浅析企业集团内部控制存在的几个问题Word下载.doc
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其中,因内部控制失效而制约企业集团整体发展的现象时有发生。
因此,本文就我国企业集团内部控制的现状进行分析,并提出一些完善企业集团内部控制的对策,以寻求适应现代企业管理的内部控制体系。
企业集团由母公司和子公司所组成,它们之间在财务上体现为控制和被控制的关系[1]。
研究企业集团的内部控制问题,有助于企业集团整体的健康发展。
一、内部控制的含义
1992年,美国反欺诈性财务报告委员会(简称COSO)发布了一项研究报告:
《内部控制——整体框架》,该报告对内部控制理论的发展具有革命性的影响。
COSO提出的关于内部控制的含义较具权威性,他们认为:
“内部控制是受企业董事会、管理部门和其他员工的影响,旨在取得经营效果和效率、财务报告的可靠性、遵循适当的法规等目标而提供合理保证的一种过程[2]。
”并提出了内部控制的五大要素:
控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监控,即构建了以控制环境为基础,风险评估为依据,控制活动为手段,信息沟通为载体,监控为保证的整体框架。
二、我国企业集团内部控制的现状
目前,我国企业集团的内部控制主要存在以下几个方面的问题:
1.对内控认识不足,内控意识薄弱。
由于内控给企业带来的效益需要较长的时间才能显现出来,因此,不少企业使内部控制流于形式,并没有真正付诸于行动,导致内部控制形同虚设。
没有将内控上升到企业整体管理的角度来考虑,使内控不能真正发挥其重要作用。
2.内控制度的设计存在不少缺陷。
集团中的成员企业有各自的发展和规划,从集团整体看,缺少统一的协调和规划。
有的企业其内控制度的设计并没有立足于企业的现状,出于自身利益的考虑,使整个内控体系的实施效果受到影响。
3.内部控制执行不到位。
有的企业虽然有不少的内控规章制度,但仅仅是纸上谈兵,流于形式,并没有将这些制度真正地贯彻执行。
不少企业虽然设置了董事会和监事会,但实际上其作用难以发挥,监控作用严重弱化。
另外,内部审计工作由于受到各方面利益的牵制,缺乏其独立性,也难以发挥其应有的监督作用。
三、企业集团内部控制出现这些问题的原因分析
与单一法人企业相比,企业集团通常表现出以下特点:
①规模大。
企业集团是多个企业的联结;
②结构复杂,层级繁多。
各种投资关系使企业集团结构复杂化,进而使得内部控制的复杂程度加大;
③成员企业多样化。
许多企业集团进行多元化、跨地区甚至跨国经营,成员企业之间在行业、所有制形式、地区层面也具有较大差异;
④企业集团内部成员企业间法律关系与单体企业内部各部门、分公司之间的关系存在显著不同,而且,企业集团的成员企业一般都是独立的法人。
这决定了企业集团内部控制不能完全照搬单体企业的做法来实施。
(1)在内部控制的性质上,企业集团中的母公司只能通过股权或契约来对子公司实施控制。
契约关系的核心是资本关系,母公司对子公司的监控主要靠资本控制来实现,这就对企业集团的内部控制带来一些难度。
(2)在内部控制的方式和层次上,除了企业集团需要有针对集团整体的内部控制,集团的成员企业同样需要建立自己相关的内部控制,这两个层次内部控制的内容和范围、责任主体均存在不一致的地方。
由于资本所有者和经营管理者的目标不一致,子公司经营管理者所实施的内部控制不能替代资本所有者——控股公司实施的控制。
2004年发生的中航油事件,当时被新加坡投资者称为自1995年巴林银行后最大的金融丑闻。
究其成因就是企业集团内部控制失效,这既包括子公司自身内部控制失效,也包括母公司对子公司监控严重缺位两个层次[3]。
(3)在内部控制的内容上,单体企业的内部控制应涵盖企业生产经营活动的各个方面与环节,而在企业集团中,必须尊重成员企业的法人财产权,并在一定程度上采用分权管理,因而内部控制往往只涉及生产经营活动的一部分。
需要指出的是,由于成员企业在集团中的地位不同,相应地集团对其控制程度也不同。
三、加强我国企业集团内部控制的对策建议
(一)进一步完善公司治理结构
①加强对董事会约束和激励机制的建设。
董事会应对内部控制的有效性负最终责任。
对于为数众多的国有产权为主体的企业集团,代表政府行使国有资产监督管理的职能部门必须对其董事会制定合理而行之有效的约束和激励机制,使董事会各成员的利益与企业集团价值目标的实现程度紧密结合起来。
②加强分权制衡的组织机构建设。
