经理标杆(职业经理人入门).ppt
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- 上传时间:2023-05-16
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经理标杆(职业经理人入门).ppt
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经理标杆,华为培训中心,职业经理人入门,关于本课程:
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为了“了解、了解”,系统的理论,成功经理的经验大全,解决难题的灵丹妙药,纯粹的讲课和传授,为了“由知到会”,成功企业的一些实践积累,职业经理的必备基础,职业化管理的规范化行为,相互交流与取长补短,静水潜流!
我们今天要讨论的话题:
一、管理者是什么角色?
三、管理者主要工作是什么,怎么做?
二、管理者处于怎样的环境中?
课程目标-促进我们从一般意义的管理者转变为职业经理人!
选择:
情况测验,例:
某知名IT企业对职业经理人的定义,遵从同业的职业道德;具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神;具有扎实的管理专业知识和专业素质;具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能;具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力,管理职业化,走遍天下都不怕!
猛虎要下山啦!
什么是管理者,第一个话题:
您(我、他)是如何当上管理者的?
第一个话题:
钢铁是怎样炼成的!
管理者是这样当上的:
绩效好;上司关系好;外部(政府、客户)关系好;下属拥护;能力很强;矮子里面拔将军;派系争斗,自己恰好是中间派;自己一派的人当老大了;老员工都跑了,自己还没来得及跑。
红头文件;糊里涂涂,自己也不太清楚。
这才是管理者!
管理者最主要职责:
带领团队达成良好绩效,不管白猫黑猫,抓到老鼠的就是好猫!
管理者重要特征之一:
富有影响力和推动力,有事找组织关注点是影响别人(徐阿亮的故事)促使员工工作投入、奋进、成长,管理者重要特征之二:
充满预见性,决策果断细致,对未来更关心,看得更远一些(年轻人的故事)不仅注重局部,更关注全局,善于把握全局对问题本质看得更透彻、更准确,管理者做哪些事:
管(事)理(人),计划:
设立目标,制定计划组织:
划分职责,安排人员协调:
营造氛围,协同工作控制:
衡量偏差,纠正措施领导:
激励员工,培养员工,PDCA,SDCA,管什么事?
先搞清楚五个问题,你的期待-你需要达成的目标是什么?
公司的期待是什么?
客户的期待是什么?
上司的期待是什么?
下属的期待是什么?
管理者的角色,演练,对于一个中基层主管,你认为主要应该侧重哪34项角色;相对而言哪2项角色可以少扮演。
主管的角色,特定例子,个人排序,小组排序,1.业务领导者2.任务分配者3.联系者4.监督者5.传播者6.执行者7.指导者8.解决问题者,管理者的角色,演练,案例讨论:
部门经理陈强的一天
(1),用主管角色理论评价:
1、陈强这一天计划做哪些事?
实际做了哪些事?
在做这些事时他主要扮演的是什么角色?
2、你认为他应该在哪些角色方面要加强?
(附:
陈强的一天),管理者的素质要求(综合),不同职位中高绩效任职者的动机结构特性,独立贡献者,领导者,督导者,管理者素质要求
(一),基本的18项素质:
管理者素质要求
(二),基本的18项素质:
管理者素质要求
(二),成就导向(ACH)演绎思维(AT)归纳思维(CT)服务精神(CSO)培养人才(DEV)监控能力(DIR)灵活性(FLX)影响能力(IMP)收集信息(INF),主动性(INT)诚实正直(ING)人际理解能力(IU)组织意识(OA)献身组织精神(OC)关系建立(RB)自信(SCF)领导能力(TL)合作精神(TW),管理者素质要求(雷达图),服务精神,人际理解能力,合作精神,影响能力,培养人才,解决问题的能力,领导能力,系统思维的能力,管理者的素质(映射),假若以下每张图片中的物体都代表了一项主管的职场戒律,请勾出你最不想拥有的三个项目:
演练,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,管理者的素质,例子:
1981年,某学校初一学生开始学英语,三位学生对English一词写下中文注音甲-“应给利息”乙-“因果联系”丙-“阴沟里洗”,20年后的2001年,他们在干什么呢?
