作的完整性
2、体现培训工作在组织中的重要性
3、检验培训的发展水平
4、明确培训资源的状况
5、提高员工积极参与的意识
6、审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性
7、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度
8、明确组织文化及其发展需求,并加以传播和建设
9、明确培训工作存在的问题,以及解决方法
二、培训文化的发展过程
培训文化的建立是多层次的,渐进的过程,分三个阶段:
1、萌芽阶段:
培训管理者只是培训实施者。
培训管理部门属于人力资源部门的组成部分,与各部门沟通由人力主管人员完成。
原则:
以组织需求为先导。
培训管理者负责培训工作的组织与实施。
2、发展阶段:
培训管理者既是组织战略促进者,又是培训实施者。
此时可考虑单独设立培训部门。
3、成熟阶段:
培训管理者是培训战略的促进者,实施者由各部门独立有效地执行。
培训部门不仅独立于人力资源部门外,且对人力资源部门具有一定的影响力。
区分三个阶段的指标:
1、培训计划性
2、培训参与性
3、培训的内容与形式
4、培训资源的利用程度
5、培训基础管理平台的完善
6、培训与企业战略间的关系。
1→2阶段(萌芽——发展)过渡的判断指标:
●企业是否真正理解和认识了现代培训
●企业是否拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划
●企业是否拥有阶梯化的培训课程体系
三、学习型组织的含义、特征和功能
(一)学习型组织的含义
学习型组织:
是指一个通过获取或创造新知识,具有不断开发、适应与变革能力的组织。
1、明确学习涉及四个维度:
个人、团体、组织和社会
2、创建学习型组织应坚持6个行为准则:
1)即创造不断学习的机会;
2)促进学习者之间的探讨和对话;
3)鼓励共同合作和团体学习;
4)建立学习及学习共享系统;
5)促使成员迈向共同志愿;
6)使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应
(二)学习型组织的特征
1、愿景驱动型组织
2、组织由多个创造型团队组成
3、自主管理的扁平型组织
4、组织的边界将被重新界定
5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡
6、领导者扮演新的角色(设计师、仆人、教练)
7、善于不断学习的组织(员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习)
8、具有创造能量的组织(强调把学习转化为创造力)
(三)学习型组织的功能:
4个层次+6项功能(学习型组织功能图)
团队是最基本的,最具有创造力的单位。
实现共同愿景是全体员工的共同目标。
【能力要求】
一、学习型组织的构建
“学习型组织”的五项内容(美.麻省理工学院教授彼得.圣吉《第五项修炼》提出)
1、自我超越
2、改善心智模式
3、建立共同愿景
4、团队学习
5、系统思考
构建学习型组织的具体要求:
1、明确构建学习型组织的各类重要的学习工具;
2、激励员工取得并保持参与学习活动中的优势;
3、将学习融入企业文化建设的各种活动之中,树立正确的学习价值观;
4、采取有效措施消除员工学习中的各种障碍;
5、对员工学习活动的全面管理。
二、组织学习力的培养
组织学习力:
是企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状,通过对信息及时认知、全面把握、迅速传递达成共识,并作出正确的、快速的调整,以利于组织更好地发展的能力。
它是一个组织在知识经济时代拥有的比自己竞争对手学习得更快的创造未来的能力。
具体环节:
1、对未来的警觉程度,洞察是否准确;
2、对事物的认识程度,掌握认知能力;感觉→知觉→认知
3、对信息的传递速度,沟通是否畅通;
4、对变化的调整能力,应变是否及时。
调节能力是组织学习力的行动环节。
第二单元员工培训成果的转化
一、培训成果转化的含义
培训成果转化:
是指将培训中所学到的知识、技能和行为等内容应用到实际工作中去的整个过程。
二、促进培训成果转化的组织学习理论
(一)组织学习理论
1、鲍尔·沃尔纳《学习型组织五阶段模型》
●第一阶段:
企业发展初期,自发学习
●第二阶段:
企业发展中期,消费性学习阶段
●第三阶段:
学习引入了企业,学习型组织的开端
●第四阶段:
企业开始确定组织的学习日程,开始进入高级阶段。
●第五阶段:
学习与工作融合
2、约翰·瑞定《“第四种”模型》
