国有企业招聘中存在的问题及对策分析.docx
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国有企业招聘中存在的问题及对策分析
国有企业招聘中存在的问题及对策分析
摘要:
核心人才招聘工作是国有企业人力资源管理的前提和基础,是实现其绩效和目标的重要保证。
当今,国企是否能够招聘到,乃至留用住核心人才,是关系到国企能否获得核心竞争力和可持续发展的重大问题。
本文运用人力资源管理的基本理论,分析了现阶段国有企业在核心人才招聘过程中存在的问题及原因,对构建国有企业核心人才的招聘体系进行了较为全面的研究。
通过对目前国有企业人才现状分析入手,进一步强调了核心人才招聘工作在国有企业人力资源管理工作中的重要意义。
关键词:
招聘;核心人才;国有企业
Constructingthetacticsofthestateenterprisestorecruitthecorepersonnel
Abstract:
Recruitmentisthepreconditionandbasisofthepersonnelmanagement,andalsoistheguaranteeforimplementingtheperformanceandachievingtheaim.Accordingtothebasicprinciplesofpersonnelmanagement,theproblemsandtheircauseswhichexistintherecruitmentofstateenterprisesarediscussedinthispaper.Andaresearchonconstructingtheefficientrecruitingsystemofthecorepersonnelhasbeenmadethoroughly.weintroducethepersonnelactualityandthemalpracticeintherecruitment,withemphasisontheimportanceofrecruitmentinpersonnelmanagement.
Keywords:
Recruitment;corepersonnel;stateenterprise
一、目前国有企业招聘中的弊端
高薪招聘不再是外企、民企的“专利”,传统的国有企业也举起了“高薪招聘”的大旗,开始参与人才市场的争夺。
但国企改革的深化需要一步接着一步的踏实脚印。
光有待遇不行,光有头衔不够,必须赋予接任者压力和重担。
待遇只是一方面,更重要的是国企的机制创新,这一点是吸引高素质人才无畏搏击的重要因素。
因为有许许多多的高素质人才不喜欢“日浮一日”工作方式,希望能有所成就(非物质方面),而这在大型国企,并不是能够随心而为的,需要的是机制的创新和破旧,需要的是打破以往停滞不前和固步自封的国企思路,需要的是体制创新下的人才创新意识、企业发展创新意识。
国企的机制进行了创新和突破,对干事业的人是一种无形鞭策,同时也能给予对方破旧立新的勇气,这就不仅仅是待遇几何的问题了。
招聘面试是各级各类组织在人员招聘中广泛使用的测评手段。
令人遗憾的是,这样一种用得很普遍的技术,国有企业在现实中的应用水平却普遍比较低,突出表现在面试提问的随意性较强、实施过程不规范、侵犯个人隐私等方面,以致于给单位造成了不应有的损失或不必要的官司(如面试中侵犯个人隐私)。
下面就当前面试实践中的突出弊端进行分析:
(一)招聘理念落后
国有企业的招聘工作人员从理念上认为招聘就是招聘,即是从外界招进人员来填补单位的空缺,思想上没有对招聘负责的准备,认识上也不清楚何为核心人才,以致招聘工作的失败,增添了招聘成本的支付。
思想决定行为,行为决定结果。
随着时代的变迁,过去的一些陈旧的观念需要不断更新。
招聘不能是单纯意义上的招聘,应该是具有责任心和技术含量的。
基于这种认识国有企业需要确立新的招聘理念:
招聘就是招待、面试就是恋爱。
(二)实施程序不规范
在招聘工作中,经常会有一些用人部门组织实施不力、实施程序不规范,主要表现在面试试题的保密措施不严、应试者的面试顺序任意指定、面试题目难度不同、面试时间长短不一等,从而在客观上造成了对应试者的不公平,败坏用人单位的形象。
这个问题应该引起国有企业高度重视,因为从某种意义上来说,面试实施程序的规范性、公平性比面试设计的好坏、面试考官的技术水平高低更重要,因为面试实施程序规范与否是每一位应试者能直接感受到的,不规范的面试程序会使应试者内心产生不公平感,这种不公平感一旦产生就很难通过面试设计来改变。
在实行内部招聘时,更要注意实施程序的规范性。
因为在一个单位内部,大家抬头不见低头见,如果实施程序不规范,人们就会对领导偏谁有多种多样的猜疑,其结果可能会导致同事之间、领导与同事之间关系紧张,这就违背了竞争上岗的宗旨,因为竞争上岗本来就是为了让大家感到每个人都有公平竞争的机会,从而使真正有实力的候选人脱颖而出。
而如果实施程序很规范,那么对于增强大家的凝聚力、树立领导的威信、建立良好的组织文化都是大有裨益的。
(三)面试官缺乏素养
有人可能会说,面试人人会做,谁也不比谁差到哪里去。
其实不然,面试是一项很需要技术和技巧的活动。
如前所说,人的知识经验和个性特点都是经过相当长的社会交往和实践才逐渐形成的,而面试官通常只有半个小时或40分钟时间的面试去判断应试者的这些特点,这谈何容易!