甲-“某商业银行行长”乙-“某大学哲学教授”丙-“某菜市场菜贩子”,管理者的素质,演练,看一看自己的选择?
(附:
选择的含义),管理者的素质,新观点:
杰弗里科尔文(GeoffreyColvin):
至少在今后的十年中,管理者最富价值的素质将不是营销才能、信息技术或其他任何专业知识,而是个人特性,愿意甚至渴望采取重大而又痛苦的决策!
职业经理知识技能要求(总体),一线经理技能要求,知识技能,职业经理的技能提升路径,职业经理的技能提升阶段培训,组织战略分解与落实,团队学习与员工激励,领导技能与实践,一线经理成熟度,时间,3-6个月,6-12个月,9-18个月,新任职,合格,管理者责任与内涵组织战略分解落实绩效评价和沟通,团队构建与运作员工评价与培养员工激励,卓越管理全过程使命和价值观管理领导团队,持续改进,第一阶段,第二阶段,第三阶段,如何理解自己所处的环境?
第二个话题:
业界环境,业界环境,组织机构,代表处,总部,理解组织结构与主要业务关系,关心同事,以及来自外部的主要人员,他们的工作任务是什么?
他们最关心什么?
他们对你的期待是什么?
他们性格特点如何?
如何迅速与之建立良好关系?
要经常问五个问题,组织里的人:
名单:
以机关某部门产品经理为例,人员层面:
每位员工的基本素质、工作经历、技能状况?
每位员工近期的绩效表现?
每位员工最关心什么?
每位员工对你的期待和看法?
每位员工的主要性格特点,一些重要信息?
如生日、籍贯、家庭情况、社交情况等员工之间的私交如何,与你的私交如何?
深入把握本部门组织、人员状况,组织层面:
你的员工职责是否明确,他们自己知道吗?
你的员工之间的工作配合如何?
你的部门奖罚是否明确、及时?
你的部门工作压力和进取心如何?
你的部门对外接口是否通畅?
主要客户群市场地位市场份额客户满意度历史销售额,主业务/产品,主业务市场情况对主业务市场的关键支撑点对主业务市场的影响和贡献,支撑业务,业务现状,请您说说看?
业界环境,本业务的历史沿革与发展趋势业界最佳的实施状况竞争对手的实施状况,与我司的对比,近期目标与工作重点,练习:
请列出前三项?
管理者的主要工作是什么,怎么做?
目标与任务管理团队建设与员工培养流程执行与优化部门资源管理,第三个话题:
良好绩效的有效途径:
目标与任务管理,管理者的主要工作之一,设定和分解目标,制订有效的计划,组织和实施计划,监控和指导计划执行,定期总结,第一步:
设定和分解目标,指引方向,设定中短期目标,理解上级:
将目标责任书转化为行为目标明确自己:
我想达到的高度沟通周边:
下属、同事、客户,如何设定目标,MyGoal,步行实验:
具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可达到的(Attainable)相关的(Relevant)基于时间的(Time-based),对目标的要求:
SMART,请:
评判您前面做的练习!
可衡量的,才是可管理的,彼的.杜拉克,把目标分解到每个下属,工具:
WBS,设定和分解目标,第二步:
制订有效的计划,从长期目标找到任务目标,把握业务重点,对任务按重要性排序,只做重要的事:
按“原则”行事合理配置资源:
人、财、物、时间,II,人如何安排,时间如何分配,计划质量要求之一:
贵在行动,一招见血,措施具体,可操作,每一招都见“血”,执行就是最好的策略!
WHAT,COST,计划质量要求之二:
5W2H,Why:
为什么要做这项任务,对工作目标是否有支持What:
任务的内容和达成的目标When:
在什么时间段进行Where:
任务发生的地点Who:
哪些人员参加此任务,由谁负责Howto:
用什么方法进行Howmuch:
需要多少成本,WHAT,设定和分解目标,第三步:
组织和实施计划,设定和分解目标,制订有效的计划,组织和实施计划,监控和指导计划执行,定期总结,第四步:
监控和指导计划执行,公司对基层管理者的二十字要求:
“身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从”,监控和指导下属工作,是经理们的主要工作之一,演练:
画图,明确每个任务的监控点和监控手段,亲临现场,电话指导,信函报告,反馈控制,积极求助,使用正确的方法,开放心态找准资源积极沟通负责到底,设定和分解目标,第五步:
定期总结,例会:
日、周、月、季度总结完成情况,沟通下期目标项目会:
讨论难点,控制进展,总结得失其他:
精神传达会、务虚讨论会,定期会议,目的明确,准备充分时间紧凑,纪要简洁鼓励员工先讲、多讲,主管做引导,整合不同意见尊重专家根据议题不同,轮流主持,会,怎么开?
