员工激励管理.docx
- 文档编号:10042252
- 上传时间:2023-05-23
- 格式:DOCX
- 页数:21
- 大小:31.47KB
员工激励管理.docx
《员工激励管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《员工激励管理.docx(21页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
员工激励管理
员工激励管理
小张是一家公司的业务人员,当小张刚来公司的时候,对自己的这份工作很感兴趣,凭借他的认真和努力,工作业绩在一步步提升。
一年以后,小张对业务已经十分娴熟,各项工作得心应手。
然而,小张却有了前所未有的疲倦感,这些工作对他已经没有了新鲜和刺激。
另外,在公司中还有很多比他更有资历的员工,小张觉得在公司中上升的空间很小。
于是,小张想到了辞职。
小张的故事在每个公司中都可能发生。
人事经理会对这种事情非常头疼。
小张的离职虽然不会为公司造成致命的打击,但是重新招聘和培养新的业务人员会大幅度提高公司的人力资源成本。
有些员工可能不会像小张那样去辞职,但工作的积极性却总是无法再提起来。
那么,如何改善这种状况呢?
进行员工激励是最好的方法。
一.什么是员工激励
1.员工激励的概念
激励是一个心理学名词,所谓激励,就是只激发人的动机的心理过程。
将激励这个心理学的概念用于管理,目的是为了调动人的积极性和创造性,充分发挥人的主观能动作用。
在组织行为学中的激励含义,主要是指激发人的动机,使人有一股内在的动力,朝着所期望的目标前进的心理活动过程。
激励也可以说是调动积极性的过程。
激励对于调动人们潜在的积极性,出色地去实现既定目标,不断提高工作绩效,都具有十分重要的作用。
员工激励是人力资源管理中的一个重要组成部分。
它是根据激励的原理,采取具体的激励方法,来提高员工工作效率和员工生活质量的一种员工管理方式。
要对员工进行激励,首先要了解员工的需要。
根据马斯洛的需求层次理论,人们的各种需要可以归结到五个层次上,分别为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要。
员工的需要产生了员工的动机,动机驱动着员工去寻求目标。
当员工产生了某种需要,而一时又不能得到满足,心理上就会产生一种不安和紧张状态,这就是激励状态。
这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力(既动机)。
员工有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标,进而产生满足需要的行为。
最后员工的需要得到满足之后,员工的紧张和不安就会消除,即激励状态解除。
但随后会产生新的需要,从而导致新的行为。
这个反复的过程就是激励过程。
在前例中,小张刚进公司时,有熟悉业务的需要,于是他积极努力的工作,来达到这个目标。
在满足这个目标之后,该激励状态就消失了。
于是小张感到了“疲倦感”。
由于小张并没有在公司中找到新的激励目标(比如没有晋升的机会等),于是小张就有了辞职的想法(到其他公司去寻找激励目标)。
员工激励的任务就是去了解员工的需求,明确员工的激励目标,并帮助员工去实现目标,从而实现公司和员工的共同发展。
正如管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中所言:
“我们不能因为恐惧的消失而坐等工人自发产生激励因素,我们必须创造一种积极的激励因素来取代它。
这是管理人员面临的一个中心任务,一个最困难的任务,一个最紧迫的任务。
”
2.现代企业重视员工激励
随着社会的进步和教育程度的不断提高,企业员工的素质发生了很大的变化。
企业中“知识型员工”的比重越来越多,企业中的员工不再是为了生存而工作。
他们渴望充分发挥自己的能力,并得到更大的利益。
由于企业的发展越来越依靠企业的知识积累,而员工是企业知识资本的所有者,这决定了企业中老板与员工的关系不再是雇佣与被雇佣的关系,更多的体现为合作者的关系。
老板仅仅是物质资本的投资者,而员工则是知识资本的投资者,双方的共同“投资”促成了企业的发展。
“人是企业最宝贵的财富”、“人是企业的第一资源”已经被绝大多数企业所认同。
由于在现代企业中人的因素越来越重要,所以在现代企业的人力资源管理中也越来越重视员工激励问题。
企业愿意将更多的精力和财力花费在员工激励上面。
另外,著名学者凯兹在提出了组织必须满足的三项行为要求,它们是:
1.不仅要吸引员工加入组织,还要想办法把他们留在组织中;
2.员工必须完成他们的本职工作;
3.员工在工作中要发挥创造性和革新精神。
