突破中小企业发展瓶颈PPT推荐.ppt
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自己家里人的本事,别人都有,那最好是从外面找一个人,并非用自己的亲人,不要给自己带来麻烦。
突破中小企业发展瓶颈,追逐时髦管理论点又想开明,又想人本。
中国人管人时,太强调儒家思想的那种氛围,管中国人,应先用法家,法家最重要的是规范,选把规矩统统做好,接着是儒家,强调做人的道理,然后是墨家,强调兼爱天下,摩顶放踵,最后道家最高的老庄玄学,无为而治。
突破中小企业发展瓶颈,不能倒着走,西方强大的企业都是先从框架做和规范做起,一个公司,当老板,不要指望一天到晚做员工的朋友,应先把规矩做好,一旦成朋友,就很难成规矩了,人都是这样,一旦打打闹闹成了习惯,再要整顿就非常困难了。
精明的老板1、不必做个“好人”2、不必标榜“开明”,强调“人本”3、不必在乎员工是否“喜欢”你,突破中小企业发展瓶颈,人跟自然界中的动物没什么多大区别,绝大多数的人太自私了,指望自动自发,自爱自律,是非常不容易的。
员工喜欢不喜欢你没那么重要,如果你对员工把该做的都做好了,他还不喜欢你,是他不自爱,如果你该做的规矩都没做好,说员工很喜欢你,其实是在一起混,一起打烂仗,吃大锅饭,没多久就不象样子了。
这个公司就很难挽救了。
突破中小企业发展瓶颈,人,本身先要有价值,公司才会重用你,不是公司先爱你,你再来看看你要给公司什么贡献。
不在乎有没有人喜欢你,要在乎这个有人有没有用,重要的是规范和价值,讲人性少讲人情。
无论何时你离开公司,都要清楚告知离开多久,目的地在哪,如何联络,中小企业的老板,员工最好随时都能知道你到哪里去了,尽管不知真正的地点,也要知道他的方向,和可能回来的时间,多久能回来,甚至于怎么能找到你。
老板可以指到店长或负责人你不在的时候,指定一个代表充当信息集中区,老板不在,谁代理老板,叫职务代理人,一个公司一定要有一人,老板不在,收集所有信息,因为老板不可能到处问。
突破中小企业发展瓶颈,公司在不太大时,尽可能亲自座镇,是尽量老板要在,很多公司,老板一不在,员工的表现就不一样了,第一个是老板没有授权或老板不够紧盯。
定期且出奇不意的检查你公司的运营状况,不能有规律性,做老板一定不要让员工感觉到你有一段时间一定是不在公司的,这样会让员工形成一种自然懈怠,应是突机检查,出其不意检查,并不是不相信员工,只是在没有人向你一样关心自己的企业的时候,只好自己跳下去,不是亲自座镇,也要经常不断的抽查,只是不愿让别人感到那样现实,我可不希望大家表面上说人情,人性,人本,弄到最后老板要抱着公司哭。
突破中小企业发展瓶颈,出其不意的检查包括很多方面,一个老板应出其不意的检查他的存货,应收帐款,销售渠道,经销商,供应商,这样不断的抽查会得到很多经验,所以做一个老板不要什么东西都丢下不管,尽管事情不是你做,你要盯住他。
做一个老板要把一只眼睛悄悄摆在员工的身上,这出其不意的检查非常重要,防范员工一起舞弊。
突破中小企业发展瓶颈,一个公司有三种人与钱有关,一是财务人员,负责资金的调动跟资金的运用,二是会计,负责帐务和税务的整理,三是出纳,负责现金的收支,一个是负责等钱用钱,一个是负责管帐管税,一个负责现金的收支,这三个人如果是同一个人,叫作自己找钱,自己用钱,自己搞钱,自己搞帐,还自己装口袋,这是非常危险的事情,所以财务控制,帐和钱分开,找钱的和用钱的分开,管钱的和发钱的分开,这是第一种内部控制。
第二种,公司谁开支票,谁有权拿印章,谁可以到银行调头寸,有没有一种牵制的作用?