①持续准备;②不断计划;③即兴推行;④行动学习。
3、彼得·圣吉学习型组织的《五项修炼》
1、自我超越;2、改善心智模式;3、建立共同愿景;4、团队学习;5、系统思考
(二)组织中的持续学习
1、组织持续学习的文化因素
1)组织持续学习文化是一种培训需求的组织分析;
2)组织持续学习文化是一个多维层次结构,能够提供不同水平的组织诊断功能;
3)将“学习迁移”分析由培训评估部分提前到组织分析之中。
企业要成为学习型组织,塑造持续学习文化应是培训的首要任务
2、组织持续学习的文化层次结构(多维度有层次)
【能力要求】
一、影响培训成果转化的因素分析
(一)基于受训者层面的分析
1、培训能力:
学习能力、培训冬季、自我效能
2、自然遗忘:
爱宾斯记忆遗忘曲线(遗忘的规律是先快后慢)
3、受训者培训转化的四个层面:
◆依样画瓢:
情景模拟培训在此层面上转移的程度程度最大。
◆举一反三:
培训师示范关键行为,强调基本原则的多种实用场合来提高转化效果。
◆融会贯通:
能恰当应用到实际。
◆自我管理:
个人控制自己的某些决策和行为的尝试。
能积极主动地应用所学知识技能解决实际问题。
(二)基于工作环境层面的分析
1、工作环境对培训成果转化的影响
2、组织转化氛围感知的测量(实践机会、管理者支持、精神物质奖励)
3、实践机会测量
(三)基于组织层面的分析
1、学习型组织
2、知识管理
二、构建培训成果的转化机制
(一)转化环境和条件创造子机制
(二)培训激励子机制
1、课程设计上使培训内容与受训中工作需要、工作实际密切相关;
2、要激发受训者的学习热情并增强受训者培训转化的信心;
3、要做好每次培训转化效果的反馈工作;
4、企业可以建立技能工资体系,把薪资直接与员工所拥有的知识或技能挂钩。
(三)反馈与考核子机制
1、制定明确的行动计划;
2、使用绩效辅助物;
3、建立培训后员工交流联系网络
三、促进培训成果转化的策略
(一)明确关键人员在培训成果转化中的作用
表3-5促进培训成果转化的工作环境与管理任务
关键人员
培训考试前
培训过程中
培训结束后
管理者
1.了解是什么问题导致不良绩效
2.向培训者强调组织目标且为受训者建立培训目标
3.参与培训需求评估,选择受训者并制订培训成果转化计划4.建立支持机制
1.观察或参与培训
2.获得受训者的进展报告
3.鼓励受训者
4.如果可能,重新分配受训者的工作量,尽可能避免中断受训者的培训
5.制订培训结束后的行动计划
1.和培训者、受训者的同事一起编写受训者的培训报告
2.维持培训机制,监控培训计划的进展
3.为受训者提供应用新技能的机会
4.评估受训者的工作业绩
5.经常进行正面强化
培训者
1.收集组织和环境的信息,并在设计培训项目时充分考虑这些因素
2.和管理者/主管和受训者讨论培训项目需要达到的目标
3.评定受训者现有技能和知识
1.提供相应的练习机会
2.制订培训结束后的行动计划
3.帮助受训者制订完整、现实的行动计划
4.对培训过程和培训成果进行评估
1.对培训进行评估并且进行后续跟踪
2.与管理者和受训者保持合作关系
3.回顾和修正培训计划
4.与管理者和受训者分享评估结果
受训者
1.积极参与培训计划或培训需求分析
2.完成培训开始前必需的学习任务
3.承诺完成学习任务
4.认真分析自身所具备的能力、知识
1.自我管理自己的学习任务
2.对培训者和管理者反馈意见,并提出建设性的改进建议
3.为培训成果的转化制订实际行动方案
4.与团队分享培训心得
1.制定应用新技能和实施培训成果转化方案
2.与同事分享资源和学习成果
3.与其他受训者和培训者保持联系以获得支持
4.回顾评估结果并制订未来自我发展计划
同事
1.要求受训者掌握关键的学习成果,从而与团队成员共享
2.参与讨论培训需求分析
1.与受训者保持联系并鼓励他们
2.帮助减轻受训者的工作量
1.赞同并支持受训者实现培训成果转化
2.如果可能,从受训者那里学习新技能
(二)通过激励强化受训者的学习动机
1、运用激励强化理论,促进培训成果转化
1)运用目标设置理论
2)运用期望理论
3)运用需求理论
2、采取有效措施促进受训者的配合
1)分析确定培训对象时应有所选择,要求受训者具备学习培训项目内容所需的基本技能;
2)要求受训者做好受训准备,端正学习态度和学习动机
3)根据需要,通过自我学习提高一些基本技能
4)明确告知,培训后将考察学习结果和应用情况,设置奖惩项目,并与薪酬、晋升等活动挂钩;
5)如果员工不具备基本技能但又不得不参加培训,可以将基本技能指导融进培训计划中;
6)培训实施前可将培训设计的一些资料印发给受训员工,让他们事先阅读理解,有助于提高培训有效性。