这三项行为要求,无一例外的都与员工激励有着密不可分的关系。
二.员工激励理论
1.马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次理论是需求理论的代表,也是大家比较熟悉的管理理论之一。
在马斯洛的需求层次理论中,马斯洛将人类的需求分为五个不同的层次,它们分别是生理需求、安全需求、归属需求、尊重的需求和自我实现需求。
这些需要从基本需要开始排列,依次上升到最高需要。
1.生理需求
生理需求包括对食物、水、空气和住房的需求等,它们是人们最基本的需求。
2.安全需求
安全需求是指对于安全稳定、无忧虑和一个有结构的、有序的环境的需求。
在员工工作中,员工的安全需求表现在安全的工作条件、公正和明确的规章、规定、工作保证、轻松自在的工作环境、退休和保险计划等。
3.归属需求
后三个层次的需要称为高层需要。
归属需求是指对社会交往、感情、爱情、友谊和友情的需要,包括在工作中的交往机会、协作机会和发展新的社会关系的机会等。
4.尊重需求
人们需要从别人那里得到尊重,也需要自尊。
在组织中,它包括获得能产生成就感和责任感的机会。
5.自我实现需求
最高一层是自我实现的需要。
从本质上说,这种需要是指一种能最充分地发展个人的真正潜力,表现个人的技能、才干和情绪的愿望。
作为管理者,应该认真地分析公司员工的需求处于哪一个层次,确定了激励源之后,才有可能制定有效的激励政策。
2.赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格的双因素理论认为,一些工作因素可以使员工产生满足感,而另一些因素只能消除员工的不满足感(而无法产生满足感)。
前者称为激励因素,而后者则称为保健因素。
激励因素包括:
工作本身、社会承认、责任、成就、发展、进步;环境因素包括:
公司政策与行政管理、工资、工作条件、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、安全、地位。
赫茨伯格认为,主要的激励因素是工作对员工的吸引力,所以要注意通过工作本身来调动员工的积极性。
导致员工对工作满意的因素往往与工作内容和工作本身的特点有关(即激励因素);员工感到不满意的因素则往往与工作环境或外部因素有关(即保健因素)。
赫茨伯格认为,环境可能抵消激励因素,但不能成为激励因素。
双因素理论对管理理论的最重要贡献,在于它的工作丰富化计划。
工作丰富化计划的目标是重新设计工作,改变工作的本质,给员工更大的自主权,去计划、控制自己的工作表现。
3.麦戈莱伦的成就需要理论
麦戈莱伦的成就需要理论认为,不论是任何人,并且不论他们在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么样的学历,或经历过哪些事情,他们都具有三个方面的需要:
成就需要、权利需要和友情需要。
然而不同的人对这三种需要的程度有所不同,每个人都有一个主要的需要。
根据麦戈莱伦对美国人的研究表明,只有10%的美国人把对成就的需要作为主要需要。
主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,对他们的激励也应该采取不同的方式。
表1成就主导型
成就主导型的员工具有以下特点:
(1)渴望得到管理者明确的工作评价
(2)喜欢进行有意义的、适度的冒险
(3)以目标为中心进行工作
(4)善于制定适当的、可操作的目标
(5)善于解决具体问题
成就主导型员工的激励措施:
(1)为他们布置具有挑战性,但通过努力可以完成的工作任务
(2)及时准确的对他们地工作业绩进行评价和反馈
表2权力主导型
权力主导型员工具有以下特点:
(1)喜欢与他人进行比较
(2)渴望控制别人
(3)希望能控制整个局势
(4)喜欢参加能够获胜的竞赛
(5)不喜欢通过团队协作来完成任务
(6)害怕失败,并且不愿承认错误
权力主导型员工的激励措施:
(1)让他们做完整的工作,避免让他们做协调性的工作
(2)尽量让他们参加工作讨论,并参与决策的制定
(3)使他们有权力控制他们自身的工作
表3友谊主导型
友谊主导型员工具有以下特点:
(1)喜欢与他人进行交流
(2)渴望被别人喜欢
(3)希望能加入一个小团体
(4)喜欢参加大型的社会活动
友谊主导型员工的激励措施:
(1)让他们在团队中进行工作
(2)尽量对他们的工作进行表扬和认可
(3)让他们做协调性的工作
4.弗隆的期望理论
该理论认为,当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来竭力去实现这个目标。
一个目标激励作用M的大小取决于两个因素:
期望E和效价V。
即M=E·V值
期望值E表示被激励者达到目标的可能性大小;效价V是被激励者对目标的重要性评价。
