管理经济学案例集兰萨罗特饭店市场分析等多个.docx
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管理经济学案例集兰萨罗特饭店市场分析等多个
兰萨罗特饭店市场分析
兰萨罗特(Lanzarote)岛在北大西洋加那利群岛(CanaryIslands)东北部,属西班牙拉斯帕尔马斯省。
位于西经13°28'—13°51'、北纬28°52'—29°14'。
面积约800平方公里。
气候温和干燥,是个一年四季都非常受欢迎的好去处。
该岛的主要去处是波尔多卡门,那儿以前是一个渔村,现在的规模比以前扩大了很多。
该岛的政府制定了一些规章制度,以保护其特有的环境,并试图避免建造大量的高层旅馆。
自备伙食的别墅和公寓占大多数,只有极少量的二层以上的楼房。
在波尔多卡门只有几个旅馆。
因而,大多数的度假者不能在驻地吃饭。
在旧城区内和约100英里的海岸线上有很多小店铺,其中大多数是小饭店和小咖啡馆,它们可以提供各式各样欧亚风味的佳肴。
它们的规模都很小(仅能容纳30~40人就餐)。
地方政府明令禁止做广告。
这些小店铺绝大多数是家庭式的。
你可以在一天之内走遍所有的饭店,逐个研究它们的菜谱和室内设施。
由于以上因素所致,这些饭店都只能是价格的接受者。
实际上饭店有可能在现行市价下(一道主菜大约5欧元)对价格稍做更改来吸引顾客,但极少或几乎没有饭店实行其它的价格。
举例来说,某地方议会试图建立一个附属于地方大学的能够提供高标准饮食和服务的培训餐厅,但不到一年就以失败而告终。
由于其价格是市价的150%还多,因而无人光顾。
请问怎样用所学的管理经济学理论模型来解释和预测这一市场中的饭店的行为?
并回答以下5个问题:
1、如何用所学的理论模型解释现存的情况?
2、如果一家饭店的员工全部都是其家庭成员而无需另外雇工,所学的理论模型对这种情况将做如何解释?
3、一家饭店如何通过产品的差异化来取得暂时的优势?
所学的理论模型将做何解释呢?
4、假使一个地方连锁超市兼并了占有地理优势的20家饭店,这将对市场产生什么影响?
所学的理论模型又做何解释呢?
5、假使一个处于竞争地位的超市企业兼并了20家饭店,将对市场产生什么影响?
春兰集团的规模扩展
春兰(集团)公司是集科研、生产、贸易、投资于一体的高科技、多元化、国际化的国有大型综合企业集团,是中国最大的50家企业集团之一。
集团下辖电器、自动车、电子、海外、商务五大支柱产业公司,下辖42个独立子公司,其中制造公司18家,建有春兰研究院、春兰学院、春兰博士后工作站,拥有国家级大型技术开发中心、产品测试中心、CIMS中心、模具中心和电器、自动车、电子三个专业研究所。
春兰集团2004年实现营业收入171亿元,位居全国机械工业销售收入前100名企业第二。
全员劳动生产率达到欧美发达国家水平。
在国家经贸委和国家统计局从1995年开始颁布的中国工业企业综合评价500优中,春兰连续三年进入前五名。
2004年,春兰四度蝉联“中国最受尊敬企业”,2005年在第二届“中国最具生命力企业”评选活动中,再次登榜。
春兰积极参与国际市场的投资和开发,先后在意大利、法国、中东、澳大利亚、日本、新加坡等地注册了自己的经销公司,将欧美、中东、东南亚等世界十大营业区域联成了一片。
春兰还向俄罗斯、阿根廷、巴西、叙利亚、孟加拉等国输出空调成套技术和设备并组建生产线,目前,春兰已与120多个国家和地区的1500多家经销、代理商联手,共同开辟春兰产品的国际新市场,保证了春兰集团出口额连年高速增长。
春兰集团自1999年被国家原外经贸部确立为首批“重点支持和发展的名牌出口商品”企业后,春兰至今已连续六年荣登此榜连续六年荣登此榜。
