人力资源管理师第三教材与第二教材对比分析一级.doc
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企业人力资源管理师(一级);2014年(第三版新版教材)新增内容;应试重要知识点总结
第一节企业人力资源战略规划
第一单元战略性人力资源管理概述 P5
4.后现代管理时期:
从 20 世纪 60 年代以来至今,随着科学技术 巨大进步,世界经济一体化和全球化的发展,特别是在原有系统理论 ——系统论、 控制论和信息论的研究成果基础上,出现的耗散结构论、 协同论和突变论等三门新系统理论分支科学, 直接影响到一系列新的 应用技术的诞生,如信息技术、网络技术、通信技术等。
进入21 世 纪,在一系列新技术和新理论迅猛发展的大背景、大环境条件下,现代管理科学也发生了巨大的变革,出现了一系列新特点、新发展和新 趋势。
P39 我国《企业集团登记管理暂行规定》第 4 条指出:
“子公司应当 是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。
”根据实际控制 原则,子公司可以分为:
?
全资子公司。
如母公司应持有某公司 100%的股权,该公司即 为全资子公司。
?
绝对控股子公司。
若母公司持有 B 公司 50%以上的股权,掌握 对 B 公司绝对控制权力,B 公司为母公司的绝对控股子公司。
?
相对控股子公司。
若母公司持有 B 公司小于 50%的股份,且处 于第一大股东的地位,母公司能够控制 B 公司董事会,则 B 公司为母 公司的相对控股子公司
企业集团参股企业是指集团公司(母公司)虽持有股份,但是未达到控制程度的企业,它们是企业集团的辅助力量。
而关联企业是指与企业集团或子公司以合同、 协议方式建立较为稳定的协作关系的企 业,它们之间是非产权关系。
承认企业集团章程的协作企业称为集团协作成员企业或关联企业,它是企业集团的补充力量。
P50 七、企业集团管控的基本概念和内容
(一) 企业集团管控和管控模式的含义
⒈企业集团管控的含义 集团管控即企业集团的管理控制。
它是指企业集团总体发展战略 的指导下,在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内,综合 运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段,整合集团的资源,对集 团成员的行动进行协调,从而实现集团战略目标的活动过程。
“集团 管控”这一概念是提出,更突出了计划、组织、指挥、协调、控制等 诸要素中, “控制”要素在企业集团管理活动中的重要地位和作用。
集团公司是企业集团的核心和主体, 是企业集团运行的组织者和 发动者。
法人之间在法律上是平等的,母子公司间的出资和被出资关 系使得母子公司间事实上不平等,存在管理和被管理系统。
⒉管控模式的含义 管控模式是指管理控制的标准模式, 即被人们普遍接受的并能参 照执行的和行为方式。
管控模式与管理体制是形式与内容的关系, 企业集团的管控模式 是其管理体制的具体表现形式。
企业集团管控模式有广义和狭义之分。
狭义的管理模式主要是指 总部对下属企业的管控模式。
广义的管控模式,不仅包括狭义的、具 体管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、部部及各下属公司的 角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资 源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建 立等。
(二)企业集团管控的内容 企业集团管控是一个多层级相互制约和影响的调控体系, 包括以 下 5 个层面的内容:
⒈管控基础⒉管控体系 ⒊职能与业务管控 ⒋管控机制 ⒌管控环境
(三)集团管控的三种基本模式 企业集团部部对下属企业的管控模式,按集团总部的集权、分权 程序不同,可划分成以下三种管控模式,其在集权和分权方面的主要差异性:
⒈财务管控型 财务管控型也称财务管理型或财务控制型。
它是指集团总部主要 负责集团的资本运营,做好内部的财务规划、投资决策和实施监控, 进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。
⒉战略管控型 战略管控型也称战略管理型或战略控制型。