只有期望值和效价都很高,激励作用才大。
比如:
老师以考大学为目标激励学生努力学习,显然效果是因人而异的:
成绩好,而且认为考上大学对自己十分重要的学生(E和V均高),显然会努力;成绩好,但认为考大学无用的学生得不到激励(E高V低);成绩十分差,不管他认为上大学是否有用,他认为自己无论如何也考不上,激励作用不大(E低V高)。
5.亚当斯的公平理论
亚当斯通过大量的调查发现:
员工总是自觉不自觉的将自己的付出与自己的所得与相关人员进行比较,这种比较会产生下述六种情况:
1.当一个人感到自己的贡献比别人的贡献大的时候,他可能减少自己的贡献。
2.如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如工资低就要求增加工资。
3.个人可能在心理上歪曲贡献与结果。
例如,也许你会认为你比别人少做工作或多拿报酬。
4.个人可能在心理上歪曲贡献和结果。
例如,你可能认为,你的同事应该比你工作更加努力,或者比你少拿报酬。
5.人们可能改变参照人或参照群体。
在这种情况下,人们会简单地把自己和别人做比较。
6.人们可能辞去工作。
在这种情况下你会发现,改变投入与产出比率,不如干脆辞去工作。
公平理论认为,员工在工作中所注意的,并不是自己所得的绝对值,而是与他人比较的相对值。
也就是说,员工通过与他人的比较来作出判断,从而指导他们下一步的行为。
三.员工激励的原则和方法
1.员工激励的原则
每个公司由于实际情况不同,都会有自己的激励政策和措施。
激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于:
激励政策有更大的风险性,如果它不给公司带来正面的影响,就很可能带来负面的影响。
所以,在制定和实施激励政策时,一定要谨慎。
下面是一些关于激励的原则,如果我们在制定和实施激励政策时能够注意这些原则,可能会很大的提高激励的效果。
原则之一:
激励要因人而异
由于不同员工的需求不同,所以,相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。
即便是同一位员工,在不同的时间或环境下,也会有不同的需求。
由于激励取决于内因,是员工的主观感受,所以,激励要因人而异。
在制定和实施激励政策时,首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。
将这些需要整理、归类,然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。
原则之二:
奖惩适度
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果,同时增加激励成本。
奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪,失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻则起不到激励效果,或者让员工产生不被重视的感觉。
惩罚过重会让员工感到不公平,或者失去对公司的认同,甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性,从而可能还会犯同样的错误。
原则之三:
公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则,员工感到的任何不公都会影响他的工作效率和工作情绪,并且影响激励效果。
取得同等成绩的员工,一定要获得同等层次的奖励;同理,犯同等错误的员工,也应受到同等层次的处罚。
如果做不到这一点,管理者宁可不奖励或者不处罚。
管理者在处理员工问题时,一定要有一种公平的心态,不应有任何的偏见和喜好。
虽然某些员工可能让你喜欢,有些你不太喜欢,但在工作中,一定要一视同仁,不能有任何不公的言语和行为。
原则之四:
奖励正确的事情
如果我们奖励错误的事情,错误的事情就会经常发生。
这个问题虽然看起来很简单,但在具体实施激励时往往被管理者所忽略。
管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究,发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。
他根据这些常犯的错误,归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为:
奖励彻底解决问题,而不是只图眼前利益的行动;
奖励承担风险而不是回避风险的行为;
奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为;
