装饰企业营运管理手册Word下载.doc
- 文档编号:8686665
- 上传时间:2023-05-12
- 格式:DOC
- 页数:140
- 大小:365KB
装饰企业营运管理手册Word下载.doc
《装饰企业营运管理手册Word下载.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《装饰企业营运管理手册Word下载.doc(140页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
第二节客户服务部管理制度
第三节人力资源管理制度
第四节行政后勤管理制度
第五章企业技术研究中心管理制度
第一节研究所书籍管理办法
第二节研究所对设计师业务培训的规定
第三节优秀家居创作通道
第六章财务管理中心管理制度
第一节总则
第二节货币资金管理
第三节固定资产管理
第四节低值易耗品管理
第五节财务人员管理办法
第六节款项收取制度
第七节施工及代购款发放制度
第八节量房费、设计费查收制度
第九节客户档案管理制度
第十节施工队质保金管理制度
第十一节会计报表
第十二节会计复核制度
第十三节会计监督制度
第十四节独立核算会计单位业务指导及检查
第十五节人员交接制度
第十六节会计电算化管理
第八章战略投资发展中心管理制度
第一节与大型社区物业公司协作流程
第九章材料配送中心管理制度
第二节材料展示中心管理制度
第三节代购主材的操作流程说明
第十章店面营运管理制度
第一节八级服务质量保障体系工作流程
第二节店面管理制度
附录
附录一:
文件资料归档范围及保管期限
附录二:
奖惩条例
附录三:
激励制度
附录四:
领导与被领导
附录五:
人事管理工作责权分配表
附录六:
人力资源工作任务、责任分配表
前言
东易人秉承“先做人,后做事,再赚钱”的信条,广纳各界精英,塑造优秀的团队,依托人才锐意进取。
在快速发展的进程中,东易人不断进行自我完善,实力打造装饰行业的“航母”。
“东易日盛优质家装检定系统”系列手册,旨在总结东易日盛企业发展的理念精髓,融合实践经验,与业内企业互通有无,为加盟企业提供一条经历了实践考验的成功之路。
该系列手册共分六册,为《营运管理手册》、《室内设计手册》、《工程管理手册》、《服务规范手册》、《实用表格手册》、《VI手册》。
各手册根据各自内容特点,以不同线索组材。
本册为《营运管理手册》,其中简述了公司发展历程,对公司的整体运作进行了详细阐述。
具体章节划分是按照公司现行的部门设置。
鉴于本公司在不断的发展中,手册的内容也将适时不断充实、完善。
本手册在编写过程中,得到了公司各部门同仁的鼎立相助,在此表示由衷的感谢!
由于编写人员水平有限,疏漏之处难免,望同行不吝指教。
公
司
概
述
北京东易日盛装饰有限责任公司成立于1996年月11月4日。
是北京市建筑装饰协会家装委员会理事单位,具有北京市建委颁发的二级资质证书。
目前,已发展成为北京家装行业市场占有率最高、知名度最大、投诉率最低、年产值最多的第一品牌企业。
随着公司业务的不断拓展,规模也在扩大,东易日盛公司向着集团化发展。
于2001年7月4日成立了两家子公司:
北京东易日盛贸易有限公司和北京东易日盛原创设计有限公司。
为了推出家装新概念,使家装行业的内涵有更大的延伸,公司于今年8月份成立北京东易日盛保洁有限公司。
一、经营战略:
永远比对手先行一步
东易日盛是第一家进驻北京百姓家装市场的企业。
公司开业之初,就确立了“家装再小也是主业,公建再大也是副业”的指导思想,在众多竞争者将主攻目标设定公建市场的时候,公司瞄准家装市场,稳扎猛打,脱颖而出,当年就取得了百姓市场产值第一的成绩。