它是指集团总部负责 集团财务, 资产运营和集团整体的战略规划, 各下属企业 (或事业部) 同时也要制定自己的业务战略规划, 并提出达成规划目标所需投入的 资源预算。
⒊运营管控制 运营管控型也称操作管控型或操作控制弄。
一般来说,实行运营 管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部, 对集团各企业从战略规 划制定型具体业务实施无所不管,各项业务操作和职能管理非常深 入。
因此,有人将该模式形象地表述为“上是头脑,下是手脚” 。
八、企业集团组织结构的概念和类型
(一)企业集团组织结构的概念和类型
⒈企业组织结构的基本含义 在企业组织上,除了有形的物质资源以外,各组成部分之间还存 在着相对稳定的关系,即纵向管理层次关系和横向沟通协作关系,这 种关系构成了企业组织结构。
从静态角度来看,企业组织结构主要指企业的组织框架体系,可 以用组织结构图、职位设置图来表示;从动态角度来看,企业组织结构指各成员间的相关关系,即组织的权、责、利的分配关系,这种关 系主要通过企业内的分工协作来实现。
⒉企业集团组织结构的含义 企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业间相互发生 作用的联系方式和关系形式。
美国著名经济学家钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略 的演变过程时,提出了“组织跟进战略”的著名论断,企业的组织结 构是随着经营战略的变化而变化的
⒊企业集团组织结构体系的组织 企业集团组织结构体系由以下部分组成:
①职能结构②层次结构 ③部门结构④职权结构
(二)企业的组织结构的基本类型 按照美国著名的经济学家威廉姆森的分析, 他把企业内部组织结 构划分为以下三种类型:
⒈U 型组织结构(Unitary Structure) U 型是一元结构, U 型组织结构产生于现代企业发展的早期阶段, 是最基本的组织结构,特点是管理层级的集中控制。
U 型组织结构主 要有三种具体结构形式:
直线制、职能制以及直线职能制。
⒉H 型组织结构(Holding Structure) H 型组织结构即控股公司结构,严格地说,它并不是企业的组织 结构形式,而是企业集团的组织形式。
H 型组织 结构的优点在于:
母 公司、子公司在法律上都是独立法人,母公司不用承担子公司的债务 责任,这就大大降低了母公司的经营风险,也迫使子公司拥有较强的 责任感与经营积极性。
其缺点在于:
母公司不能对子公司行驶行政指 挥权力,极大地增加了母子公司的财务负担。
⒊M 型组织结构(Multidivisional Structure) M 型组织结构是当今大企业中最觉的组织结构,也是复杂程度最 高的组织结构,通常分为事业部制组织结构和矩阵式组织结构两模 式。
事业部组织结构具有集中决策、分共经营的特点。
在这种组织结构下,高层管理者能够从具体经营事务中解脱出来,集中精力把握企业发展方向,最高决策层与具体经营活动之间有 了新的组织层次,在实施决策、反馈信息等方面必须会存在一定的滞 后性。
各事业部在追求自身利益的过程中, 难免会忽略企业整体利益。
增加企业运营成本,造成资源浪费。
(三) 企业集团组织结构的基本类型 企业集团通常选用的组织结构有三种, 分别是①直线职能制②控 股子公司制③事业部制 真线职能适用于企业种类较为单一的集团公司; 控股子公司适用 于业务种类繁多的集团公司; 事业部制结构其实用性和集权程度介于 直线职能和控股子公司制两种类型之间。
⒈直线职能制 直线职能制组织结构的基本特点是:
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将公司的计划管理职能与招待职能分开, 职能部门没有直接的 指挥权力。
?
职能管理部门与业务执行机构均由公司领导直接指挥和协调。
?
对规模较大的公司实行“例外原则” ,直接职能制的优点是:
确保高层管理者的权力;使人力资源的利用更为有效;有昨于专业管 理部门之间的统一和协调;减轻了主管部门经理的负担;可以调动各 职能部门的积极性。
直线职能制的缺点是:
职能部门人员养成了管理的习惯定式,往 往强调本部门的重要性;缺乏更多的位置,使得经理人才的培养受到 限制。
⒉业务部制 事业部制组织结构的基本特点是:
?
按企业的产出或产品类型将业务活动组合起来, 成立专业化的 生产经营单位。
?
纵向关系上,按照“集中政策、分散经营”的原则处理企业高 层领导与事业部制之间的关系。
?