春兰取得的巨大成就与卓越业绩,已在国际商界产生较大影响,引起中国学术界的重视,被中国经济学家、社会学家以及新闻媒介称为“春兰现象”、“春兰模式”、“春兰道路”、“春兰奇迹”
一、背景条件
春兰集团的前身是泰州冷气设备厂,有42个产品品种,年产值五、六百万。
由于企业生产工艺落后,产品老化,缺乏市场竞争能力,到1985年负债500多万元。
当时企业资产价值230万元,资不抵债270多万元。
濒临破产的边缘。
二、新产品选择
1985年,陶建幸担任厂长,为了泰州冷气设备厂翻身,企业领导班子总结了以前的经验,把出发点放在面向市场寻找拳头产品上。
1986年,陶建幸等赴上海、南京、北京、武汉等大城市进行市场调查。
连续奔波之后,他们得出初步判断:
空调市场的发展前景非常好,市场规模将会稳步扩大。
再经过艰苦的调查和细致的分析,他们发现,当时空调的主要购买者是宾馆、大专院校和各类实验室。
在办公楼装空调的较少,除外国人居住的公寓外,居民个人购买空调的也较少。
但是,在中国经济快速发展的带动下,人们的收入水平将会迅速提高,进而影响需求结构。
在电视、洗衣机、冰箱已经基本普及的条件下,能够大幅度提高生活舒适程度的产品是空调。
80年代中期,国内生产的空调品种非常少。
家用空调只是3000大卡的窗机,最大的生产规模约20000台左右。
这种规模和品种结构很难满足未来市场的需求。
厂领导决定开发空调,培育拳头产品。
以前,工厂有42个产品品种,年产值五、六百万,这些产品是企业多年开发和研制出来的,生产工艺已经成熟。
而开发新产品要投入大量的人力、物力、财力,要冒一定的风险。
权衡利弊之后,企业领导果断决定,坚决停下批量小、效益低的42种产品生产,全力以赴进行空调的开发生产和市场开拓。
在空调器的开发生产中,企业领导层经过反复讨论统一思想后提出:
让开大道,占领两厢。
暂时不生产市场较热的3000大卡空调器,集中有限的资金及技术力量,开发研制7000大卡和以12000大卡柜式空调和2000大卡的家用空调。
并制定了企业第一个四年计划“三、五、一计划”,即,从87年起,产值要以翻番的速度递增,依次为3000万元、5000万元、l亿元。
这个速度是否过快?
能否实现?
当时引起了很大的争议,尽管有人说这个计划是天方夜谭,难以实现,但是企业领导层的信心十足。
因为这个计划是坚持面向市场、正确认识市场和分析市场做出的。
他们认为:
市场需求是客观存在,像是一锅饭。
当然锅里有不见得碗里也有,关键是企业如何从这锅饭中抢到自己的一碗饭。
”
春兰投入空调产品的开发后,集中了企业可以动员的全部力量,两年后的1988年,春兰牌的柜式空调和家用空调投放市场。
在大多数企业还不习惯进行广告宣传时,春兰连续几年赞助中央电视台的春节联欢晚会评选抽奖活动,突显春兰品牌,树立与生活密切相关的形象,很快打开了市场。
在不到一年的时间里,7000W柜式空调几乎垄断了全国市场。
90年,春兰年产值1,2亿元,超额完成了第一个四年计划。
到93年,国内部分企业开始试制柜式空调时,春兰的柜式空调机已经达到年产15万台的规模。
对市场需求的准确把握,使春兰走在了同行的前面。
三、扩大生产规模
柜式空调和家用空调成功推向市场后,使春兰彻底摆脱了负债累累的困境。
企业的积累增加,具有了进行再建设的能力。
从1988年到1990年的两年间,春兰进行了大规模的技术
改造。
他们和香港中山集团合资,从日本引进了具有先进水平的生产线。
共建成装配、焊接、喷涂、检测等8条生产线,建成了空调检测中心。
引进生产线以后,春兰的空调年产量已经基本上满足了市场的需求,春兰商标逐渐为消费者所认识。
但是春兰人认识到,随着市场需求的扩大,企业应当形成经济规模,以更低的成本生产消费者需要产品。
1991年,春兰制定了第二个四年计划“一、三、五计划”。