也难怪早期西方的调研表明,企业随意性的面试结果与录用后任职者的工作绩效的相关几乎为0,这意味着通过传统的面试选拔出来的人员的工作绩效与不用任何方法随机抽选出来的人员没什么差别,也就是说,传统的面试并没有有效地评价应试者。
由此可见,要通过短时间的面试较准确地了解和评价一个人是很不容易的。
在面试过程中,不论是倾听与观察,还是提问与评价,都需要面试官掌握精湛的面试技术,不然就不能客观准确地评价应试者。
但国有企业的面试官中大部分人都不懂什么叫结构化面试,什么叫评价中心,也不懂心理测试工具的运用。
所以,面试官事前是否经过培训对其面试效果是有显著影响的。
因此,我认为在面试前要对所有的面试考官进行培训,以便更好地把握一些基本的面试技巧,保持考官间评价尺度的一致性。
(四)面试提问随意
面试提问很随意也是面试中常见的问题。
长期以来,一些用人部门主管的长官意识太浓,在面试前没有什么准备,面试中想问什么就问什么,这样做一是不利于系统地考察应试者的真实水平,把宝贵的面试时间浪费在东拉西扯中;二是这种做法会使应试者感到面试太主观随意,从而对用人组织和面试考官产生不良印象。
另外,在面试实践中,有时由于考官自己对某个话题特别感兴趣,所以在那个话题上追问了许多无关紧要的细节问题,这也是很不可取的。
(五)面试评价主观随意
面试评价是由考官根据应试者在面试中的表现给出的,所以面试评价从客观上讲一定会受考官主观因素的影响,在实践中虽然总是力求控制这种主观影响,使面试评价比较客观公正。
但在现实招聘和选拔中,有的考官在面试评价时主观随意,看谁顺眼些就给谁打高分,或者谁的观点合乎自己的胃口就给谁打高分的现象时有发生,这都是不可取的。
这样做的结果,不论是对考官自己所在的单位还是应试者来说都是不利的。
作为一名考官,首先在思想意识上要有为组织负责、为全体应试者负责的观念,这样才可能认真地对每一位应试者进行评价,这也是组织和应试者对面试考官的期望和要求。
(六)侵犯个人隐私
在面试实践中,经常有用人单位会问一些涉及应试者个人隐私的问题,诸如"你有男朋友吗?
""你赞成婚外性行为吗?
""你跟异性同居过吗?
"等。
许多人认为只要不违反法律法规,单位可以根据考察需要问一些与隐私有关的问题。
问题是,许多侵犯个人隐私的问题并不是与工作有关的,诸如"你是否赞同婚前同居?