都叫内部控制。
突破中小企业发展瓶颈,公司把货卖给客户,客户把钱记在公司的帐上,谁去收钱?
谁等客票?
客票给公司时换了个名字,客人的票被他用掉,他自己搞一个交给公司,这个事谁会发现?
业务员收款时钱没当天交公司,第二天才交,公司允许不允许?
在大区内,没超市的,钱收到当天要交公司,不允许业务员把支票带回家,因为一个不诚实的业务员,支票只要摆在他的口袋过夜,第二天支票就不见了,结果他拥用,过几天用别人的支票交公司。
突破中小企业发展瓶颈,你控制的再好,都要不订期的抽查和检查,你会发现很多毛病瘾藏在里面。
开除员工,绝对不能够手软,员工一旦发现不对劲,连股东都王佐断臂,何况是员工?
用人不是真正的问题,开除人才倒是一个常常要做到的问题。
什么人都敢用,但要记住两点,一,小心节制他,就不会让这个人突然间很有权力,动所有的钱,二,很快可以开除他,如果他不能用。
用人前面倒是不用怕,后面那个节制和弄掉倒非常重要。
突破中小企业发展瓶颈,要谨慎在后边,叫随意在前,小心在后。
做老板要每天想一件事情,把谁搞掉没有关系,把谁拿掉应不能再拖,所以做老板每天应想到谁应拿掉,底下人永远有人告诉你谁应要进来。
做为企业领袖,你必须要能够解雇任何人。
如果买一个公司,你会发现,一个不行的公司,通常有些不行的人,一个公司的人如果真的很棒,除非这个老板真的无能,这公司不可能不好,一个不好的公司要卖,那公司里就有很多坏人,这公司接下来的第一个动作就是把坏人拿掉。
突破中小企业发展瓶颈,作一个老板,如果没有办法解雇人,没有办法把人很快拿掉,你跟其它主管有什么不同?
跟一般员工有什么不同?
怎样去制定行为准则?
拿人不是随便拿的,先做三个事,首先讲清楚什么叫规矩,这叫确定正确的定议,一个人没教他怎么打架就叫他上前线,这等于要把他杀死,要先告诉他游戏规则。
二,要清楚让他知道这是一个规则。
三,必要的时候给他一些警告。
突破中小企业发展瓶颈,1、先告诉他要遵守哪些规则。
2、提醒你要遵守哪些规则。
3、一开始操作就对触犯有一个警告,必要的时候开始罚。
没有惩罚措施的行为,是没有意义的,任何要求没有惩罚是没有意义的。
外企和中国企业有什么不同?
外企处分人动作特别快,国内企业处分人特别慢,外企对规矩要求很严谨,一开除起人来动作特别快,我们是规矩没讲清楚开除起来人特别慢,这是和人家最大的区别。
突破中小企业发展瓶颈,一个公司,已经伦理荡然,快要失去控制,怎么办?
伦理荡然是没有规矩,上上下下不象样子,要先从框架做起,如让非洲人穿西装,先让他穿背心,习惯后穿个短袖,习惯后再改长袖,习惯后加外套,习惯后打个领带,就习惯了。
先框架细规范再严谨的行为处罚的规定。
告诉他三个月是实验期,三月内这行为记小过,又三月这行为扣五十元,再三个月这行为几乎可以开除。
突破中小企业发展瓶颈,1、已明显的告诉游戏规则。
2、已惯例一个警告试验期。
3、一再的说你懂不懂?
知不知道?