奖励果断的行动而不是光说不练的行为;
奖励多动脑筋而不是一味苦干;
奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化;
奖励沉默而有效率的人而不是喋喋不休者;
奖励有质量的工作而不是匆忙草率的工作;
奖励忠诚者而不是跳槽者;
奖励团结合作而不是互相对抗。
2.员工激励的方法
一提起员工激励,很多人都会想到涨工资或发奖金。
实际上激励是对员工需求的满足,员工的需求是多种多样的,所以激励的途径也是多种多样的。
物质激励(涨工资或发奖金)只是其中的一种途径,其实还有许多其他途径。
我们可以根据激励的性质不同,把激励分为四类:
成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。
1.成就激励
随着社会的发展,人们生活水平的提高,越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。
对知识型员工而言,工作更多的是为了获得一种成就感。
所以成就激励是员工激励中一个非常重要的内容。
根据作用不同,我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
(1)组织激励
在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便,这样更容易激励员工提高工作的主动性。
管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利,让员工参与到制定工作目标的决策中来。
在工作中,让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。
这些都可以达到激励的目的。
(2)榜样激励
群体中的每位成员都有学习性。
公司可以将优秀的员工树立成榜样,让员工向他们学习。
虽然这个办法有些陈旧,但实用性很强。
就像一个坏员工可以让大家学坏一样,一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。
(3)荣誉激励
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号,代表着公司对这些员工工作的认可。
让员工知道自己是出类拔萃的,更能激发他们工作的热情。
(4)绩效激励
在绩效考评工作结束后,让员工知道自己的绩效考评结果,有利于员工清醒的认识自己。
如果员工清楚公司对他工作的评价,就会对他产生激励作用。
(5)目标激励
为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标,并向他们提出工作挑战。
这种做法可以激发员工的斗志,激励他们更出色的完成工作。
这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励,效果会更好。
(6)理想激励
每位员工都有自己的理想,如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗,就会焕发出无限的热情。
管理者应该了解员工的理想,并努力将公司的目标与员工的理想结合起来,实现公司和员工的共同发展。
2.能力激励
为了让自己将来生存的更好,每个人都有发展自己能力的需求。
我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。
(1)培训激励
培训激励对青年人尤为有效。
通过培训,可以提高员工实现目标的能力,为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。
在许多著名的公司里,培训已经成为一种正式的奖励。
(2)工作内容激励
用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。
如果我们能让员工干其最喜欢的工作,就会产生这种激励。
管理者应该了解员工的兴趣所在,发挥各自的特长,从而提高效率。
另外,管理者还可以让员工自主选择自己的工作。
通过这种方式安排的工作,工作效率也会大大的提高。
3.环境激励
(1)政策环境激励
公司良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。
这些政策可以保证公司员工的公平性,而公平是员工的一种重要需要。
如果员工认为他在平等、公平的公司中工作,就会减少由于不公而产生的怨气,提高工作效率。
(2)客观环境激励
公司的客观环境,如办公环境,办公设备,环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。