重要问题?
一般问题?
没有问题?
正向听取意见,准确表达自己多一些非正式交流,定期汇报:
管理者的主要工作是什么,怎么做?
目标与任务管理团队建设与员工培养流程执行与优化部门资源管理,第三个话题:
良好绩效的基础保证:
团队建设与员工培养,管理者另一项主要工作,良好沟通成功的基础,沟通无处不在,是一种媒介良好的沟通是培养员工的催化剂沟通差导致人际关系紧张,工作绩效低劣,更谈不上员工培养,沟通如此重要!
一、饼干的故事!
二、沟通风格测试,沟通的意义、风格,几个基本原则,主动明确目标,阐明立场让别人把话讲完、讲透,注意倾听换位思考,把对方关心问题先说出来实在,不讲大道理,突出细节语言平实、风趣、自然,就象对待自己的好友或爱人,如何听?
锣听音,鼓听声,人听心!
组织搭建,组织氛围营造,技术服务的要求,以客户为中心主动进取团队合作规范认真,氛围营造,中基层主管怎么做?
只需要三点:
画饼:
“三讲”教育(布置任务方式的演练)以身作则:
“三个确信”奖罚分明,富有人情味,领导与培养员工,要点一:
目标要点二:
机会要点三:
专注要点四:
充电要点五:
领导要点六:
关系,六个要点,要点一:
确定目标方向,“给点空间,分给我一亩三分地吧”小了看:
明确责任和期望大了看:
产出的“粮食”对“天下”的贡献让工作充满吸引力(推荐书籍:
鱼),近期:
包产到户,让工作成为自己的,要点一:
确定目标方向,自知,明确特点和优势定位,要“创业”,可以做一辈子的事业独特,获取“不可替代”的才能贡献,“创业”的同时,已经做出了贡献工作是快乐的,远期:
搭建愿景和通道,使工作成为成长的动力,要点二:
给予机会,战争中才能学会战争,工作是培养的关键,要点二:
给予机会,犯错了,怎么办?
让坏事变?
吃一堑,长一智,错误往往是成长的转折点教会员工周密思考,教会员工从经历与错误中学习给予不同经历的机会,给予周密思考后的错误与谅解,好!
经历转变与错误体验是高效而代价昂贵的培训!
要点三:
让员工专注,对基层员工,要做“专家”,不要做“杂家”,主管要尽量为员工创造一个优良的工作环境,使其一心一意专注某件事,特别是对年轻的员工让员工在完成某项任务后,尝到成功的喜悦和成就感让员工在专业方面得到尽快的总结、进步和升华,要点三:
让员工专注,知识、技能广度,知识、技能深度,窄,低,高,广,专家,杂家,无家可归,大家,要点四:
时时充电,关键技能库,找出员工能力差距,形成需求,满足需求,决定采用何种方式满足需求,公司培训,驻外培训,考试,读资料,测评,要点四:
时时充电,决定采用何种方式满足需求,公司培训,驻外培训,考试,读资料,要点四:
时时充电,决定采用何种方式满足需求,公司培训,驻外培训,考试,读资料,要点四:
时时充电,要点四:
时时充电,管理大师的忠告-,“不要在自己不擅长的领域挣扎”“人生的价值在于进步与创新”“每一个人都是唯一的、都是NO1!
”“每天有新的感觉,每年有新的收获”,今天的太阳与昨天的太阳不一样!
要点五:
做好领导,第一:
对症下药,因人施法,高,请判断:
主管与员工的对话录,能力高意愿低,能力高意愿高,能力低意愿高,能力低意愿低,R4,R3,R2,R1,要点五:
做好领导,第二:
做好榜样,主管是最好的教师,发挥榜样的力量,利用对下属的影响,给予员工实际观摩的机会积极参与下属的工作危急时刻,冲锋在前,电影片段:
共产党的队伍,连长说:
“同志们,跟我上!