横向关系上,各事业部均匀利润中心,独立核算、自主经营、 各事业部间的经济往来遵循等价交换的市场原则,内部结算。
事业部制的优点是:
使得企业集团的发展战略向以客房为中心、 以开发新产品为宗旨的市场导向转型;集中指导、分散经营,分担企 业集团的部分责任;以产品为基础,加快了对市场的反应节奏。
事业部制的缺点是:
由于各事业部之间是独立的,容易产生本位 主义,忽视集团长远发展和整体利益;事业部相对独立,因而造成了 与集团总部在机构上重叠,事业部拥有较大的权力,如果对事业部分 权与控制不当,就会使集团公司的整体利益受到威胁。
⒊控股子公司制 控股子公司制组织结构的基本特点是:
?
该组织结构是母子公司的管理体制。
?
母公司控股子公司,既可以是相对控股,也可以是绝对控股。
既或通过控制股权进行直接管理, 又可通过子公司董事会以及 增减子公司股份来进行控制。
对大型跨国公司非常适用。
控股子公司制的优点是:
可以通过控股子公司介入有一定政策和法 律限制的特殊市场和地区; 可以迅速进入新事业领域或支配更多的 社会资源;可以合理避税,或规避经营及法律风险。
控股子公司制的缺点是:
母公司医生会成员必须遵守谨慎和规范 经营原则,违规并给子公司造成损失的应承担赔偿责任;母公司要以 圾控制协议的子公司的盈亏负责, 但母公司可以不承担子公司欠第三 方的债务。
P64 (六)企业集团组织结构设计原则 我国学者撰写的专著中,还提出了现代组织设计的一般原则,如 组织结构 服从战略,组织适应环境,分工与协作,统一指挥、分级负 责,管理幅度与管理层次,集权与分权相结合,权责对等和才职对应 等 7 项原则。
近些年来,还提出了一些新的现代组织设计原则,如人 本主义原则、顾客满意原则、核心竞争力原则、知识配置原则以及 CHORT 原则等。
一般来说,在进行集团组织结构设计中,应遵守以下 几条基本原则:
⒈管理高效原则 ⒉顾客满意原则 ⒊合理利用资源原则 ⒋适应外部环境原则 ⒌集权与分析相结合的原则
CHORT 为五项原则,即个笥化原则、横向原则、纵向原则、区域 原则和时间原则的英文缩写。
(一)外在影响因素的分析
(二)内地影响因素的分析 P67
二、企业集团管控模式的选择 企业集团管控模式的选择与确定是进行集团组织结构设计与变 革的前提和依据。
(一)集团管控模式的影响因素 ⒈从自然部环境层面来看, 影响管控模式选择的主要因素包括政 治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程序。
⒉从母公司层面来看, 影响管控模式选择的主要因素包括集团类 型、 集团战略、 企业务主导度、 集团规模、 企业发展阶段 (生命周期) 、 母公司管理成熟度、企业文化权集权程度、企业家领导风格、企业家 领导风格、集团信息化水平等因素。
⒊从子公司层面来看, 影响管控模式选择的主要因素包括其竞争 战略、 子公司战略重要度、 子公司管理成熟度、 子公司业务发展阶段、 子公司布局分散度等因素。
(二)集团管控模式的选择 现代组织学专家认为, 在决定集团采用哪一种集权分权关系以及 选择哪一种集团管控模式时,需要正确回答以下三个方面的问题:
首先,需不需要——从集团总部对下属企业的战略要求来看,集 团需不需要对下属企业进行集团管理; 其次,能不能够——从集团总部掌控的资源来看,集团有没有能 力对下属企业进行集团管理。
最后,应不应该——从下属企业自身发展的阶段来看,集团总部 应不应该对下属企业进行集团管理。
P73 四、企业集团组织结构再设计的主要程序 企业组织设计可分为两:
①新企业成立之初的组织设计;②因业 务扩展、 环境变化或发现新问题, 对组织结构进行的再调整与再设计。
企业集团组织结构的再设计通常包括:
组织结构的诊断分析、结构类型时势选择、业务流程的再造,职能部门再设计,配套制度的完 善,组织信息的反馈,组织评价与调整等多方面的内容。
它上由以下 四个阶段组成:
(一)组织结构的诊断分析 对企业集团环境的诊断,包括以下两个方面的分析:
⒈内部环境分析 ⒉外部环境分析 在进行调查研究时,主要可以采用如下几咱具体的方法:
?