"之类的问题与工作没有任何关系。
另一方面,随着我国对外开放的不断深入,人们的自我保护意识越来越强,如果单位侵犯了个人隐私,个人可以对单位的侵权行为提出起诉,这对一个单位来说绝对不是什么光彩的事。
现在,已有越来越多的应试者开始抱怨用人单位侵犯了他们的隐私,例如有人曾对广州地区15名应届毕业生进行随机调查,结果发现,5名男生中有1名在面试时被问及有无女友的问题,10名女生中则有7名被问到"有无男朋友"等类似与个人隐私有关的问题,其中6人觉得"有点儿难堪以及不太愉快",只有1人大方地表示不介意回答这类问题。
一位被采访的暨南大学女同学愤愤不平地对记者说:
"我的私生活与找工作有关吗?
"由此看来,这个问题如果不引起招聘部门的注意,可以说是后患无穷。
(七)面试中存在歧视
"你家庭幸福吗?
"这句话如果出自朋友之口,倒让人倍感温暖。
可如果这句话出自面试官之口,而且作为应聘的条件之一,那么实际上这是招聘单位对应试者的歧视。
近些年,招聘面试中以种种歧视对待应聘者的新闻不断充斥报端。
而更为可怕是,许多国有企业并没有认识到这种歧视的危害性,反而认为这是他们的权力。
典型的案例如:
不涂口红无面试资格;血型影响面试结果等;
(八)招聘投入不足
国有企业在招聘上的投入太少,招聘宣传工作不到位,没有能够大范围的宣传招聘理念和招聘目的。
而且招聘的前期工作通常也都简化处理,为了节俭招聘成本,淡化了面试官选定制度和对面试官的培训课程。
这就大大降低了招聘的质量,使招聘工作处于失败的尴尬境地。
(九)招聘渠道单一
近几年开始有国有企业走进招聘会进行现场招聘,但毕竟是少数,大部分国有企业依然秉承传统的招聘方式,如熟人推荐和机关调动。
这就屏蔽了外界优秀人才的引进,造成国有企业人才的流失和机构的腐化。
二、国有企业核心人才的招聘策略
(一)建立国有企业核心人才的胜任力特征模型
目前国有企业需要什么样的人才,是由企业文化决定的。
即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先?
是强调个性突出还是团队合作?
是开拓型还是稳健型?
等等,这侧重于考察应聘者的态度、个性等;岗位需要什么样的人?
可通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。
这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
对人才的具体要求有:
1、辩证思维能力。
这是现代人才基本素质要求的基础,是辩证地看问题(不走极端)的能力。
辩证地看待取与舍、付出与得到、好与坏、对与错及管理的“度”的问题。
2、学习能力。
现代知识更新很快,有个说法是知识三年不用就过时。
即使是人才如果没有很强的学习能力和悟性也会被淘汰。
读书方法与自学能力是学习能力的重要方面。
3、创新能力。
创新力是推动知识经济发展的核心动力。
包括各方面的创新,技术、产品、制度、管理、营销、文化、观念、质量、品牌、服务等等。
应努力培养创新意识与能力。
4、生存能力。
必要的技能、经验和适应能力组成自身的生存能力。
5、团队精神。
也就是团队合作的能力,沟通交流的能力。
现在已经不是单枪匹马打天下的时候了。
必须懂得并善于与他人合作,要发挥团队战斗力。
6、承担风险的能力。
有一点点赌的意识是必需的,没有承担风险的能力就不可能干出大事业,甚至小成就也难。
7、个人品质与道德。
要求责任心、自尊、自信、自我管理、诚实、正直。
对企业的忠诚、对用户的诚信是职业道德的基本要求。
上述可以归结为“热情、能力、自信心”这七个字。
首先要热爱这个事业,也就是国有企业非常看重的“忠诚度”。
如果不热爱这个事业,就是再有能力但不往这上面使是没有用的,这就是七字之中的热情。
其次是能力,就算非常热爱这个事业,但是如果没有为之服务的基本知识和能力也是不行的。
自信心非常重要。
自信心要求有坚定的信念和诚实的品质。
任何事情都不会一番风顺的,遇到困难与挫折,要有坚强的意志和必胜的信心。
只有这样,才能坚持下去、取得成功。
(二)招聘方法的选择
1、面试官选定制度的构建
(1)选择懂人力资源管理和招聘的面试官;
(2)选择相应需求部门的管理人员参加招聘面试工作;
(3)对所选定的负责招聘的人员进行有效培训,主要培训内容为:
招聘方法的应用、测评工具的使用、招聘的原则、招聘渠道的分析、待人接物相关礼仪的训练。
主要培训方法:
讲解和情景模拟。
2、针对核心人才面试技巧的选择
一般的面试程序是:
人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关,专业能力由专业的部门经理把握,重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序,由高层领导面试。
这些身为领导的面试官,该如何面试应聘者呢?
