人力资源管理师一级书上重点归纳.docx
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人力资源管理师一级书上重点归纳
第一章
◆人力资源战略与战略性人力资源观概念内涵是完全不同
◆人力资源战略是公司总体战略下属概念,她是指公司在对所处内外部环境和条件以及各种有关因素进行全面系统分析基本上,从公司全局利益和发展目的出发,就公司人力资源开发与管理所作出总体策划
◆人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位指挥、监督、协调和控制过程。
◆对战略性人力资源管理概念理解,有学者以为她是通过人实现可持续竞争优势而设计组织系统
◆战略性人力资源管理特点:
①公司经营者不能把人力资源视为资金、技术和其她要素有同等重要性资源为同等对待,应当将员工视为更为贵重资源,将其置于公司发展战略层面之上,时时事事处处将人力资源放在首要位置,并系统进行管理,可刻意进行发掘。
②战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理过程③战略性人力资源管理是当代人力资源管理发展更高阶段④战略性人力资源管理对公司专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新规定。
◆将人力资源管理提高到公司战略管理高度,实现了管理智能和角色主线性转变,最后确立以可持续发展为目的以提高核心竞争力为主导具备指向性、系统性和可行性当代公司人力资源管理体系。
◆罗伯特欧文当代人事管理之父
◆泰勒科学管理之父
◆泰勒等人所倡导动作与时间研究理论
◆以泰勒为代表科学管理理论和管理制度,即泰勒制所阐明各种原理,如挑选使用一流工人承担岗位工作,通过系统训练使工人掌握原则化操作办法、实现工具,设备、材料以及作业环境原则化、为后来工业心理学劳动心理学等学科建立创造了条件。
◆泰勒提出①构建勉励性工资报酬制度②实行职能制或直线职能制③坚持例外原则④进行有效监督控制⑤劳资双方建立融洽协作关系等阐述也成为初期公司人事管理理论基本范畴。
◆泰勒等管理学家所倡导科学管理原理,不但极大丰富了公司管理理论和办法,也为当代人力资源管理理论发展奠定了坚实基本
◆通过作业操作合理化,工作程序科学化,制定工作原则和时间定额,实行有差别计件工资
◆哈弗大学梅奥以知名霍桑实验为基本开创性摸索了员工在公司生产中人群关系,系统研究了作为社会人员工及其社会需要满足问题,最后创立了人际关系学说
◆员工是社会人,公司中存在着非正式组织,先进公司领导在于可以对的解决人际关系通过提高员工满意度来鼓舞士气,
◆梅奥正式提出了行为科学这一新名称,来代替人际关系学说
◆赫兹波特---勉励-保健双因素理论
◆当代人力资源管理经历一下三个详细发展阶段:
①老式人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段②当代人力资源管理代替老式人力资源管理阶段③当代人力资源管理由初阶向高阶发展阶段
◆1923年美国出版了人事管理学
◆老式人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段特点:
①人事管理活动被纳入了制度化、规范化轨道②管理工作范畴不断扩大和进一步③公司雇主认知发生了重大变化,即由以工作效率为中心,强调采用动作时间研究办法、履行生产工作定额、加大劳动强度、转变到有效运专心理测量和面谈等科学办法。
◆20世纪70年代初人事部更改为人力资源部
◆老式人事管理与当代人力资源管理差别性:
①从筹划性质上看,人事管理具备短期性、应急性、单一性和战术性特点,而人力资源管理具备长期性、预先性,整合性和战略性特点。
②从管理制度特点上看前者强调外部控制,规定员工严格遵守规章制度,而后者倡导自我控制,注意自我约束、实现个人承诺;从员工关系上看,前者对员工采用统一、机械无差别态度信任度低、后者采用积极灵活承认个别差别性态度对员工有很高信任度③从管理目的上看,前者追求成本最小化、而后者追求效用最大化④从管理人员功能定位上看前者强调专家实现专案性管理、而后者规定专业人员与直线管理层全面整合,即倡导人力资源管理不但仅是人事经理职责也是所有直线经理不可推卸责任管理理念。