1998年东易日盛掀起京城家装广告的“红色”风暴,当年广告投放量在家装行业居首位,产值比上年翻了两番。
在竞争者盲目跟风,并转向价格战的时候,东易日盛推出“创今日名牌,作百年老店”的企业理念,率先实施品牌战略。
并根据市场发展特点,锁定中高档散装客户和精装修房产市场,挖掘最大的市场空间。
1999年、2000年的两年间,公司产值连续翻番,居北京市家装企业工程产值的首位。
东易日盛在实施品牌战略的同时,遵循“有节制的高速发展”的原则,立足北京市场,实行规模化扩张,以直销店的经营方式,初步形成了一个遍布北京城区的市场营销网络,并通过大连、青岛、石家庄等直销店辐射周边地区,为进军全国市场奠定基础。
企业规模化带来的结果,一是有助于企业品牌战略的提升;
二是相对降低了成本,公司可以投入更多的资金加强管理体系的建设,反过来保证企业品牌化战略和规模化战略的实施。
随着北京房地产市场的蓬勃发展,家装市场竞争白热化,消费者对装修的要求也越来越高,越来越理性、成熟。
东易日盛在“品牌化、规模化”战略基础上,及时注入“正规化、服务化”的经营内涵,着手加强企业内控体系的建立,形成了以“四化”为核心内容的全面竞争战略,逐步完成了由施工型企业向服务型企业的转变。
2001年上半年,公司产值更是成倍增长,比2000年同期增长了300%。
二、经营战术:
塑造品牌个性特征
一个快速成长的品牌,在其成长过程中,至关重要的是塑造出品牌独具魅力的品牌个性。
东易日盛的品牌个性源自公司全面实施质量营销战略所形成的品牌形象力、品牌竞争力。
其全面质量管理不仅反映在服务的最终产品上,而且落实在工程管理的每一个环节。
业内人士说,东易日盛是装饰行业的一道厚重的承重墙。
之所以能成为这道承重墙,应该说是与高质量的工程管理分不开的。
东易日盛长期坚持实行“八级质量管理链”,全程控制,层层把关。
从客户与设计师签订协议的那一刻,其装修工程就进入了东易日盛的无障碍服务通道。
第一级客户登记:
详细询问,完整准确地采集客户装修房屋的相关数据;
第二级设计审核:
审核师及客户签字认可每一套设计图纸;
第三级设计师全程跟踪服务;
第四级工长与客户一道实施逐步质量认定制度,工程进展中的每一步,工长与客户都要做质量认定;
第五级工程巡检由质量技经部对在施工程进行检查;
第六级工程部经理抽检;
第七级质量技术经济管理部监察专员对在施工程进行综合项目抽查;
第八级公司电话回访员对在施工程客户及完工工程客户的电话回访:
对在施工程做逐家电话回访,完工工程,在质量保修期中,定期对客户做电话抽查回访。
从装饰行业的发展历程来看,最初所谓的设计不过是地面、墙面的粉饰,这里摆张桌子,那里摆张床,谈不上设计的创意,设计师充当的几乎是绘图员的角色。
而从发展趋势来看,设计应成为装饰的核心。
因为装饰工程的质量提高到一定阶段,可提高的空间就不大了;
但工程设计质量的空间是无限的,随着对设计艺术的更高境界的追求,工程也在不断增值。
客户之所以纷纷选择东易日盛,也是对东易日盛设计力量的认可。
设计师是与客户打交道的第一个环节。
当客户第一次与家装公司接触时,设计师的技能与表现给客户留下的印象至关重要。
东易日盛的设计师达300多人,设计队伍称得上“豪华”二字,其在设计师队伍建设方面可谓费尽心思。
一是设计师“挂牌服务”;
二是优待设计师,即使是二次入职的设计师,只要上次离职前在公司无不良表现,或不是公司开除的,经评审后,还有再次录用的机会;
三是以国际化视角广纳贤才,高薪聘请国外优秀的设计师,如设计师有来自意大利的,也有来自丹麦的;