我推荐的技巧是:
一聊,二讲,三问,四答及三玄机。
(1)一聊:
谁聊?
聊什么?
聊多久?
答案:
面试官聊,聊与招聘职位相关的内容,聊3分钟
领导作为面试官时,应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述,因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟,这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。
进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么,干到什么程度,甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。
总之,作为一名领导级的面试官,应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者,整个叙述过程大概也就两三分钟时间。
通过这样的聊,虽然不用发问,应聘者会立即产生共鸣,围绕面试官所聊的主题,展开下一步的阐述,这样才能最大限度地节省面试时间。
不然上来就问,或问的问题很大,应聘者经常不知道该讲什么,于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲,结果是讲了很多,面试官想听的没有听到,无关紧要的听了一大筐,浪费双方的时间。
为什么面试官要采用聊的形式呢?
聊,不同于讲,聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流;聊是在小范围内轻松民主的气氛中进行,显得非常自然轻松愉快,让应聘者放松后易于发挥出真实水平。
否则过于一本正经,应聘者会感觉你特别假,官僚,甚至反感。
(2)二讲:
谁讲?
讲什么?
讲多久?
答案:
应聘者讲,讲自己与所应聘职位有关的内容,时间3分钟
为什么应聘者是讲,而不是聊或者其它表述方式呢?
这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的,应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质,处于表现自己的心理状态,因而不可能平静地聊。
如果应聘者能够和面试官轻松地聊,说明应聘者的心理素质特别好,或者心理优势特别明显,这一般是久经职场的高级别经理人。
应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分,因为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景,更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等等,而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来的。
即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了,但看他写的和听他说是两个完全不同的测试角度。
有丰富经验的面试官根据应聘者上述3分钟的陈述演讲,基本上就会有一个清晰的看法和八九不离十的判断。
因此,当应聘者作3分钟的陈述演讲时,面试官应认真听讲,并不时给予微笑式的鼓励和肯定,切记不要轻易地打断应聘者的陈述。
一是应聘者陈述的主题思路会中断,会顺着你的新问题而偏离,而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉;二是延长面试时间,增加面试成本,进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间,造成整体面试时间迟延和浪费。
(3)三问:
谁问?
问什么?
怎么问?
答案:
面试官发问,问关键的内容和相互矛盾的地方,要刚柔相济地问
面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈述,对3分钟过后仍喋喋不休的应聘者,面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽快结束陈述。
应聘者陈述结束后,面试官应主动发问,问什么呢?
不要问些老生常谈的话题,不要问简历中已有答案的话题,不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的话题。
否则会招致应聘者的不满:
“我的简历中已经写了”、“我刚才好像说过了”等等,造成面试气氛的尴尬。
究竟该问什么?
主要问以下内容:
问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题;问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方;问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。
总之,就应聘者自身矛盾来问问题,看应聘者如何回答。
如何发问呢?
问话的语气方式也要因人而异,对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些,对内向的人可以适当委婉一些,但无论如何都不要攻击应聘者和伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘者。
不论怎么问,问题要柔中带刚,曲中显直。
只有问到关节上,问到矛盾处,才能起到面试的效果。
因为一是补充需要了解的关键信息,二是就矛盾问题的回答看应聘者的应变能力和答辩能力,以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。
(4)四答:
谁答?