在高档次的环境里工作,员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。
(3)物质激励
物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。
它是一种最基本的激励手段,因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望,它决定着员工基本需要的满足情况。
同时,员工收入及居住条件的改善,也影响着其社会地位、社会交往,甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。
3.提高员工激励的有效性
员工激励是人力资源管理的一个重要内容。
许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策,来提高员工工作的积极性,从而提高整个公司的效率。
从公司的角度来看,激励也是一种投资,投资的回报便是工作效率的提高,如果投资没有得到应有的回报,那么这种投资就是失败的。
实施激励并不难,但如何实施有效的激励,让激励这种投资获得高额的回报,则是需要我们认真研究的问题。
1.激励来自于内因
激励不是外界刺激,而是员工对外界刺激的反映。
西方行为科学家对个体行为的研究有一个基本的理论,叫做“激励理论”。
“激励理论”把行为的发生过程总结成如下的模式:
需要——心理紧张——动机——行为——目的——需求满足/消除紧张——新的需要。
这个模式说明了行为发生的全部过程。
一个人产生某种行为的根源是某种需要。
根据心理解剖学的研究,当某种需要对人的大脑产生刺激,大脑在接受这种刺激的时候,便产生一系列活动。
“激励理论”可以简单地概括为:
需要引起动机,动机决定行为。
员工的需要使员工产生了动机,行为是动机的表现和结果。
也就是说,是否对员工产生了激励,取决于激励政策是否能满足员工的需要,所以说,激励来自于员工的需求,也就是内因。
2.了解员工的需求
要提高激励政策的有效性,就要使激励政策能够满足员工的需求。
要做到这一点,首先就要了解员工的需求。
在需求理论中,最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。
“需求层次理论”将人的需求共分为五个层次:
生理需要,安全需要,交往需要,尊重需要和自我实现需要。
另外,从人的日常生活这个角度出发,将人的需求可以分为三个方面:
生活需要(包括物质的和精神的),工作需要(包括学习和创造)及休息需要(包括娱乐和消遣)。
我们可以从上述两个需求角度来分析员工的需求。
从纵向上看,不同层次的员工(知识层次,薪酬层次等)处于不同的需求状态,如对于薪酬较低的员工,则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平);对薪酬较高的员工,更需满足他们的尊重需求和自我实现需求。
从横向看,对于同等层次的员工,由于他们的个性和生活环境不同,他们的需求侧重也有不同,如有些员工很看重物质待遇(生活需求强烈),有些员工则喜欢娱乐和消遣(侧重休息需求),还有些员工以钻研某项技术为乐(工作需求强烈)。
员工的需求是复杂和多样的,了解了员工的这些需求,就为制定有效的激励政策提供了基础。
3.制定有效的激励政策
在制定激励政策之前,要对员工的所有需求做认真地调查,并制定一份详细的清单。
然后将公司可以满足和不能满足的部分分开,划掉那些不能满足的部分。
对可以满足的那部分进行认真研究,找出满足的途径,并将这些途径流程化(可操作化),同时计算出公司需为此付出的成本。
根据成本的高低不同,将各类需求进行等级划分,成本越高的需求,等级越高。
上述工作完成后,我们的激励政策就有了雏形。
下面,我们要制定“游戏规则”,即:
得到某个激励等级的员工需要满足什么样的条件。
另外,我们在每个激励等级上,都要设计几种不同的选项,员工可以根据自己的个人需要选择其中的一种。
比如说,在某个激励等级上,有技术培训,公费旅游,休带薪假期等多个选项。
员工可以根据自己的需要选择其中一种。
激励政策本身也有一个完善的过程。
这需要我们在工作中不断了解员工的需求,及时将员工新的需求反映在政策中,这样才能使政策能够保持持续的有效性。
四.激励能力诊断
(略)
五.“零成本”激励---尊重员工
1.为什么要尊重员工
在企业管理中,常常听到一些企业领导这样抱怨:
现在的员工越来越难对付了,没有钱大家没干劲,有钱也不见得就能提高工作效率,真是左右为难。
但是管理者是否能扪心自问:
“我对所有员工的需要了解多少?
我对员工做了什么?
我为员工提供了多少发展机会?