四是选拔优秀设计师,并在公司内部实行设计师不同级别的资质考核认定,设立主任级设计师、副主任级设计师、优秀设计师和助理设计师四个等级;
五是建立优秀家居创作通道,加强设计师间的交流与学习,提高设计水平,鼓励创作优秀作品,其优秀作品享有媒体发布及优先向客户推荐的机会;
六是要求设计师从签单开始,全程跟踪服务,每周去施工现场不少于二次,与客户面对面地沟通,与一线施工人员沟通,到现场解决问题,而不是闭门造车,或孤芳自赏;
七是东易日盛于2000年4月建立了国内首个企业创办的、非盈利性的家装研究机构——东易日盛家装设计研究所,作为东易日盛的设计研发基地。
该研究院聘请了多位资深设计师,承担对公司设计师的培训、项目攻关及深度研究设计理念及家装文化的任务。
其在行业内第一个提出了完整的核心设计理念:
“空间·
结构·
风格·
文化”。
并不定期地发布家装研究成果,引导和传播现代家居文化。
好的设计需要一流的施工队伍来完成,好的工程需要好的队伍。
目前东易日盛的固定施工队伍规模达六千多人。
东易日盛明确要求上岗操作的施工人员都必须具有上岗操作证,是专业的技术工人,并挂牌上岗;
施工队伍实行公平竞争,参与施工的队伍纳入东易日盛内部管理,并且推出了别具特色的电子派工系统。
顾名思义,电子派工系统就是由电脑根据各施工队的排名情况,为这一瞬间需要派工的用户派出排名最高的施工队为用户进行施工。
影响施工队排名的主要指标是该施工队以往施工的质量高低、用户投诉的多少、用户满意的程度、监察巡检情况等。
电子派工系统保证了公司对施工队情况全盘掌控,保证派出的施工队都是“状元队”,这套系统实质上是检验施工队实力的有效工具。
电子派工系统的应用彻底打破了原来的由设计师推荐相应施工队的通常做法,使家装行业对设计师及施工队的管理跃上了一个新的台阶,最大程度地保证了用户的利益。
另外电子派工系统做到了公开、公平、公正。
针对目前设计师与施工队之间存在的暗箱操作行为,对付“猫腻”,可谓祭出了新法宝。
这一系统的实施意味着长期困扰家装企业的设计师与施工队之间存在的“暗流”将得到有效遏制。
许多中小型的家装公司由于在这方面缺乏有效的规范,设计师往往与某些施工队达成私下协议,设计师把工程交给该施工队,从中渔利;
而施工队也可以保证自己的工程来源,也乐得给设计师相应的“报酬”。
这种暗流的横行,极大地损害了消费者的利益和公司的利益。
首先,在这种暗流下,用户所用的施工队往往是整体实力比较差的施工队,施工质量得不到保证。
由于内部竞争,一些差的施工队往往因为自己的投诉多,施工满意度低,所以工程量就少,这种情况下,施工队为了要工活,就会给设计师各种许诺,拉拢设计师并达成私下协议。
而部分设计师经不住诱惑,置用户利益于不顾,与施工队一拍即合。
这实际上是在拉私活。
这样的结果是导致了设计师队伍的腐败,以及施工队之间不平等的竞争、施工队的不稳定,最终造成施工质量无法保证。
其次,公司的规范化管理体现不出来。
在这种情况下,设计师与施工队已经达成了相应的私下协议,公司对于工程质量、施工进度、材料采购、施工标准等方面的管理就形同虚设。
业内人士称,在一些小公司,设计师与施工队之间的猫腻是十分普遍的,有3/4的工程存在这种情况,这也是这些小公司与大型品牌家装公司的根本区别所在:
工程管理的高度。
东易日盛推出的这项电子派工系统,也为中小型家装公司提高工程质量和管理水平提供了借鉴。
对于散装客户来说,装修前最大的烦恼莫过于选购材料。
一是不懂市场行情,摸不准价格;
二是不懂材质的好坏,担心假冒伪劣产品。
特别在现在,讲求绿色消费,追求健康生活,已经成为一种流行时尚。
许多消费者对家装材料、工艺的环保要求也越来越高。