计划要求在四年内产值分别达到10亿、30亿、50亿。
企业内部有些人认为,春兰的技术力量、经济实力都还难以完成上述指标,四年计划是个超前的计划。
企业领导层对这个计划进行了解释:
春兰要着眼五年以后的市场发展和变化,立足中长期发展。
我们首先设定一个相当高的目标,然后依据这个目标提高技术力量和经济实力。
春兰奉行的是“箍捅理论”即,准备盛多少水,就先箍多大的桶。
这与量力而行、量体裁衣的“水桶理论”不同,只要具备一定的基础条件,我们就要给自己加压力,设定一个相当高的目标。
完成这个目标虽然有一定的风险,但是由于目标较高,为了实现目标要付出很大的努力,所以,既使完不成目标,最后达到的也是一个相当高的水平。
实现“一、三、五计划”就要箍一个更大的桶。
春兰开始建设空调器二分厂,投资7000多万,设计规模100万台,接近和达到空调生产的最佳规模。
正当前期准备已经完成,项目马上要开工之际,空调市场一度冷却,许多空调厂家的扩建项目相继下马。
面对这种形势,春兰对市场进行了分析和预测。
根据收入增长的趋势,他们认为空调将成为现代家庭购买的大件商品,目前的萧条只是暂时的,空调市场将会出现更大的繁荣,空调企业之间的竞争也将越来越激烈。
市场疲软时,建材的价格也在下滑,抓住这个时机建设新厂,总的建设费用将会减下来。
所以,春兰决定新厂建设的计划不变,而且要争取提前完成。
案例分析补充资料:
空调产品属于工艺可分性强的机械类产品,生产规模经济比较显著,据国家计委的测算,我国当时的技术水平(压缩机等主要部件为外购件),窗式空调生产按两班制生产,年产26万台是成本最低的规模。
1991年,我国有30多家空调生产企业,设计约生产能力为130台,已实现生产能力110万台。
据当时轻工部家电局预测:
1990年,我国空调器需求为62万台,1995年为100万台,2000年为150万台。
在我国现有收入水平条件下,空调是需求价格弹性较大的产品。
根据上述资料思考以下问题:
1、如果你是春兰的总经理你会继续执行计划吗?
依据是什么?
2、“箍捅理论”符合经济的原则吗?
3、如果在空调上加上变频控制装置,对春兰的总成本函数将产生什么影响?
对固定成本是否会有影响?
对最佳规模是否会有影响?
怎样影响?
海尔的品牌战略-需求偏好分析
一、以品牌求发展
1997年5月的一天,中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。
当新闻联播播出这条消息时,海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。
尽管他早已得知这一消息,但此时他的内心还是一震。
进军世界500强,是张瑞敏一辈子追求的目标。
现在海尔集团能得到政府的大力支持,他的心里除了骄傲,更觉得多了一份沉甸甸的责任。
1984年,两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂,由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长。
当这位1米80的山东大汉第一次踏进这家亏损147万元,几乎一半人想调的集体企业时,印象最深的就是满车间臭气熏天的大小便,以至于他上任以后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。
这家刚成立的电冰箱厂几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。
当时,国内电冰箱生产企业林立,国外产品蜂拥而入,各种牌号的电冰箱挤满了市场,其中不乏“省优”部优”产品。
在这种情况下,如何为公司寻求生路,在市场上争得一席之地呢?