访谈法 ?
比较研究法 ?
问卷调查法 ?
头脑风暴法 ?
资料分析法
(二)组织结构的再设计 ⒈组织结构的选择 ⒉集团职能部门的设置 企业集团职能部门设计的可选择以下两种形式:
?
依托型 依托型也称依附型职能机构。
是反映由一家实力雄厚的主体企业 职能机构同时作为企业集团本部的职能机构,即所谓“两块牌子”一 套管理人员的管理体制。
实行“两块牌子,一套管理人员”的管理体制,其优点是:
①减 少管理层次,提高工作效率;②集团公司的总经理与各职能机构彼此 熟悉,容易开展工作,可以作为企业的后盾;③具有较大的权威,容 易协调、指挥集团和各成员的生产经营活动。
缺点是:
①集团公司的 总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重,再兼管集团的管理工 作,工作量增大,容易造成失误;②集团公司的总经理和职能部门可 能由于习惯上的原因或其他原因,容易忽视其他成员企业的利益,或 者怕其他成员企业说自己偏袒本企业,而不敢果断地处理问题。
?
独立型 企业集团职能部门一般应具有以下职权:
①根据集团负责人布 置, 协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备 选方案; ②拟定集团中长期计划、 年度生产经营计划和其他专题计划,
经集团协商议事机构决定后,分工合作,负责组织实施;③根据协商 议事机构的决策, 集中人财物力, 开展攻关活动, 包括生大技术改造、 基本建设、科研试验、新产品开发、新市场的开拓等;④根据协商议 事机构的决策,从实施本集团的经营战略的需要出发,打破成员企业 “大而全” “小而全”的格局,对成员企业的和平经营进行优化组合; ⑤对成员企业的和平、技术工作和经营管理,进行协调与指导,做好 集团的经济活动分析工作, 不断解决集团在和平经营上的薄弱环节和 关键问题,提高经济效益;⑥抓好成员企业不能单独处理的有关业务 工作。
(三)制度体系的健全完善
(四)组织运行的反馈调整
五、企业集团组织结构的有效运行 保障其组织的有效运行,最大限度地发挥出其应有的功能,集团 公司人力资源管理部门应当采取以下几项措施:
⒈对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检 查。
⒉对各级组织机构的工作效率进行评定。
⒊对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期 的监督检查。
所谓“纵向管理”是指从集团公司总部、所属部门、下 属公司,到每个所属的企业。
“横向管理”是指集团领导层之间、职 能部室与业务部室之间、集团下属各公司之间。
要使企业的组织有效地进行,必须正确处理好三种重要关系,一 是直线主管与参谋人员的关系,二是组织集权与分析的关系,三是主 管与下属的授权关系。
总之,为了保障企业组织的有效进行,不但要健全和完善企业组 织机构管理的信息系统,对组织运行的全过程进行监控,还应及时发 现组织机构存在的问题,不断地推动企业集团组织的变革,才能促进 企业的进步和发展。
第二单元 集团总部组织结构的设计与再造
一般而言,组织有正式组织与非正式组织之分,企业组织结构 也有正式组织结构和非式组织结构之分。
“要素—特征—关系”涵盖了组织结构设计的核心内容,三者 同样重要,共同组成的结构体系。
集团部部组织结构的设计包括两种类型:
一种针对即将成立或 新组建的企业集团,进行全新的总部组织结构设计;另一种是集团内 外环境发生变化,集团战略需要调整,现存组织存在明显缺陷和严惩 问题等情形出现时,需要对总部的组织结构进行系统全面的改进、整 合或革新,即对总部组织结构进行再设计,称之为总部组织结构的再 造。
二、集团总部组织结构的类型和发展趋势
(一)集团总部组织结构类型 按照总部对下属单位集权、分权程度的不同,可以把总部的结 构类型分成三种, 分别是运作型总部、 战略型总部、 资本经营型总部。
⒈运行型总部 运行型总部也称操作型总部,它是一种高度集权的总部,总部 从集团的战略规划到决策的具体实施,都要作决定。
⒉战略型总部 战略型总部负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规 划,各下属单位或事业部同时也要制定自己的业务战略规划,并实时 提出达成规划目标所需的各项资源预算。
⒊资本经营型总部 资本经营型总部是一个“资金中心” ,负责集团的财务和资产运 营、财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工 作,其他职能由下属企业承担。
(二) 集团总部组织结构发展趋势 总部的功能定位并不是一成不变的, 因而其组织结构也是不断变 化的。
其主要发展变化的趋势是:
⒈服务功能外包 ⒉战略等功能强化 ⒊提高总部影响力
三、集团总部组织结构设计的基本原则
组织结构设计要遵循组织结构设计的一般原则(目标一;(三)集团总部流程再造的原则⒈采用系统化渐进方式;⒋资本中心⒌文化中心具备以下四种能力:
⒈实现持续;流程按照其性质和特点,可以区分为管理流程、生产(;
(一)集团总部部门的价值排序和定位从供销的角度来;如何有效地建立总部与各部门之间的协同规划呢?