所以对一个公司,快要失去控制的时候,建议先把框架做好,然后确定员工都了解你的想法,最后把处罚和游戏的规矩先告诉他,慢慢缩减,会发现有的人是不好的就筛选出来,向筛沙子,不做这个动作,把不行的人拿掉,这公司很难管。
即能当老板,又能睡地板。
牛根生。
突破中小企业发展瓶颈,事必躬亲或多头马车组织架构与指挥系统一片混乱。
当你的船越来越大时,你需要水手和军官越来越多,最后你自己也不可能再去拖甲板了。
很多老板都有超级症候群,就是一切自己来,一人秀,多头马车,就是四处瞎忙。
做一个老板任何重要的职位都要有左右手或接班人。
突破中小企业发展瓶颈,左右手可能是特别助理,智囊团或顾问。
清楚的组织图表可以显示公司权力与责任架构,尤其是快速的传达系统。
DELL:
客户要求三天内做好回应。
三星:
市场的任何反应,二天内一定要到达主管。
注重信息传递速度:
政出多门,就要分几个大的模块,派令适任的指挥官,如有十二个部门,可分三大模块,每个模块四个部门,总经理抓个领头的,三个人再去抓四个部门经理。
突破中小企业发展瓶颈,设计有效的激励制度,不论是货币性还是非货币性,让员工自动自发。
货币性:
薪水,奖金,红利,股份,津贴,补助。
非货币性:
口头奖励,公司会议,座谈会,聚餐,授权。
一个老板,把自己弄的很忙,就犯一个毛病,什么事情都想做。
RQ:
关系商数。
突破中小企业发展瓶颈,跨入一个新领域,请确定1、原有事业基础是否稳固。
2、新事业的资源投入是否决不影响原有事业。
3、新事业的技术,条件与职业经理人是否已经掌握,有一个不行就不要瞎搞。
家族企业常常一片混乱,基本症结在什么地方?
突破中小企业发展瓶颈,家族企业的好处:
、彼此之间信任感很强。
、公司情况不好的时候,家族可以忍受少发薪水,甚至不发奖金或红利,可以忍受很多福利做的不到位,外人可能因为这样就离开。
、可以不太注意到表面上的那种关系,骂也不会感情破裂,但,外人一骂轻则消积抵抗,重则会窝里反,再严重就会带人叛变。
突破中小企业发展瓶颈,家族企业的缺点:
、仗着自己是家族,难免滥权,难免为所欲为。
、难免做一些别人不能做而你敢做的事。
、仗着是家族料定不会开除你。
全球家族企业前五名:
美国沃尔玛,美国福特,韩国三星,韩国,法国家乐福。
突破中小企业发展瓶颈,一个公司要做的很好,要不断的开拓市场。
家族企业要生存,和保有有效的运作,在高层管理人员里面不管你的家族有多么的出色,至少要有一位非家族成员。
彼得,德鲁克不反对家族企业,但不赞成全部都是自己家族占所有主管的位子,否则很容易形成共振。
突破中小企业发展瓶颈,家族企业的问题:
、内举与外聘的冲突:
中国人说内举不避亲,并不是因为他是我们的亲人我们就不能用他,但我们的亲人如果没有外面的优秀,这中间是要用什么人?
这就形成冲突。
、私产与公款的矛盾:
董事长的太太常可以来公司拿现金吗?
自己家吃的饭会在公司报销吗?
在有分红的企业,别人会认为你动了钱,而分的少了,失去凝聚力。
突破中小企业发展瓶颈,、股权和分红的并容:
对一个人不完全信任,不能贸然给他股权,但为了激励他,会给分红,分红简单,但股权一外放,很可能会变成尾大不掉,分配股权有年限规定,但不会因为没有股份就不给分红,这是可并容的。
、独断和制度的调和:
董事长如果是一家族企业或中小企业,很容易凭自己的意志来管这个公司,一个公司在小的时候就要建立起制度,能用制度做的尽量用制度做,不要老是等老板一句话,这样很容易让他人感到公司没制度,容易形成危机,犯下错误。
突破中小企业发展瓶颈,经验与知识的区别,老板以后不要告诉别人你有经验,要告诉别人你有知识,因为经验和知识是有区别的,经验只能称为过去经历的一些心得,但知识都是一个管理当中所得到的精华和宝贵的结论,是有区别的。
短期利润与长期发展关系,是为了赚钱,还是为了长久经营?