张瑞敏仔细分析市场形势后发现,尽管市场上中国自己的冰箱品牌不少,但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。
名牌还几乎是洋货的代名词。
于是张瑞敏果断地提出,“要么不干,要干就要争第一,创名牌”。
从此,“名牌战略”成了贯穿海尔整个发展之路的核心战略。
“名牌战略”的核心是产品的高质量。
在商品化经济中,“高质量”的内涵已远远不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可,而是适应市场的需求,并利用高科技来创造市场引导消费。
名牌应该由消费者来评,而不是由政府部门来评,这是张瑞敏的一贯思路。
到厂不久,张瑞敏发现厂里生产的76台电冰箱不合格,他让全厂职工轮流参观后当众宣布,由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。
当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时,张瑞敏和职工们都流下了眼泪。
接着张瑞敏又宣布:
从他到所有的管理人员全部受罚。
从此,全厂职工悟出了一个简单而又深刻的道理:
质量是企业的生命,生产劣质产品等于砸自己的饭碗。
从此,“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。
对于当时的企业来讲,树立这个观念就等于跳过了生死线。
因为80年代许多行业的产品还分一、二、三等品,只要生产出来,就能出厂。
质量上留有“后路”,使员工丧失了追求高质量高标准的意识。
而这一锤,砸醒了全体员工,使他们的生产责任心迅速增强,从而使企业有了坚实的质量管理基础。
同时,张瑞敏决定引进国外高水平的生产技术,以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。
他们搜集了30多个国外厂家的技术资料作比较,最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。
1985年,以“琴岛一利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场,很快以高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。
1987年,海尔被全国48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名。
1989年,原材料价格失控,其他冰箱品牌纷纷降价促销,而海尔逆其道而行之,给自己的冰箱提价12%。
在其他品牌的冰箱严重滞销,许多冰箱厂关停并转的情况下,海尔冰箱却始终畅销不衰。
京津、西安等地还出现了消费者凌晨排队购买的情景。
不降反升,这是张瑞敏对自己产品的信心。
二、扩展规模
经过几年呕心沥血、脚踏实地的奋斗,张瑞敏领着员工们把青岛电冰箱总厂这只破烂不堪弱不禁风的小木船,迅速改建成了一艘装备精良的战舰,然而他并不满足。
因为他深知,一只战舰的实力再强也是有限的,在现代化战争中,孤军作战很难应付各种复杂的情况,需要尽快组建一支实力强大的海尔“联合舰队”。
他说:
“在市场竞争中,有名牌,但没有规模,名牌便无法保持和发展;有规模而无名牌,规模便无法保持和发展。
因此,海尔创出名牌后,必须走规模经济的道路,组建联合舰队。
”
1991年12月20月,青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂。
由于初创业时企业规模较小,管理较混乱,冰箱总厂采取的是传统的职能式的组织结构,这种相对集权的结构显然不适合兼并后规模大大扩张了的企业。
为了满足各组成单位经营权利上的要求,充分调动和发挥其积极性和主动性,张瑞敏将新兼并的两个厂分别更名为青岛海尔冷柜总公司和青岛海尔空调器总公司,组建成立了由他本人任总裁的海尔集团公司。
冷柜总公司和空调器总公司都是独立的利润中心,集团分别向它们选派了主要领导,投入了适量资金,并输入海尔管理模式,两厂迅速起死回生,产品质量、经济效益、职工素质均跃上一个新台阶。
对于整个集团的管理,张瑞敏提出了“联合舰队”的组织管理模式,即海尔集团的模式不应是一列火车,加挂的车厢越多,车头的负担越重;而应是一支联合舰队,每一舰都有自己很强的战斗力,又可联合作战,整体大于部分之和。
按照这个思路,集团成立了项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心,在其他方面则充分放权经营。
这样集团公司负责制订整个集团的发展战略,而通过三个中心进行控制、组织、实施,来解决集团与各企业间经营权利“放与收”的关系。
他形象称之为“要各自为战,但不能各自为政”。
在这种组织管理模式的指引下,海尔开始了自己大规模的多元化扩张之路。