◆战略性人力资源管理与公司人力资源战略规划区别和联系:
①将公司经营长期性目的作为人力资源管理战略目的②集当代多学科、各种理论研究最新成果于一身,从而极大提高和丰富了战略性人力资源管理基本原理和基本办法③人力资源管理部门性质和功能发生了重大转变
◆战略性人力资源管理基于如下五个理论:
①普通系统理论②行为角色理论③人力资本理论④交易成本理论⑤资源基本理论
◆普通系统理论,员工知识技能是“投入”员工行为是转换,员工满意度和绩效是产出。
◆人力资本理论即公司注重员工培训开发,对员工知识成绩培训投资越多,公司获利机会也就越高
◆资源基本理论:
组织存在三种基本资源,即物质资源、人力资源和组织资源
◆人力资源管理对公司中人力与组织资源如组织构造、组织制度、组织内外社会关系产生了巨大影响。
◆人力资源管理采用战略管理模式会给公司带来巨额利益,在薪酬方略上采用以悲观为基本计酬办法,倡导3p(岗位、绩效和报酬)管理模式
◆人力资源管理到战略性人力资源管理发展阶段转变过程特点:
①组织性质转变②管理角色转变,一方面从昨夜程序与短期战术性操作维度上看,人事经理是构建人力资源各项管理基本工作,组织绩效评估,进行薪酬制度设计,实行员工管理行政管理专家另一方面,从短期战术性操作与管理对象--员工维度上看,人事经理是理解并尽量满足需求,使员工为公司做出贡献领跑者,带头人即领导者,再次从员工与公司长期发展战略维度上看,人事经理室公司员工培训与技能开发推动者,组织发展和组织变革设计师,公司改革代理人,最后从长期发展战略与管理作业运作维度上看,人事经理是公司经营战略合伙伙伴,她不但要把人力资源管理与公司发展战略有机地结合起来,制定出适应公司内外部环境和条件战略规划,并且可以运用各种工具和手段,对规划进行有效实行监督控制和反馈,最后保证战略规划目的实现③管理智能转变,其主线因素在于人力资源管理具备经营性和战略性双重智能,纵向扩展是以经营性职能为起点,逐渐转换到系统性,方向性,全局性和长期性职能方面,横向扩展是由过去强调提高员工职业生活质量,注重员工劳动安全卫生和身体健康,发展到公司社会性职能即公司社会责任方面。
④管理模式转变,从交易性实务管理到方向性战略管理转变,战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上突出了:
管理开发性和适应性;管理系统性和动态性;管理针对性和灵活性;人力资源管对象特殊性以及人力资源管理目的和规定多样性
◆战略性人力资源管理衡量原则①基本工作健全限度②组织系统完善限度③领导观念更新限度④综合管理创新限度⑤管理活动精准限度
◆人力资源战略作为公司发展战略下属概念是实现公司发展战略目的重要支撑系统
◆人力资源战略规划定义:
公司在对其所处外部环境内部条件以及各种有关要素进行系统分析基本上,公司全局利益和发展目的出发,对人力资源开发运用提高和发展所作出总体预测决策和安排
◆人力资源战略以及规划作为公司战略重要构成某些,具备公司战略普通属性和特性之外,还具备两个鲜明特点,一是她精神性,二是她可变性
◆在公司总体发展战略拟定状况下,制定人力资源战略规划具备如下重要意义P16-18
◆业务战略是公司二级战略或属于事业部层次战略
◆职能战略是涉及公司各个职能部门(如生产、技术、人事、财务、供应等
◆人力资源战略规划;从时限上可区别为长期战略规划,即5年以上人力资源总体战略规划,中短期战略规划,即在近期3-5年内所采用战略决策,或者称之为人力资源方略
◆性质上可区别为吸引方略,参加方略和投资方略
◆人力资源管理地位和作用来看,她是公司管理中心、核心和重心
◆公司战略基本上可以分为两类;外部导向战略和内部导向战略
◆内部导向发展战略具备两个特点:
一是建立在内部资源而不是外部约束条件基本上,二是建立在不拟定性资源而不是拟定性资源基本上