答什么?
怎么答?
当应聘者被面试官点到痛处时,回答才是关键,俗话讲:
只有高水平的问,才可能有高水平的答。
面试到这一步才真正进入高潮。
应聘者处理矛盾的水平高低和有无艺术魅力,全在这简短的回答之中。
而且双方正面的交锋才真正开始。
如果应聘者回答问题清楚,可以接着问下一个问题;如果问题有破绽可以就破绽继续追问;如果应聘者被问得局促不安,或满头大汗,说明应聘者在此问题上可能有问题,或有难言之隐。
作为面试官可以对此问题罢休,不要穷追不舍,适当换一个轻松的话题给应聘者一个台阶下,记住此时双方是平等的,是相互选择的,面试官不是法官,也不要做法官。
在实际问答中,应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官,而应聘者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序,或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对手的竞争性等等。
面对应聘者的反问,作为面试官应该正面实事求是地回答,但不排除回答的艺术性。
面试官和应聘者相互之间的问答,总体时间掌握在4分钟之内。
综上,面试一位应聘者的总计时间是10分钟。
时间太少,面试不出效果来;时间太长,不仅是加大了面试成本,而且反而会降低面试效果。
当然,对明显不相宜的应聘者,可以在短短5分钟之内结束面试,但要客气礼貌地结束面试。
(5)面试玄机一:
待遇早申明
应聘者第一关注的是招聘职位的待遇,第二是自己能不能胜任该职位工作,第三才是岗位要求,自己适合不适合。
然而,许多招聘单位往往不说前两项,只提职位要求,这是严重的自我中心主义者的反映。
关于职位的薪水待遇等常规问题,面试官最好在前3分钟内告诉应聘者,或在第一轮的面试中甚至在招聘广告中尽早告诉应聘者,免得应聘者不好意思追问而绕来绕去。
(6)面试玄机二:
吹牛大王不能要
有经验的面试官一般不会问应聘者:
“谈谈你如何干好这项工作?
”“你能完成多少销售额?
”如果有面试官这样问,只有两种可能:
要么面试官没有经验,属于根本不懂人力资源工作的一类;要么是另有企图,希望通过应聘者谈谈思路,谈谈对工作的看法;甚至有的面试官让应聘者在3天内拿出一套方案,其实他让很多应聘者拿方案,其目的在于窃取应聘者的智慧,而不在于招到什么样的人才。
对于这种行为应杜绝。
话要两头说,作为真想招贤纳士企业的面试官来说,如果遇到一位应聘者与你吹牛,夸海口,有多少种能力,有多少的资源关系,能完成多少销售任务等,只有一个办法:
“拒之门外”。
因为,这样的应聘者有两种人:
一是骗子,二是疯子。
这两种人对企业破坏性很强,千万不能要。
试想,外来一个和尚,对企业的内部信息根本不了解,随便念一个经,就能把企业做到什么程度,他不是疯子或者骗子又是什么?
那么如何判断一个人的实际操作能力呢?
就看他做过什么、做成过什么、怎么做成的。
做过什么是经验,做成什么是能力,怎么做成的是思维方法。
这些都可以通过简历和面试以及调查中得到印证,而不是听他说将来能干成什么。
因为,本题讨论的是招聘核心人才,是担当重任的核心骨干员工,而不是一般员工。
(7)面试玄机三:
不录取“最好的”
面试后共有10位合格者需要录取4位,该录取谁呢?
傻子都会知道答案:
录取前四名。
而实际操作经验是:
最好前两名不要录取,要录取排在三名以后的,为什么?
A、因为好的都在抢,社会上的用人单位不是你一家,当你把排在前面的两位录取到企业后,企业对他有个试用期。
企业往往单方面想我在试用你,我在考验你,而事实上忽略了一点:
应聘者也在试用企业。
而试用期内双方的机会成本都不高,谁都可以炒对方的鱿鱼,不仅是企业炒员工。
B、优秀的人永远会有很多机会等着,不仅你看上了他,而且其它企业也会看上他,他在试用期内会骑着马找马,会有许多机会向他招手,他随时会离去,怎么办?