1995年7月,青岛市政府决定,青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团,这标志着海尔正式进入洗衣机领域。
12月,海尔集团又出资收购了武汉希岛实业股份有限公司60%的股权,成立了武汉海尔电器股份有限公司。
这是海尔集团以收购方式首次进行的跨地区经营。
对于这两次扩张,海尔仍然采取“企业文化先行”的战略,即向新企业选派主要领导,依靠注入海尔观念,来给企业带来新的活力。
张瑞敏这样认为:
“用无形资产盘活有形资产是通过人来实现的,只有先盘活人,才能盘活资产,而盘活人的关键就是更新观念。
以海尔的无形资产,即,海尔的观念去盘活有形资产,这将是今后一个时期海尔坚持走下去的道路。
他还认为,在市场经济条件下,一个精明的企业家必须有三只眼睛,要用一只眼睛盯住内部,最大限度地调动员工的积极性,不断提高产品质量要用第二只眼睛盯住市场,最大限度地满足用户的需求,不断扩大市场份额;还要用第三只眼睛盯住国家宏观调控政策,及时抓住机遇,加快发展企业规模。
1993年,海尔将电冰箱总厂进行股份改造,并更名为青岛海尔电冰箱股份有限公司。
1993年11月,海尔冰箱股票在上海证券交易所公开挂牌上市,筹得资金3.69亿元,靠这启动资金进行资本运作,海尔工业园边设计、边建设、边投产、边受益,成片开发,滚动发展,仅用3年即建成了中国目前最大的家电生产基地。
1995年5月22H,集团总部东迁海尔工业园中心大楼。
对张瑞敏和他的海尔来说,这是一件具有划时代意义的事情。
在此之前,海尔走完了整整十年的一次创业历程。
然而由于前有国外同行的“围追堵截”,后有国内家电企业的拼命追赶,张瑞敏觉得那年的夏天自己过得并不轻松。
三、二次创业的起步
张瑞敏首先感到了来自组织结构方面的压力,如何使集团“统而不死,活而不乱”,这是他一直在考虑的问题。
1994年初,集团公司就要求在集团内建立一种竞争制衡体系,完善联合舰队的管理模式,充分发挥集团整体优势,实现1+1>2的效能。
因为随着企业规模越来越大,各公司之间的协调、各部门之间的制衡显得愈发重要。
集团先后成立了五个中心(资产管理、资金调度、规范发展、咨询认证和企业文化)以及十三个委员会,但从实际情况看,由于它们素质不高而且偏离发展方向,斤斤计较本单位利益,因而没能充分发挥职能管理的作用;而集团的一级法人单位也未能积极实行集团的要求,经常出现从本单位的利益出发,扯来扯去,最终导致集团整体优势不能充分发挥的情况。
为了使生产、供应、销售等能够集中统一管理,与国际接轨,张瑞敏对组织结构进行了一次大的调整,成立冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金融事业发展部及生物工程事业发展部,形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事业分部为成本中心的模式。
这样集团机构进入事业部制,每个事业部都有一个较强的事业分部,带领一个经济新增长点。
张瑞敏希望各事业部在集团整体优势下,能够充分发挥各自的专业实力。
与此同时,张瑞敏也感受到了更大的产品竞争压力,进入90年代中后期,中国以前所未有的态势进入世界经济体系,大量高质量、高科技的外国家电产品涌入中国市场;而为迎接挑战,中国的家电企业也纷纷开始重视质量和技术。
面对家电企业这种全面而激烈的竞争,张瑞敏意识到公司到了一个临界点:
一向以质量和技术见长的海尔必须设定一个新的发展战略,如果没有这种变化,海尔在二次创业中的持续发展将难以形成。
为此,海尔派出了多支考察队,对我国和世界先进企业进行考察访问。
并对我国和世界经济市场也作了整体研究,结论是:
在未来的年代里,占有市场份额的多少将成为决定企业命运的关键,而企业服务水平的高低和产品的不断创新又在很大程度上决定了其产品所能占到的市场份额。
在张瑞敏看来,“消费一服务一生产”的这一结构已成为当今世界先进经营秩序的基本框架,服务在其中起着沟通消费与生产的中介作用。
因此海尔决策层提出了“服务重于利润”的战略思想,并据此而制定了二次创业的核心目标:
以开展星级服务成为中国家电第一品牌为中心,以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点,在2000年把海尔建设成为国际化的企业和跨国集团公司。
在“用户就是我们的衣食父母”,“用户永远都是对的”这些服务理念的指导下,海尔订立了“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务目标,设计了,‘售前、售中、售后”的星级服务内容。
售前服务——真实介绍产品的特性和功能,通过耐心的讲解和演示,为顾客答疑解惑。
售中服务——有条件的地方实行“无搬动服务”,向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。