设立董事会下的审计委员会、薪酬委员会、投资审核委员会和全面预算管理委员会等机构。
在监事会缺乏应有独立性情况下,内部审计的作用至关重要。
[4]为保证内部审计的独立性,发挥其应有的监督作用,应加强董事会对内部审计机构的直接领导。
与此同时,通过董事会对薪酬、投资和预算等重要决策的主导,建立董事会和经理层之间相互制衡的机制。
③减少企业集团高级管理人员兼任董事的人数。
高级管理人员兼任董事引发的“内部人控制”往往是国有企业集团公司治理结构缺陷的重要表现。
为避免这一问题,国有企业集团应尽可能减少经理兼任董事的人员数量。
对非上市公司,可以考虑借鉴上市公司的独立董事制度。
(二)建立有效的信息生成与沟通机制
尽管信息不对称是企业组织中的常见问题,但并不意味着管理者对此无能为力。
有效的信息生成与沟通机制既是内部控制的前提,也是内部控制的重要内容和体现。
企业集团应就信息收集和使用制定专门的政策。
①明确信息收集范围。
由于信息收集需要成本,应围绕内部控制的目标确定合理的信息收集范围,避免不经济的信息生产投入。
企业集团应重点收集的信息包括:
经济环境的发展变化趋势,资源配置是否优化,资金使用是否安全高效,销售目标的确定是否有充分依据,各项决策的制定和执行程序是否科学等。
②加强信息收集和处理。
从信息收集渠道上,可通过财务会计资料、经营管理资料和专项调研报告等渠道收集内部信息,通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、网络媒体和有关监管部门等渠道收集外部信息。
此外,企业应建立合适的举报制度和举报人保护制度,并鼓励全体员工积极参与举报投诉。
(三)加强对责任单位的控制
①合理定位责任中心。
一般来说,对不具有独立法人地位的责任单位定性为利润中心或费用中心,从法律和管理实践上都具有严格意义的可操作性,也有利于总部对这部分责任单位的有效控制。
[5]对于具有独立法人地位的子公司,如按利润中心而非投资中心进行管理,则需要采取合乎法律规范的适当方式。
对子公司投资决策进行直接指导,有利于加强总部的控制力度,也往往是投资者作为风险承担者的倾向性选择。
由于子公司董事会成员大多由集团总部委派,通过董事会决策体现总部要求应是可行的方式。
在技术上不存在实质性障碍的前提下,总部对责任单位合理定位并建立相应的控制制度的问题就可以得到解决。
②实施全面预算管理,加强预算控制。
企业集团应实施全面预算管理制度,在全面掌握其拥有的人、财、物和技术等生产要素的基础上,科学确定各责任单位的各项收入和成本费用指标,进而确定各单位的年度利润目标。
特别是对于具有独立法人地位的子公司,总部职能部门应对其预算编制进行直接指导,并通过其董事会落实到位。
预算下达后,应对预算执行过程进行严格监督,并通过绩效考核制度强化预算约束。
③加强对责任单位的资金管理。
基本方式有三种:
一是成立财务公司,各责任单位与财务公司进行资金往来;
二是成立结算中心,各责任单位通过结算中心实现资金收付;
三是建立单独的资金管理系统,通过该系统实现对各责任单位资金账户统一管理和实时监控,并在内部核算的基础上调剂余缺。
通过资金集中管理,可以达到加强资金安全,提高资金使用效率,强化责任单位之间对账和银企对账等功能的目的。
(四)建立内部控制报告制度
企业集团可考虑建立内部控制报告制度,作为内部控制执行和监督的重要手段。
为保证应有的独立性和权威,公司制企业集团应成立向董事会负责的审计委员会,负责指导内部控制监督程序的设计,并就内部控制执行中所反映出来的问题提出定期报告。
报告内容应包括:
内部控制的阶段性重点在哪里;
内部控制目标的实现是否得到了合理保证;
如果没有得到合理保证,原因在哪里,如何进行完善等。
必要时,审计委员会可聘请外部专家以获取有关内部控制方面的咨询和建议。
参考文献:
[1]汤谷良等.多元化企业集团管理控制体系的整合观[J].会计研究,2009
(2).
[2]史蒂文·
J·
鲁特.超越COSO—强化公司治理的内部控制[M].北京:
中信出版社,2004.
[3]黄奕.从中航油事件看企业集团内部控制.商业会计,2005(3)
[4]刘大勇,李翠霞.关于企业内部控制制度的研究[J].商业研究,2008(5).
[5]裴中阳.集团公司运转机制[M].北京:
中国经济出版社,1999.
谈莹(1969-),女,汉族,乌鲁木齐人,工作单位:
新疆瑞达(集团)有限公司
研究方向:
私营企业管理控制与内部控制
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