◆公司为了迎接市场挑战,可以定制两种增进公司发展创新战略;一种是技术开发型长期发展战略,另一种人力资源开发型中短发展战略,前者注重机器设备更新,后者强调人力资源开发
◆技术开发型战略是根据规模经济原则,力求以最小成本获得最大产量,通过技术创新来大幅度提高生产率,并且它是自上而下推动,采用外延扩大再生产发展模式
◆人力资源开发型战略是以工作地人力资源为对象,适应环境不断变化,迅速解决工作现场浮现问题,不断调节劳动关系,注重人潜在能离开发,充分调动该员工生产积极性,积极性,和创造性,它是自下而上推动,采用内涵扩大再生产发展模式
◆两种发展战略从人力资源管理角度看,前者是靠雄厚资金投入,以职能组织为中心,重要依托技术专家和系统工程师,而后者是以团队为中心,重要依托作业小组长和操作者,两种战略发展最后成果是,前者形成有形资产积累,后者鼓舞了员工士气,建立了融洽劳动关系。
◆公司采用两类竞争方略:
①便宜型竞争方略②独特型竞争方略
◆独特型竞争方略;①创新竞争方略公司在参加市场竞争过程,力求生产销售竞争对手所不能制造创新性产品,以占领市场制高点,获取竞争优势②优质竞争方略,公司在参加市场竞争过程中,生产销售竞争对手所不能制造优质产品虽然生产销售产品与竞争对手是同类,但是以其高品质赢得消费者爱慕和欢迎。
③独特性产品竞争方略不是以便宜取胜而是以物美取胜
◆人力资源管理方略:
①吸引方略②投资方略③参加方略
◆吸引方略其特点:
中央集权、高度分工、严格控制、依托工资、奖金维持员工积极性,采用吸引方略公司,其竞争方略是以便宜取胜
◆投资方略其特点:
注重人才储备和人力资本投资,公司与员工简历长期工作关系、注重发挥管理人员和技术人员作用采用投资方略公司,其内部环境与采用吸引方略为主公司大不相似,重要区别是,第一其竞争方略普通是以创新性产品取胜,第二其生产技术复杂,对人员规定很高
◆参加方略其特点:
公司决策权下放,员工参加管理,使员工具备归属感,注重发挥绝大多数员工积极性,积极性和创造性,
◆公司战略目的内化是员工行为先决条件,但是这些内化目的和信念必要有对的,详细诱导和指引才干发生并发挥作用
◆图P23
◆公司外部环境:
本行业发展状况与趋势,劳动力市场发育状况、国家劳动人事法律规章、公会组织健全完善限度
◆公司内在条件:
公司竞争方略定位、公司文化建设状况、生产技术条件与装备、公司资本与财务实力
◆公司文化:
家族式公司文化,发展式去公司文化、市场式公司文化、官僚式公司文化,
◆公司文化实质上是公司内部物质,精神和制度诸多要素动态平衡和最佳结合,它精髓是提高员工道德,文化,和职业素养注重员工社会价值,尊重员工独立人格。
◆公司内部环境和条件P27-29
◆图P29
◆公司人力资源战略规划设计,应当充分体现信念远景任务目的方略等基本要素统一性和综合性
◆劳动力市场分析环境分析涉及对劳动力市场四大支持系统分析(就业与失业保险体系,劳动力培训开发体系、中介服务体系和有关法律法规体系)
◆公司人力资源内部能离分析内容涉及:
公司人力资源现状分析,各类专门人才,(技术人才、管理人才和其她人才)需求状况分析,人员素质构造分析,员工岗位适合度与绩效状况分析等
◆国内公司实际状况来看,大多数外资或合资公司采用了攻打型战略
◆一项成功人力资源战略,不但要紧紧把握全局性和核心性问题,还需要从如下六个方面做出全面评析和综合平衡①人员招募、甄选晋升和替代模式②员工个体与组织绩效管理重点③员工薪资福利与保险制度设计④员工教诲培训与技能开发类型⑤劳动关系调节与员工职业生涯发展筹划⑥公司内部组织整合变革与创新思路
◆公司人力资源战略规划评价与控制过程涉及:
①拟定评价内容,其评价详细内容是:
公司战略使命与战略目的执行状况;在战略实行过程中局部工作与全局工作协调配合以及详细运作状况;影响战略实行重要因素及其变化状况;各个部门和员工对战略目的实现所作出贡献②当前公司生存与发展过程,事实上是“制定战略-实行战略-实现战略目的-制定新战略”循环③在战略规划实行过程中,有两种状况也许导致公司发展目的和方向发生偏移,一是以分目的代替总目的,以局部利益牺牲全局利益,二是将工作办法或手段作为目的来追求,究其因素有三,一方面是管理层对战略意图认知与实际规定不对称,另一方面是管理者对掌握数据资料和有关信息与事实不对称最后是评价指标和原则与战略实行规定不对称④建立评价衡量原则,监测和衡量公司人力资源战略规划详细指标和办法重要有:
⑴岗位员工适合度、岗位人员配备与人员接替及时率岗位工作负荷率等⑵员工工作满意度、即可以通过上下级之间沟通和对话来理解实际状况,也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等记录指标、或以发放调查问卷方式来掌握实际状况⑶员工工作绩效,可以通过劳动生产率,出勤率,工时运用率,劳动定额完毕率,文献传递速度,目的实现率或工作进度,利润率资金周转率等指标进行衡量⑷员工心理和生理承受限度和状态,通过测试,问卷或面谈等方式掌握实际状况⑸员工收入水平,可以与社会平均水平,同行业同类岗位水平进行对比评估⑹员工对公司文化认知限度,通过面谈或问卷来掌握实际状况⑺员工接受培训以及素质提高状况,通过各种记录资料,面谈以及调查问卷等手段采集有关信息等,依照这些指标可以提出详细评价原则。
◆公司集团是在当代公司高度发展基本上形成一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等各种方式,由各种法人公司构成经济联合体。
◆垄断组织-托拉斯,
◆垄断组织-康采恩,是近来似于当代公司集团垄断组织
◆真正意义上当代公司集团是独具日本特色当代公司集团模式
◆公司集团基本特性:
①公司集团是由各种法人公司构成公司联合体,公司集团自身不是法律主体,没有民事权利,不承担民事责任,既不是统负盈亏经济实体,也不具备总体法人地位,公司集团只是建立在控股,持股基本上法人集合,单个法人公司或大型联合公司从本质上说不能称其为公司集团②公司集团是以产权为重要联结纽带,这事公司集团区别于其她公司联合体最基本特性③公司集团是以母子公司为主题,公司集团主体是核心层和机密层,核心层就是集团公司,实质上市控股公司,母公司性质,也就是核心公司,紧密层是若干全资子公司,控股公司④公司集团具备多层次构造,绝对控股是指投资公司在被投资公司中持股比例超过50%,相对控股是指投资公司在被投资公司中为最大股东,普通持股比例超过30%公司就被称为集团控股成员公司
◆公司集团核心层公司,紧密层公司,半紧密层公司和松散公司,分别相应是集团公司,控股子公司,参股关联公司和协作公司这个层级
◆公司集团优势:
①规模经济优势②分工协作优势③集团舰队优势④垄断优势⑤无形资产资源共享优势⑥战略上优势⑦迅速扩大组织规模优势⑧技术创新优势
◆公司集团产权构造,产权是所有权,经营权,转让权和分派权等一系列权利总称
◆公司产权构造分为连两个层次,一种是法人股东与个人股东之间构造,二是法人股东内部构造
◆产权构造目有两个,一种是为了对公司进行控制,二是为了选取公司治理构造,普通来说,个人股东所占比重越大,对公司进行控制所需要股权就越小,少数大股东就越有也许实行对公司控制,因而,对法人股东来说,个人股权分散是她们达到实行对公司控制目有利条件。
◆公司制公司基本特性是所有权和经营权分离
◆由于资产不归经理人员所有,经理人员如果能力局限性或失职导致损失则要由资产所有者-股东来承担。
◆这种机制就体当前股东大会,董事会,监事会和经理班子所构成法人治理构造上。
◆公司集团治理构造涉及:
①股东大会,董事会,监事会和经理班子建立及权利分派制度安排,②股东重要是法人股东对董事会,经理人员和普通员工工作绩效监督和评价制度安排③对经理人员勉励和约束机制设计及实行办法④公司浮现危机时,法人股东行为方式
◆最高权利机构-股东大会来表达
◆董事会是股东大会闭会期间行使职权机构,是公司常设权力机构和经营管理决策领导机构,是公司治理构造中枢和管理权力中心,董事会作为公司产权与治理主体,对外是公司代表和权力象征,对内在公司决策者和指挥者,董事会决定公司一切重大问题,涉及执行机构人员评人和设立