(三)积极营造有利于培训成果转化的工作环境
1、发挥人力资源部门的督导与推动作用
人力资源管理部门的主要职责:
1)让管理者了解下属所参加的培训项目内容及与企业经营目标战略的关系。
把管理者应该做的以促进培训转化的有关事项备忘录发给受训员工;
2)应该鼓励受训员工将他们在工作中遇到的工作难题带到培训课程中,作为实践练习材料或将其列入行动改进计划。
同时建议受训员工与管理者一道搭建发现和解决各种问题的平台。
3)与管理者交流和分享在培训中收集到的学员反馈信息,以引起管理者足够重视。
对管理者进行培训,赋予他们培训自己下属的职责。
4)建议培训师在课堂中安排课后作业,让受训员工与他们的上级共同完成一份行动改进计划书。
2、提高管理者的支持程度
三个层面的态度:
1)员工对培训的自觉参与
2)中层管理者对培训的积极推动
3)高层管理者对培训的高度支持
管理者应从以下方面开展工作:
1)应积极倡导和鼓励受训员工奖培训成果应用到工作中;尽可能帮助员工解决培训成果应用所需的各种设备和资源,对员工出现失误不轻易惩罚和公开批评。
2)应关注刚刚受过培训的员工,与他们共同讨论如果将培训成果应用到工作中。
3)采取激励和强化手段,对刚刚接受培训并将内容应用到工作中去的员工给予表扬和物质奖励。
3、增加应用所学技能的机会
1)受训者是否执行过该类任务
2)受训者执行了多少次该类任务
3)难度大且独有挑战性的该类任务的执行情况
4、建立受训员工联系网络
5、建立一对一的辅导关系
(四)对培训效果及时跟踪调查(3-6个月)
(五)开展培训全过程的沟通
1、培训前沟通(培训任务、存在不足、为培训后沟通做准备)
2、培训期间的沟通(沟通对象包括培训师、其他学员、培训机构)
3、培训后的沟通
1)召开培训会
2)针对培训内容制定成果转化计划
3)根据培训记录和培训结果整理培训档案资料
4)受训者在培训后的表现和考核相结合。
第三节创新能力培养
第一单元思维创新
一、创新能力的含义
1、创新与创造
创新:
主体(人)为了一定的目的,遵循事物发展的规律,对事物的整理或其中的某些部分进行变革,从而使其得以更新与发展的活动。
创新包含5个因素:
目的性、规律性、变革性、新颖性、发展性
复制+修改=创新
创造:
主体(人)为了一定的目的,遵循人的创造活动的规律,发挥创造的能力和人格特质,创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动。
创造包含首创性和独创性。
两者密切相关,创新的含义比创造广。
2、创新能力
创新能力:
是指在前人发现或发明的基础上,通过自身努力,创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。
二、创新的来源
(一)需求拉动创新:
以“需求”拉动“创新”。
所开发产品和服务有明确的需求对象,有的放矢。
1)按起源:
自然需求、社会需求
2)按对象:
物质需求、精神需求
3)按马洛斯需求层次:
生存需求、安全需求、社交需求、自我实现需求
4)按用途:
生活需求、生产需求
5)按明显性:
显性需求、潜在需求
6)按主次:
直接需求、间接需求
(二)技术拉动创新
1、原创型创新:
把新理论或新发现产品化、市场化(电磁转化、半导体、激光、基因理论……)
2、拓展应用型创新:
在已有技术创新成功基础上,设法将其推广应用到企业方面的创新思路。
(三)竞争驱动创新
1、差异化创新:
开发出与众不同的产品与服务
2、成本领先创新:
降低成本,降低价格,低价优势
三、常见思维障碍
1、习惯性思维障碍(思维定式)
2、直线型思维障碍(死记硬背)
3、权威性思维障碍
4、从众型思维障碍
5、书本型思维障碍
6、自我中心型思维障碍
7、自卑型思维障碍
8、麻木型思维障碍
四、发散思维与收敛思维
发散思维:
又称扩散思维、辐射思维或多项思维,是指人在思维过程中,将思路由一点向四面八方展开,从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。
收敛思维:
又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维,是一种寻求唯一答案的思维,其思维方向总是指向问题的中心。
(一)发散思维的类型
1、逆向思维法
2、横向思维法
3、颠倒思维法
(二)发散思维与收敛思维的区别
1、思维指向相反
2、作用不同
收敛——求同;
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 学习笔记 第3章 培训与开发 学习 笔记 培训 开发