为了赚钱,那赚了就分,要是过一天算一天,就是典型的中小企业,活不了多久就没办法了,一个公司长期发展就要好了品质,牺牲一点利润,为客户牺牲一点利润,为长期发展牺牲一点利润,家族或中小企业有个习惯,反正在这个地方能做多久就做多久,不能做就改行。
突破中小企业发展瓶颈,盲目扩张,成立分公司,很多人认为公司多了,公司就大了,市场份额就增加了,增开了分公司,不一定增加利润,也不一定提升效率,也不一定强化品牌,没有把握不要急着开分公司。
一个新分公司应有三个前提:
1、有合适的可以独挡一面的经营者,先有人再来开分公司2、在最短的未来,能够自给自足3、拥有当地资源。
回想一下,谁负责,能不能自己养活自己?
是不是自己用当地的资源就能解决问题?
不需要外面支援?
突破中小企业发展瓶颈,开分公司的建议:
1、首先调查好市场大小与自己的利基2、盘算可以投入的人力,物力,财力3、设定最大亏损限度,包括时间4、想好退路分公司要关门的时候,那些员工到哪里去?
要结束的时候,那些财产怎么处理?
要转卖的时候谁会卖?
多少钱卖?
一个人在做一件事情的时候,如果没有想好退路,表面听起来叫置之死地而后生,这话是形容一个狼狈的结局,最好先想好最坏的状况,有个底,做事时知道底线在哪里。
突破中小企业发展瓶颈,有人提出开分公司,问他预算是多少,他说五十万,告诉他,有钱大家赚,这样好不好,公司拿四十万,你拿十万,把你派到分公司去独挡一面,看他的说法,一个分公司的经理如果自己没有投资,花人家的钱,谁都会讲,冠冕堂皇的话谁都说的出来,一旦叫他自己掏腰包,情况就不是这样了,一定要让他感觉到这里也有你的钱,要垮大家一起垮,我垮四十万,你垮几万也可以。
开分公司的地点,选错了生产,销售与研发的地点,就是疏忽了地理优势。
有时为了省钱,选择一处不利于公司生产,运营或研发的地方,将会得不偿失。
突破中小企业发展瓶颈,房地产名言:
搞房产,第一是地段,第二是地段,第三还是地段。
不管做什么东西,地理位置都很重要。
不管是搞生产,搞运营或研发,地点应该1、能提供公司需要的条件。
2、有助于公司形象塑造。
3、看得出集中效应或过度竞争的差异。
4、可以满足于未来1020年的物流变化。
集中效应叫外部经济,同行业集中在一个地方过度竞争,大家都在那搞,有几个就要关门了。
一个地方再也没有办法成长的时候,过度的拥挤,就叫过度竞争,但一个地方有很大容纳力度很多外部效果叫集中效应。
突破中小企业发展瓶颈,选一个地方,如果是集中效应,会使我们外部效果很好,大大降低成本,万一是过度竞争,反而使客户统统分散,自己市场份额被迫减少。
我国有个趣现象,原来是集中效应,反来变成过度拥挤,于是厂商开始分流。
开分公司:
1、选地点以前,要先普查,看看你左右,在那个地方,向你这样的企业有几家?
能分到多少资源?
那地方最大流量是多少?
突破中小企业发展瓶颈,2、办公室和生产区域不要太分离,工业区里最好生产办公两用,如果太远太分散,不旦形成沟通困难,还会形成很多不必要的沟通成本.3、实施货仓计划,要注意运送与经销商管理。
要是生产的地方在浙江省,我们在华北开个货舱,可以不用设工厂,问题是谁把东西送过去,谁把东西从仓库再往外运?
这就要用到物流,货仓在那就要靠经销商。
总公司也不在,就要靠经销商去管理,货仓,经销商,渠道这几乎是控在一起的,如做的不好会统统产生问题。
突破中小企业发展瓶颈,很多工厂在搬家的时候,只想新的生产,没想旧的要不要拿掉,想到在热闹的地方找新的资源,却没想到新旧产品是一模一样的,是不是有迁移的必要?