许多建材产品、小的家装公司即纷纷改头换面,匆匆穿上“绿色”迷彩服,混迹其中。
由于消费者对建材产品缺乏了解,对一些小家装公司的运作程序认识不清,贸然相信其对所谓“环保材料”、“绿色家装”的承诺,不经意间就钻进了“套”里。
最后往往是不但没有“环保”,反而连基础工程也是问题百出。
据权威部门证实,目前还没有国家主管部门制定的居室检测标准及居室环保认证的检测机构,所以真正的权威检测无从谈起。
许多说法都是企业单方面的炒作行为,是在为自己的产品“涂脂抹粉”。
而且,许多建材产品到目前为止,由于生产技术、原材料等多方面原因,根本还没有环保产品。
在这种情况下,东易日盛公司根据当前绿色环保满天飞的情况,及时推出了材料品牌化、环保化、透明化的服务举措,将行业内材料的实际情况公布于众,帮助消费者鉴别这些五花八门的建材品种,认清社会上一些混淆视听的说法。
东易日盛总经理杨劲介绍说:
“实施材料品牌化、环保化和透明化的举措在于:
把公司现行选用的板材类、胶粘剂、油漆类、防水涂料、五金类、电工电料、水工水料、龙骨类、水泥等主要环保材料和规定品牌的材料的名单公布出来,并在材料上打上东易日盛特有的认定标记,从自身做起,率先垂范,以打击那些假环保、保护真环保的产品。
”
东易日盛目前在北京建立了六个材料库,设立了材料控制中心以及材料配送中心,消费者可以随时就近获得这些材料的资讯情况,对每一种材料进入名单,东易日盛都要厂家出示各种检测的数据,并签订责任书和保证书,为消费者争取更多的权益。
三、服务:
帮助顾客了解家装知识
服务一直是家装行业中用户最关心的话题。
尽管目前家装行业企业对自身的宣传不断增加,但是许多用户在遇到诸如材料选择、环保、施工质量、价格等问题时仍然感到茫然和无助。
为用户提供专家式的咨询和信息服务,帮助用户提高自身的鉴别能力,建立和用户直接对话的渠道,解决家装业急需要解决的问题。
东易日盛在不断完善和提高为用户服务方面一直走在行业的前列,继推出选材品牌化、电子派工系统、报价透明化后,又推出了800免费服务电话,用户可以就装修中的任何问题通过800电话向东易日盛的专家咨询,以更好地保护自身权益,得到更全面、周到、细致的服务。
800免费电话的推出,是东易日盛全面提升服务质量、服务水平的一项重要举措;
家装行业首条受话方付费的800服务电话在东易日盛装饰公司的开通,可以说是家装行业企业成为现代化企业的一个重要标志。
“花明天的钱圆今天的梦”的这种超前消费意识,已经为越来越多的人所认可。
东易日盛装饰公司利用与多家银行良好的业务合作关系,可为具有贷款能力的客户提供多种贷款形式的咨询、协办等服务业务。
这是继贷款买房、贷款购车之后,信贷消费领域的又一亮点。
东易日盛零首付贷款装修方案,提供房产抵押贷款、公务员贷款、长城卡贷款。
有的虽然还款期短,但不需抵押;
有的虽然需要提供保证方式,但还款期较长,而且可以还旧借新,循环使用。
不但可以用于支付施工款项,还可用于相关主材及家具、家电的购买。
既解决了有房难以入住的燃眉之急,又能化解家庭集中支付造成的财政压力。
东易日盛定位的是中、高档客户,其工程价格在北京家装市场位居前列。
但其高于同业的收费并非是漫天要价,而是通过透明、合理的成本计算出来的。
之所以说东易日盛的工程价格是透明的,是因为东易日盛在国内推出了首个面向消费者的电子报价系统。
消费者所担心的低价下套、看人下菜以及讨价还价等现象,在这里不会出现。
其电子报价系统按照行业标准明码标价,各种材料、工艺细节的价格一目了然,透明、规范、标准,远离了暗箱操作,远离了价格泥沼。
在其他商家纷纷打折促销的时候,东易日盛反其道而行之,不打折不送礼,并坚守“三不做”和“四个少做”的信条,即宽门套不做,大面积软包不做,木墙裙不做。