你想起排在中间的那几位,结果那几位此时刚好找到工作上班了,这样对企业来讲是竹篮打水一场空。
C、排在前面的人加盟到企业工作不久,又会很快萌生去意。
为什么?
因为他们很快陆续发现企业很多的负面东西,没有进来之前,看到的听到的尽是好的一面,负面的内容很少知道。
等被录用进来后就不一样了,看到的接触到的完全是实实在在的真相,如果再碰上那么一两位欺生的或者嫉贤妒能的“鸟人”就更难以忍受,如果此时外面有机会他自然很快会离开。
3、心理测试工具
心理测试是人才测评技术的一种重要手段,是核心人才招聘面试工作中不可缺少的一部分,是对行为样本的客观的和标准化的测量。
心理测试包含五个要素:
(1)行为样本:
人们对个体行为或行为特征进行测量时,往往无法对每一种情况进行逐个观测,而需抽取有代表性的一部分进行观测,进而推论个体行为特征的普遍性。
其推论的可靠性取决于所抽选出的行为样本对总体样本的代表性。
(2)标准化:
测验编制、实施、记分和测验分数的解释必须遵循严格统一的科学程序。
要做到测验题目的标准化,实施过程和记分的标准化并选用具有代表性的常模(用以比较不同被测者测验分数的标准,包括集中趋势和离散度)。
(3)难度的客观测量:
测验题目的难度水平影响到测验的客观性,在编制测验题目时要力求避免出现天花板效应(测验题目过于容易致使大部分个体得分普遍较高的现象)和地板效应(测验题目过于难致使大部分个体得分普遍较低的现象)。
(4)信度:
是指测验结果的可靠性和稳定性,即测验结果是否反应了被测者的稳定的、一贯性的真实特征。
(5)效度:
是指测量的有效性,即所测量到的结果是否反映了所想要考察的内容。
4、"三商”测试
"三商”,即智商、情商和胆商。
智商,是一种表示人的智力高低的数量指标,也可以表现为对知识的掌握程度,反映人的观察力、记忆力、思维力、想像力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。
情商,就是管理自己的情绪和处理人际关系的能力。
胆商,则是一个人胆量、胆识、胆略的度量,体现了一种冒险精神。
专家认为,在成功商数中,智商是成功的必要而非充分条件,情商是成功的心理基础,胆商是成功的前提。
国有企业要招聘到合适且优秀的核心人才,三者一个不能少。
(三)招聘渠道的选择
在招聘工作中,优秀的公司通常采取“先人后事”的原则,可以说,招聘工作是企业管理的源头。
在招聘过程中,公司有不同的渠道可以选择,主要有推荐、职业中介机构、现场招聘会、“走进来”(Walk-ins)、广告和校园招聘等。
通过不同渠道招聘的人才由于本身的特点存在不同,可能在将来的工作中表现也会出现较大的差异,研究发现不同招募源的平均工作留任率:
员工推荐(61.25%)、“走进来”(58.4%)、职业机构(48.4%)、广告(44.8%)。
对不同招募源的员工的工作任期(tenure)进行定量打分发现:
推荐进入公司的员工具有最长的工作任期(120.36),接下来的是“走进来”(98.89)、职业机构(91.5)和广告(88.92)。
1、不同招募源的效能定量比较的研究情况
在回顾该领域的研究情况之间,首先须界定两个概念:
招募源和招募源的效能。
综合以前的研究文献,可将这两个概念定义如下。
招募源(Recruitmentsources):
主要是指公司招聘新员工时的人员来源渠道,包括推荐、内部提升、“走进来”(walk-ins)、职业机构、、现场招聘会和媒体广告等。
招募源的效能:
主要是指用一些与工作表现相关指标衡量新员工进入公司后的情况,这些指
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