”,国民党的队伍,连长说:
“弟兄们,给我上!
!
”,最后结果,共产党打败了国民党!
要点五:
做好领导,第三:
善用激励,关心和爱护下属,特别是细节及时肯定下属的成绩,但要让人觉得厚重和真实灵活使用负向手段,骂人骂到点子上,让人即受益又受用借助更大的影响力,如请主任参加你主持的会议,但要以你为主!
例:
“领导与管理之比较。
”,问:
谁是您心目中最伟大的领导?
建立良好外部关系,熟悉别人:
明确各业务的接口部门,熟悉接口部门的流程和运作习惯;关心并熟悉周边主要人员推销“自己”:
对接口部门和人员公布本部门的人员分工和业务接口(推荐书目:
“一生只做一件事”)主动沟通:
与主要接口部门建立例行的沟通渠道;不定期进行非正式的沟通和交流,三点:
“三流主管管.,二流主管管一流主管管.!
超一流主管管.!
”,管理者的主要工作是什么,怎么做?
目标与任务管理团队建设与员工培养流程执行与优化部门资源管理,第三个话题:
流程是一系列可重复的活动:
已输入开始增加输入的价值产生输出,流程组合了人装备程序物料,作业活动产生特定的结果,输入,输出,资源,控制,什么是流程?
贵在执行!
流程网络图,流程运作是为了达成企业目标,主要流程主要流程包括*产品/服务开发*产品/服务的制造*销售产品/服务*客户服务这是企业产生利润和收益的核心作业,业务流程分类,LOVEM图,流程衡量,使用KPIs来衡量流程的绩效工作量交易的数量工作负荷波动:
年/月/周/日流程衡量指标主要是从时间(Time)、成本(Cost)、质量(Quality)、服务(Service)四个方面。
返工时间返工成本客户服务承诺员工数量,案例:
换一个灯泡需要几个人?
ISO9000与公司流程体系比较,公司流程体系,ISO9000体系,不适用,流程管理与职能管理,业务流程重整(BPR),从本质上反思业务流程,彻底重新设计业务流程,以便在衡量绩效的关键指标(TQCS)上取得戏剧性的改变。
本质:
以顾客为导向;彻底:
把现在的丢掉,另辟新途;绩效:
戏剧性的飞跃;流程:
为顾客产生价值的一连串活动。
流程优化的方法论,将原来被分割的工作,复合、压缩成一个完整的任务,交一个人或一个工作小组负责。
1、流程整合,删除不必要或不产生价值的环节,主要是监督、审批等。
2、流程删减,3、并行流程:
将原本连续的活动,并行起来,成为并行流程。
案例:
中研PACE,综合研究开发小组4、多样化:
对同一事物设置不同的处理流程,以满足顾客不同的需要。
案例:
内部要货流程5、信息技术(IT)的应用-IT是BPR中最关键的技术。
-IT使改变工作模式和业务流程成为可能。
-几乎所有的案例都用到IT。
-PEBT,流程优化的方法,理解和接受最重要!
只有在人们(管理者和员工)理解和接受计划好的变革条件下,变革项目才能成功。
为此:
业务上下必须共同一致地理解变革怎么做必须共同一致地了解未来业务是怎么运作的,日常活动的含义是什么员工和管理者必须非常清楚地了解当前必须停止什么活动,必须开始什么活动和将来必须以不同方式进行的活动,用户,职能1,职能2,职能3,职能4,职能5,系统,今天,用户,职能1,职能2,职能3,职能4,职能5,系统,明天,管理者的主要工作是什么,怎么做?
目标与任务管理团队建设与员工培养流程执行与优化部门资源管理,第三个话题:
资源规划;-全局性资源配置;-合理性资源利用;-有效性把资源用在资源上!
人力资源是第一资源!
部门资源管理:
谢谢各位!
OK!
培训有没有用,就看您有没有“用”坚持用,您就是可造就的-优秀职业经理!
- 配套讲稿:
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