”仔细思索这些问题就会找到答案。
在现代企业管理中,激励员工光靠几个奖金已经很难奏效。
随着知识经济的迅猛发展,尊重员工——作为一种有效的零成本激励方式,在现代企业管理中具有重要的现实意义。
尊重员工体现了一种现代企业管理理念。
传统的企业管理理念认为:
员工应该尊重领导,领导是正确与权威的化身。
而现代的人力资源管理理论认为:
如果员工对领导过分依赖、尊重甚至崇拜,以至于认为领导总是对的。
自己也不想想为什么、怎么办,那么这就是组织走向死亡的开始。
海尔集团总裁张瑞敏就曾经不止一次表露过:
担心他的员工对他太尊重、太顺从,而丧失应有的积极性和主动性。
“以人为本”这句话人尽皆知,然而在对“以人为本”这句话的理解上,国内一些企业管理者是以人为“成本”,把员工视为企业的成本、负担,而想方设法降低成本、减少负担。
于是,减员增效成为时下一些企业特别是国有企业扭亏增盈的重要手段之一,而忽视了对企业富余人力资源的合理开发利用。
另一些企业经营者视员工为资本,为资源,想方设法提高资源的利用率,尊重员工,从而发挥员工内在的巨大潜能。
2.如何尊重员工
如何有效应用尊重员工这一零成本激励方式呢?
1.尊重员工的人格,培养员工对企业的亲和力
根据马斯洛的需求层次理论和赫尔伯格的双因素理论,人的需求由低到高分为五个层次:
生理、安全、社交、自尊和自我实现。
生理、安全、社交方面的需求属于保健因素,自尊和自我实现的需求属于激励因素。
任何人都有被尊重的需要。
员工的人格一旦受到尊重,往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。
日本松下公司的总裁松下幸之助先生的管理理念值得借鉴,他自认为能力不足,经常向员工求助,请求他们提供智慧。
他经常对员工说:
“我做不到,但我知道你们能做到”。
因而他要求管理者必须经常做“端菜”的工作,当然并不是要管理者真的亲自去为员工端菜,而是要尊重员工,对员工心存感激之情。
这样使员工觉得公司重视他、尊重他,满足了他人格受尊重的需要,激发了员工内心对企业的亲和力,因而更加努力工作来回报公司。
2.尊重员工的意见,增强员工对企业的向心力
现代心理学研究表明:
员工的参与程度越深,其积极性越高。
尊重员工的意见,就是要员工自己做出承诺并努力实现承诺。
在我们的企业管理中,让员工自己做出承诺并兑现承诺的机会太少,这种管理现状的直接后果是:
员工对组织提出的目标没有亲和力、向心力,往往管理者满怀雄心壮志,而员工置若罔闻。
某化纤厂短丝车间,曾经长期处于停产怠工状态。
2002年下半年,车间职工自发进行市场检查后,要求工厂准予恢复生产,并保证盈利。
这一目标成为全体车间员工对工厂的自我承诺,结果全体员工齐心协力,当年仅仅生产4个月,不仅填补了上半年的400万元亏损,年底还盈利120万元。
韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理,即:
员工轮流当厂长管理厂务。
厂长和真正厂长一样,拥有处理厂务的权利,若对工厂管理的生产、工人工作等方面有意见,记录在工作日记上,让相关部门员工收阅,部门主管必须依照批评意见纠正自己的工作。
这一制度实行后,大部分员工都干过“厂长”,工厂的向心力因此大为加强,管理成效相当显著,实施当年即为工厂节约成本300多万美元。
从以上两个事例可以看出:
尊重员工的意见,就是让员工自己管理自己,自己做企业的主人;提高员工的参与程度,达到利用团队精神,提高组织营运效率的目的。
3.尊重员工个人的职业发展需要,提高员工对企业目标的认同力
任何员工的工作行为不仅仅只是为了追求金钱,同时还在追求个人的成长与发展,以满足自我实现的需要。
特别是一些高素质员工更加注重这种需要的实现。
作为企业的员工,绝大部分人都有自己的职业生涯计划,有意识地确立目标并努力追求目标的实现。
作为企业的管理者,则应该了解员工的职业生涯计划,并通过相应的人力资源政策为员工提供职业发展援助,引导员工准确地自我定位,帮助员工克服职业目标实现中的困难和挫折,使员工个人职业目标与企业整体目标相一致,这就是现代人力资源管理中的职业管理。
企业管理者只有了解员工(特
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 员工 激励 管理