考虑投资是不是重复,设备会有一半闲置。
4、必要时可考虑策略联盟式的窗口,就是跟做资源交换,联盟窗口是找你合作对象在那里开窗口,这样可以减少很多成本。
公司一旦大了,就需要制度,公司一旦大了就需要接班人,一大了就牵涉到市场和渠道。
突破中小企业发展瓶颈,中国地方政府希望企业不要外移,企业家又长在这个地方,就出现一个现象,我舍不得丢下我的家园,我不能离开我的故居,于是就形成一个近亲繁殖。
这对选地点来讲是情感问题,本来应是经济问题。
开张:
踏出混乱的第一步仓仓促促营业。
一个好的音乐家,一出场就要有最好的表现,练习只能在私下。
突破中小企业发展瓶颈,一个公司一旦要开张,就象一个音乐家走上了表演台,就要表现的非常好,一开始就要完美,不要一出场就搞砸了,以后想办法挽救都很难了。
一开始就不要匆匆忙忙。
前提:
急忙的开幕会有三个后遗症1、留下不好的第一印象,你们不专业,没有生意样子。
2、吓跑潜在客户。
3、无法处理一切突发状况。
留下一个一开始辉煌的记录比什么都重要。
突破中小企业发展瓶颈,建议:
开业时1、指派一位核心人员监督全场,向总指挥可调度一切。
2、每个员工应站在哪里,应做什么事情,他的职责是什么?
哪要交待的非常明确。
矩细靡遗的地交待每一个员工的职责。
3、实际模拟所有可能的作业。
4、多准备15%的库存需求。
通常酒店都会试营业三个月,长的话可以适营业半年,然后正式开张,就是酒店是不能够搞砸的,尤其是四五星级大酒店。
突破中小企业发展瓶颈,5、测试所有客户投诉的程序。
向谁投诉?
应怎么处理?
最快的方法作什么补偿?
客人如果不满意我们还有什么后续动作?
谁能代表公司给客户做答?
6、记录客户建议性的批评。
不旦记录还要回馈。
思考:
第一次就搞杂了怎么办?
1、全新装潢,再漂漂亮亮开一次。
2、找一个更棒的旗舰店重新开张。
3、开张不好的地方做弥补,慢慢靠自己的服务和品质来慢慢吸引客人回不,这叫不在那等另外一次开张,座在那等客人来。
一个错误的开张,以后一百次行动都无法挽救。
突破中小企业发展瓶颈,做生意,每人都认为自己是做生意的料,就过于乐观,强咽吃不下去的饭,吃不下去的饭不要吃。
人过于乐观有两个原因:
1、太希望成功了,所以不能忍受这事情不成功。
2、太大意了,总认为一切不好的事情都不会发生在他身上。
实业就是实业,如果过度乐观,做整合,做资本操作,很容易把自己的公司弄成泡沫化。
企图讨好每一个人,就可能一个客人都吸引不到。
这个世界没有卖不掉的东西,只有不会卖或卖错对象。
突破中小企业发展瓶颈,卖错对象就是没有区隔好,每个企业都要做好区隔,锁定自己的主要客户强打,而不是这也想做,那也想做,结果统统都做不好,什么东西都做就什么也做不好,什么人都招就什么也招不了来。
公司不大时要注意三点:
1、把你的市场区隔好,将诉求限制在一个特定的市场或顾客群里。
2、对单一市场不断熟悉,而且建立良好的信用,也就是要内行,对市场太大的时候要注意到自己吃哪一口饭,要吃的内行,建立起口碑和信用。
3、避免胡乱别吸引相互冲突的顾客群。
仔细定位自己的主轴产品,合理分配你的资源,预算,立刻调整你的公司,与这个市场紧密结合,利用电话或问卷,确定你的区隔无误。
对未来,一年或数年,做一个产销预测,包括制造成本,管销费用,实际有效需求,货款额度,广告活动,损益平衡点等。