售后服务――通过微机等先进手段与用户保持紧密联系,出现问题及时解决,以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一的失误。
一位农村的用户给公司来信,说是新买的冰箱不制冷。
张瑞敏感到很奇怪,觉得不大可能,但还是派员工带上一台冰箱,跑了二百多公里到他家,准备换一台。
工作人员到后,一查原因,原来是用户不懂操作,没有打开温控器。
打开温控器后,什么问题都没有。
回到公司,他向张瑞敏抱怨:
这个用户文化水平太低了,使用说明书上写得明明白白他都不懂。
听到这话,张瑞敏心里反应到:
用户不会使用,责任在自己身上。
说明书中虽然写清楚了该怎么做,但用户的水平参差不齐,不一定都能理解。
于是,从公司总部下了一道命令,今后海尔所有产品的说明书都改成图文并茂的形式,以更好地指导各个层次消费者的使用。
张瑞敏总是希望海尔的服务能做到这样两点:
一是不断向用户提供意料之外的满足;二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。
为了使海尔产品在技术、质量、性能、外观等方面始终处于高起点,海尔与世界上一批国际知名大公司合资,引进国外先进的生产技术与设备,如与意大利梅洛尼公司合资合作生产滚筒洗衣机,与日本三菱重工株式会社合资生产柜机空调,与日本东芝公司合作生产微波炉等。
许多国产家电产品在外国品牌大举进军中国之际纷纷降价,以求以价格优势与外国品牌竞争。
面对这种形势,张瑞敏决定不打价格战,而把精力放在不断发现、挖掘市场潜在需求,大力开发满足用户个性化需求的产品。
他想,市场就像蛋糕,与其去与他人争一块已有的蛋糕,不如作一块新蛋糕,独自享用。
海尔将自己的冰箱推向上海市场时,发现在北京很好销的冰箱上海人不喜欢。
国为上海的家庭住宅面积比较小,冰箱的占地面积大大;另外,上海人喜欢外观比较小巧的冰箱。
发现了这一点,海尔设计了一种瘦长型的冰箱,推出后一下子就轰动了上海。
这几年,农村的冰箱需求量上升很快。
张瑞敏并没有简单地把现有的冰箱拿到农村去。
他仔细地研究了农村冰箱的消费特点。
一是农村的消费水平比较低,现在的冰箱价格他们比较难以接受。
二是农村电压不稳,最低只有160伏,若低压时间过长,冰箱的压缩机就会烧掉。
针对这些特点,海尔在开发农村冰箱时,把现有的功能大幅度削减,以降低价格;同时把压缩机重新改造,适应低压启动。
这种冰箱在农村的销售非常好。
“只有淡季的思想,没有淡季的市场”,张瑞敏提出了这样一个口号。
洗衣机的销售淡季在每年的5月到8月。
尽管夏季人们的衣服换得很勤,但由于现在市场上的洗衣机容量都太大(一般都是5公斤),用户就换下几件衣服,用大容量的洗衣机来洗,费时费水又费电,但又必须及时洗,用户只好用手洗了。
张瑞敏瞄准了这一空档,组织海尔的科研人员奋斗100余天,终于在1996年夏天推出了容量仅为1.5公斤的“小小神童”洗衣机,它以其“体积小、及时洗”的优势,成功地填补了机洗和手洗的空白。
2003年1月6日张瑞敏在谈到海尔的发展时说到:
企业的核心竞争能力就是企业拥有客户资源的多少,谁拥有客户资源谁就拥有核心竞争能力。
到2002年12月26日,海尔正好18岁,海尔集团实现全球营业额711亿元,海外13个工厂全线运营,海外营业额达10亿美元,海尔以3.79%的市场分额,在白色家电市场占有率排序中升至全球排名第5位,前4名中最大的西门子115岁,最小的也91岁。
同时该年发布的全球白色家电的产品品牌占有率排序中,海尔冰箱以较大优势跃居全球冰箱品牌市场占有率榜首,成为全球冰箱第一品牌。
在2002年全球白色家电制造商品牌排序中,海尔跃升至全球第二大白色家电品牌。
2004年海尔集团创业20年之际,全球营业额预计突破1000亿元,是创业初期的29000多倍,成为中国第一个千亿级规模的自主品牌。
2005年6月《财富》杂志推出“中国最有价值的品牌”排行榜,这是继2004年之后,《财富》第二次通过问卷调查的形式进行的排名。
海尔集团连续两次入选,2005年排在第6位,是上榜的25个品牌当中排名最靠前的中国本土品牌。
排在前5位的分别是宝马、微软、奔驰、可口可乐、英特尔。
2005年8月30日,英国《金融时报》在全球读者范围内展开的“中国十大世界级品牌调查”揭晓,海尔在综合排名中胜出,成为“中国十大世界级品牌”之首。
案例分析视角
本案例分析了海尔集团公司通过提高产品质量、强化服务,在18年间创出了一个家电名牌的过程。
在同一个产品市场上,企业产品的质量、知名度不同,市场需求也不同。
分析产品的特点,选择适宜的经营战略,是提高企业管理经济性的重要方面。
本案例分析可以参考教材“需求理论与分析”和专题二的内容思考以下问题:
1、海尔集团创立名牌产品的行为对企业的需求曲线、价格行为有何影响?
2、产品质量、广告宣传和服务分别对消
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