首先;
七、对集团总部组织结构存在问题的分析
(一)对集团;
(一)集团组织结构设计要遵循组织结构设计的一般原则(目标一致原则、 效率原则、层次管理原则、责权对等原则、有效控制原则、边界缓冲 与跨越原则、分工协调原则、系统运作原则) ,还必须依据战略导向 原则、流程质量原则和基于母子公司体制原则。
⒈战略导向原则 战略主导一切,结构是追随战略的。
战略和组织结构是辩证相关 的。
战略导向的原则是总部组织结构设计中所要遵循的首要原则。
⒉流程质量原则 总部组织结构是整个集团工作流程的支撑系统。
⒊基于母子公司体制原 总部组织结构设计的方针是对集团总部组织结构进行分析和设 计的取向原则。
在对总部组织结构进行设计的过程中,要牢牢把握住 这些方针。
四、集团总部组织结构再造的前提和原则
(一)集团总部组织结构再造的内涵 企业集团总部组织结构再造或称重构是在集团的发展过程中进 行的,它是根据集团发展战略的需要,依据企业集团面临的内外部环 境,从业务流程、组织结构、组织管理、人员素质等方面对集团总部 进行根本性的改造,为集团目标战略的实现提供组织保障。
在对集团总部组织结构进行再造时,必须首先明确两个重点问 题:
①正确选择企业集团的组织架构模式,是采 U 型、H 型,还是 M 型为主的组织结构模式; ②正确确定不同成员企业的集团组织中的地 位。
(二)集团部部组织结构再造的前提 当企业集团出现以下情形时,需要对总部组织结构进行再造:
⒈社会需求、科技进步发生变化 ⒉集团产业结构和行业方向发生变化,集团产品更新换代 ⒊业务组合、业务流程、销售网络发生变化 ⒋集团高管层以及员工素质发生变化 ⒌集团企业并购、剥离,下属企业地们发生变化
(三)集团总部流程再造的原则 ⒈采用系统化渐进方式 ⒉以战略为导向 ⒊以市场为坐标 ⒋借助信息技术
【能力要求】
一、集团总部组织结构设计依据 集团总部组织结构设计基本程序是:
⒈明确组织结构设计的依据 ⒉掌握组织结构设计的原理 ⒊构建组织结构的基本框架 ⒋总部职能设计与部门设置
二、集团发展战略与集团总部职能的正确定位
(一)集团总体战略与发展目标的分析 目前,很多企业集团有战略制定和实施上存在一些误区。
包括:
①许多集团在条件不具备的情况下盲目进行多元化经营, 从而导致在 行业中原有领先地们的丧失;②不能处理好集权与分权的关系;③没 有充分认识并发挥对集团总部在战略决策上的作用; ④对于集团优势 何在,许多企业也没有明确的认识;⑤集团总部过多地干涉下级经营 单位的经营活动,而在关键的决策和服务功能上却显得动力不足。
因而,对企业集团战略的分析可以从以下几个方面进行:
①企业 的目标任务是否明确;②战略目标是否正确;③战略重点是否突出; ④实现战略的步骤是否清楚;⑤战略措施是否合理、有效;⑥战略的 实施和调控是否有力;⑦出现危机时,能否有效进行管理。
(二)集团总部职能的正确定位 从职能上来讲, 总部应该成为企业集团的五大中心, 即战略中心、 人力资源中心、制度中心、资本中心和文化中心。
⒈战备中心 ⒉人力资源中心 ⒊制度中心 ⒋资本中心 ⒌文化中心 具备以下四种能力:
⒈实现持续增长能力 ⒉掌握关键核心资产的能力 ⒊维系关键关系的能力 ⒋高效利用集团资源的能力 三、集团总部组织结构设计的原理 ⒈幅度与层级的原理 ⒉核心的原理 ⒊能级的原理 ⒋系统的原理 ⒌协作制衡的原理 ⒍权责对等的原理 四、集团总部组织结构设计的基本要素 所谓要素,指的是构成某个系统的必要因素。