算出公司的损益平衡点,先告诉员工说这公司一月要花120万,也就是如果一月没赚到120万这公司撑不下去,讲这话不是让员工同情你,是让员工有责任感,让大家注意到损益平衡点,收支刚好相抵,一个月是多少钱,他就会知道我只要没做到这个数字,就对不起公司,老板本身是无奈,员工也应感到羞愧。
突破中小企业发展瓶颈,很多公司员工不知损益平衡点,他们以为做了点业绩还不错,老板自己痛苦,还不好意思讲,最后就倒了。
你要吃哪一行饭,要知道你主要的东西是什么,然后把钱尽量花在这个东西上面,然后用你公司来配合这个东西,然后看看你的区隔有没有弄错,从消费者那去研究,然后从事这一行,要显的很内行,多用他的术语和语言,然后把未来所要发生的成本,收入,损益平衡,需求,广告,货款都做一个分析,你就知道这行饭吃不吃的下去了。
每三年整理一下公司的产品线,对于多余的枝节,损益平衡点以下的事业,对不必要的分公司和多开的门店干脆关掉。
突破中小企业发展瓶颈,剥离是企业长成和要诀,更重于重组。
小中大企业在发展中应注意的瓶颈。
小规模企业:
1、注意主轴产品或主力业务2、深化附加价值或周边服务3、保持机动性,弹性或灵活性中规模企业:
1、注意资源,人力,物力,财力的积累。
2、以技术,方法,制度,流程,凸显产品差异化。
3、为公司与个人做生涯规划,让员工干部知道未来几年干什么?
4、防止组织与人员的过度膨胀或扩充。
突破中小企业发展瓶颈,公司到中型的时候一定要有一个不一样的技术,如果没有,差异化一定做不出来。
很多公司到中规模,员工和干部都不知公司的未来,这叫没有未来,没有规划,不要认为人多了就叫中规模,有用的人多了才叫中规模,人或组织扩大,扩充和彭胀跟你的生意到底有没有关系跟你市场份额没有关系,跟销售策略,组织发展有没有关系?
大规模企业:
1、注意多元化发展的必要性和盲区。
多元化可以表示这个公司有各式各样赚钱的渠道,表示公司可以分散风险,这里不赚那里赚,多元化表示有钱尽量捞。
突破中小企业发展瓶颈,公司如果统一资源在一个专业当中,可以做到很好的研发,而且可以做到很好的差异化,公司集中精神做一个专业,而且可以做到很好的差异化,这会让消费者集中在这个事情或产品上面就会想起你,公司如果只做一个专业,就不会冒其它不必要的技术上的风险和市场或资金调试的风险,去用其它副业拖跨这个主业,这是走上专业化的原因.,突破中小企业发展瓶颈,根据市场调查,未来是专业化的世界,当大家都在买东西或消费的时候,就问谁是这一行的专家?
除非必要,还是以专业化为主。
GE长于人力资源配置是能用电器多元化成功的条件。
突破中小企业发展瓶颈,2、创造规模优势,和品牌领导地位。
什么东西量一大了,那个成本就会下降,在经济学里面,叫内部经济效果。
3、紧抓渠道网络与反应机制,并调整行销策略。
4、加大研发力度。
公司一旦大了,就完全强调技术,以前强调在哪里设计,要靠研发,国内企业有个很大致命伤,就是研发力度不够。
杜决研发上的短板。
突破中小企业发展瓶颈,财务:
大部分的公司,不是因为他没有市场和产品,而是因为他没资金,差劲的信用规划,资金周转不足。
(不要硬着头皮自已记帐)中国手机有两个危机:
1、品牌竞争太多,很难在市场做出明显差异化。
2、手机竞争太激烈,以至于国内手机库存太多,造成资金的一种积压。
一毛钱逼死英雄汉,拿不出现金,就什么都是假的。
突破中小企业发展瓶颈,要点:
1、高度专业的工作就分摊给最能胜任这个工作的人去做。
2、再赚钱的公司都要有一
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