◆经理班子是由高层经理人员(涉及总经理、副总经理,总工程师,总经济师,和总会计师)构成公司执行机构
◆董事会与经理人员之间是一种委托代理关系
◆当代公司治理构造中重要课题是加强对经理人员勉励和约束
◆监事会不但有财务上检查审核权,并且对董事会或经理人员业务执行状况与否得当也拥有检查权,监事会虽然不参加公司经营决策详细活动,但是有权对董事会成员和经理人员实行监督,对损害公司利益玩忽职守者有权提出罢免意见
◆对的解决集团利益关系几种基本原则:
P44-45
◆国外公司集团管理体制按其内容分为两大类型,即欧美型和日本型
◆欧美型,这一类型公司集团实行“母公司-子公司-工厂”和集团本部-事业部-工厂两种变化形式
◆日本型,经理睬-公司-工厂,三级组织构造形式
◆经理睬职能重要有:
①在集团成员公司之间进行调节组合②决定集团成员公司构成共同投资公司③决定集团对外活动,涉及与其她集团关系或对集团外公司投资④决定成员公司领导层人事问题
◆韩国公司集团管理体制上虽然同属日本型,但是,有其特殊性,即集团会长-营运委员会-子公司-工厂,四级组织构造形式
◆集团本部-事业部型公司集团内部集权与分权,①资金控制②筹划控制③分派控制④人事控制
◆钱德勒在研究美国公司组织构造和经营战略演变过程时,提出“组织跟进战略”知名论断
◆公司组织构造:
核心公司,控股子公司,协作关系公司三个层次
◆公司集团核心公司职能就是通过资本参加(持有相称一某些股票)人事结合(派遣兼任董事)和提供贷款等各种形式控制子公司,⑴资本参加⑵人事结合⑶提供贷款
◆控制子公司被核心公司控股限度在各国是各不相似,可以是1%-100%,美国,公司控股相称分散,财团中银行对财团中成员公司只要拥有1%以上股份就可以进行控股,日本和法国,公司集团核心公司,普通对子公司拥有50%以上,甚至100%股份,在这个前提下,日本与法国公司集团为了加强对子公司控制,先后经对于公司管理试行事业部制,即从核心公司中划分出若干控股在50%以上子公司,划提成制品事业部,地区事业部,顾客分类事业部。
◆公司集团组织构造联结方式,层层控股,环装持股,资金借贷关系
◆层层控股型:
通过层层控股型联结方式构成公司集团,是指集团内母公司(核心公司)通过层层控股,形成各种层级下属公司,从而构成金字塔形公司集团整体
◆环状持股型:
层层控股型联结方式形成金字塔形公司集团,反映了核心公司与控股子公司之间纵向控制与从属关系,那环状持股型联结方式形成了环状公司集团则是成员公司之间横向结合状态。
◆资金借贷型,前两种是以资本形态浮现联结方式在公司集团中起主导作用,但运用更广联结方式是资金借贷型,是指公司集团内工商公司向集团内金融机构借贷或委托发行债券,以经常而密切融资关系为纽带联结方式
◆以资金借贷方式进入财团优势是:
①资金借贷可以避免股权交易,保证公司相对资产独立权②对于中小型公司来说,由于社会融资规定严格,因而只能选取与关于银行建立长期稳定融资关系,进而加入相应财团③债券和贷款利息可以就成本,而股息与红利却只能从税后利润中支付,因此选取资金借贷方式对公司来说更有利
◆组织构造影响因素与变化趋势,变化外在因素:
①市场竞争②产业组织政策③反垄断法,
◆变化内在因素:
①共同投资②经营范畴③股权拥有
◆横向结合型公司集团特点:
综合产业体系,互相持股,社长会形式,主银行制度,综合商社核心地位,设立共同投资公司,即合资公司,使用共同上号和商标
◆公司系列,公司集团组织构造形式长处是:
管理层次少。
工作效率高,由于主体公司特殊地位,主体公司对成员公司协调较为容易。
◆事业部公司集团组织构造图:
P58、
◆按照集团总部数量可分为多总部型公司集团(网络型公司集团)和单总部型公司集团;还可以分为H型构造(控股型)公司集团、U型构造(直线职能型)公司集团和M型构造(事业部型)公司集团等
◆公司集团只能构造有如下几种形式:
①依托型职能机构,即所谓两块牌子,一套管理人员管理体制。
②独立型职能机构③智囊机构及专业公司和专业中心
◆依托型职能机构长处:
①减少管理层次,精简机构和人员,提高工作效率②集团公司总经理与各职能构造彼此熟悉,容易开张工作,且由于集团公司,核心公司具备雄厚实力,可作为公司坚强后盾,具备较高权威,容易协调,指挥集团和各成员公司生产经营活动
◆独立型职能机构长处:
各职能部门职责明确,层次抢出,普通不会发生偏袒某个成员公司现象,缺陷是,难以在短期内形成一种指挥灵活,效率高,强有力集团管理系统,图p61
◆智囊机构及专业公司和专业中心:
分为成立智囊机构,及设立专业公司和专业中心
◆公司集团设立专业中心重要有信息中心,人才培训中心,计量检测中心,科研开发中心等,设立业务公司重要有进出口贸易公司,产品销售服务公司,屋子供应公司,运送公司,财务公司等,
◆威廉姆斯将公司内部科层构造分为三种形态:
①是集中,按职能划分部门一元构造,简称U型构造②控股公司构造简称H型构造,③是多分支单位构造,即当前实行最多事业部制,简称M型
◆U型构造是一种集权式构造,在初期业务规模较小阶段采用U型图P63
◆当集团进入多元化发展阶段后,公司构造发生了主线性变化,形成了一种总部控制下属公司公司管理构造即控股型构造。
图P631-17
◆随着集团跨地区业务发展及合资方式建立子公司日益增多,其组织构造又进一步演化为M型构造图64
◆对各级组织机构工作效率进行评估,详细参照指标有:
①决策机构反映速度,即从接到一项上级指令或某种情报信息到正式开始进行研究时间②决策构造效率与效果,即从收到有关信息到做出决策时间,以及由于采用该项决策给公司带来了何种收益涉及直接和间接③机构执行能力和执行效率,前者是从总量上考察上级下达工作筹划执行和完毕状况,后者是从开始执行某项质量到获得实际成果时间,为了记录分析,可以更具决策执行复杂难度限度进行分类,制定出分类评价原则④公文审批效率,即一份报告,文献从转到批阅者到批复完毕时间⑤公文传递效率,即从公文发出单位到呈阅单位时间。
◆组织家以为,要使公司组织有限运营,必要对的解决好三种重要关系,一是直线主管与参谋人员关系,二是组织集权与分权关系,三是主管与下属授权关系。
◆人力资本是可以带来当前或者将来收益存在于人体之中人知识,技能,健康等综合价值存量,就是说,人力资本是体现人力资源身上以人力资源数量和质量表达一种非物质资本,一方面人力资本是活资本,她凝结于劳动者体内,体现为人智力,知识,技能,体能,其中真正反映人力资本实质是劳动者智慧和能力另一方面人力资本由一定费用投资转化而来,没有费用投入就不会获得
◆人力资本是一切资本中最重要,最宝贵且最具能动性资本
◆人力资本具备特性:
①人力资本是一种无形资本②人力资本具备时效性③人力资本具备收益递增性,人力资本是高价值资本④人力直奔具备累积性⑤人力资本具备无限创造性,人力资本是经济基本中核心资本,是一切资本中最宝贵资本,其主线因素就在于人力资本无限创造性⑥人力资本具备能动性⑦人力资本具备个体差别性。
研究人力资本个体差别性,有助于掌握个体状况,合理运用人力资本,在人力资本投资方向和方式上做到有效放矢
◆公司总资本涉及有形资本和无形资本,有形资本又可分为人力资本、组织资本和顾客资本,依照人力资本定义可将公司人力资本定义为:
公司全体员工投入到公司中可觉得公司当前或将来创造收益人知识、技能和体能等投入量价值。
◆界定公司人力资本概念时,应强调几点:
①普通状况下并不是员工所拥有知识和技能所有都可以创造公司当前活将来收益,有些知识和技能是不能狗为公司当前活将来创造收益,因此这些知识和技能不可以成为公司人力资本②公司人力资本是全体员工实际投入到公司中人力资本价值量之和③公司人力资本是公司内部员工人力资本集体协调与合伙整合
◆人力资本具备其她资源所不具备素质即协调能力,融合能力,判断能力和想象力
◆彼得德鲁克以为,人力资源不涉及经历人员,人力资源是经理人员管理对象
◆人力资源管理是经理人员对员工管理,而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者有效合伙方式
◆人力资本管理既涉及经理人员对员工管理-人力资
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