集团总部作为一个 企业集团组织结构系统的重要组成部分,它包含以下 6 个基本要素:
⒈职能分工 ⒉业务流程 ⒊协作关系 ⒋权力务分层 ⒌控制幅度 ⒍责任链
五、集团 总部组织结构的系统设计
(一)职能设计 对集团和集团总部职能分工的分析,可以从以 4 个方面进行:
① 总部职能和部门划分;②等级层次设置;③职责权限分配;④横向协 调联系。
职能设计包括基本职能与关键职能设计。
(二)流程设计
流程按照其性质和特点,可以区分为管理流程、生产(业务)流 程、供应与销售流程等;按照流程范围,可以区分为跨部门流程和部 门内流程;按照其结构特点,可能性区分为基本流程、核心流程和关 键流程,主流程、分流程和支流程。
对集团总部业务流程的分析包括:
①对集团业务流程总体结构的 分析,包括对总流程、主流程、分支流程的分析;②对管理与业务流 程的性质和特点的分析;③对各类流程活动中的人力、物力、财力利 用状况以及其时间、空间配置状况的分析;④对流程的组织与系统化 管理的分析。
(三) 系统设计 分工是协作的前提,协作是分工的结果。
六、集团总部各类职能部门的设置
一)集团总部部门的价值排序和定位 从供销的角度来讲, “后道工序”就顾客,企业内部的“后道工 序”应该可以决定“前道工序” ,否则就是没有意义的。
著名的营销管理大师菲利普·科特勒认为,企业定位是指公司首 先要设计出自己的产品和形象, 才能使公司的产品在目标顾客心中逐 步确立有价值的、与众不同的地位。
部门定们的目的不是部门本身, 而是要在集团总部乃至整个集团 中,找到该部门合适的位置。
集团的部门定位主要是将总部内其他部门看作是合作伙伴, 从而 正确地确定其在集团组织中的具体位置。
为了正确地解决集团的部门定位问题, 需要从以下三个方面做出 评价:
①本部门在集团总部的地位如何?
②本部门在集团发展中的价 值体现在哪里?
③本部门在集团发展中能否直接创造利润?
总部部门的定位方法主要有:
⒈比较参照法 ⒉要素评价法 ⒊责任权限定位法
(二)集团部部职能部门的协同规划
如何有效地建立总部与各部门之间的协同规划呢?
首先, 建立一 个基于战略目标任务的集团发展和预算体系; 其次, 确立理性的权威, 实现信息的量化;再次,建立 KPI 绩效考评体系;最后,建立基于绩 效与贡献率的分配体系。
七、对集团总部组织结构存在问题的分析
(一)对集团总部职能问题的分析 ⒈总部定位不清 ⒉缺少关键职能
(二)对集团总部架构的分析 在集团总部的组织构架设计上主要存在以下问题:
⒈总部组织结构层次过于单一 ⒉集团总部的组织结构庞大 ⒊集团所属部门设置不合理
八、集团部部组织结构再造的程序
(一)集团总部主要职能的再造
(二)集团总部主要流程的再造 总部流程包括业务流程和管理流程两部分。
(三)集团整体与总部类型的选择 ⒈集团整体结构模式的选择 ⒉集团总部主导类型的选择 总部组织结构一般可分为运作型、战略型和资本经营型,不同的 部悦对集团的控制权力各不相同,在对总部组织结构进行再造时,根 据集团现状、 集团掌握
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