少做包窗套,少做大哑口,少做高踢脚板,少做石膏线。
业内人士说,这种做法无异于是把送上门的钱推向门外。
但细细分析打折送礼的道理其实非常简单:
羊毛出在羊身上。
一些家装公司逢年过节打折送礼,最后还是要在用户的工程中找回来的,这笔钱家装公司绝对不会自己掏腰包。
东易日盛之所以不打折不送礼,就是保证交给用户的是高质量的工程,实实在在,不变相欺诈用户,在高质量的工程中创造最大的顾客满意。
在激烈而残酷的市场竞争中,东易日盛始终保持清醒的头脑,绝不做唯利是图的短期行为,而是以行业发展为已任,引导消费,精心培育市场;
站在行业发展的战略高度、站在客户至上、赢取最大的社会效益的高度来制定经营策略,争做推动行业发展的先锋。
几年来,东易日盛从不挑起、参与价格战,而是把不断降低的成本拿出来,不断提高材料、工艺标准,提高设计、工程、服务品质,为创造顾客满意而努力。
作为一种促销手段,从1997年开始许多家装公司提出为客户提供免费设计,并逐渐成为一种行业惯例流行至今,因此在大部分消费者头脑中也形成了家装设计不收费的概念。
但时至今天,可以说免费设计已经阻碍了家装设计的发展。
因为设计师是靠拿家装工程产值的提成吃饭,产值越高,收入也就越多;
设计师单纯追求产值,没有把主要精力放在设计上,无法提高设计水平,也无法体现设计师的专业价值。
正是看到了免费设计的诸多不利因素,东易日盛装饰公司打破了免费设计的惯例,在2000年9月份第一个提出在行业内率先试行按照设计师的不同级别收取设计费的做法。
实行了有偿设计,设计师的收入不再与所签订工程的产值挂钩,只拿自己的设计费,使得设计师不必再为了收入而多接单,有更多的精力放在专业上。
对客户而言,好的设计方案更加科学,反而可以节省装修的总造价。
实际上,无论是业内同仁,还是行业协会,对有偿设计都表示了赞同,越来越多的消费者也逐渐接受了设计收费的这种方式。
原来到东易日盛要求做有偿设计的多为大户型及对设计要求相对较高的客户,一个工程的产值多在10万元以上,而现在一些小户型的客户也找东易日盛要求交设计费,其接到的最小的工程造价有2万多元。
这种“双赢”的方式,为东易日盛赢得了口碑,赢得了尊重,也赢得了利润。
四、管理:
是一切发展的基础
作为新兴的家装行业,管理的问题已经成为其发展的瓶颈。
由于许多家装公司最初是由设计室、包工队发展起来的,随着用户装修要求的提高及企业的发展,企业的管理水平、服务水平也要相应地提高。
有专家指出,企业在管理中要解决的基本问题可以归结为两点,一个是激励问题,一个是约束问题,其基准点在于人的内部控制。
成功的企业把注意力集中在顾客身上,也集中在员工身上。
他们懂得服务的利润链,把公司的利润和雇员、和顾客的满意连在一起。
顾客是上帝,员工也是上帝。
东易日盛加强管理的做法,正迎合了这种需求。
作为定位于家装行业的领跑者,特别是对于成立较早的家装企业,东易日盛认识到新兴的家装行业明显的特征是缺乏约束机制,缺乏游戏规则,缺乏管理经验,在这样的竞争环境中,风险与机遇并存。
没有可供借鉴的模式,更多的只能在管理实践中探索,通过管理锤炼队伍,通过管理出效益。
1998年初,东易日盛就在行业中引入了职业经理人负责制,注重营销管理人才,注重在管理方面逐步建立、健全内部控制体系,严格管理制度。
如“八小时复命制”规定,上级向下属指派工作,要求做出限时,对于无法提出限时的工作,应按八小时复命执行;
员工接受领导口头或书面指派的非限时工作任务,须于接受任务之时起,八个工作小时内汇报工作结果或承办情况;
部门之间非限时的协作事宜,应在八个小时内互相通报工作进展情况;
员工向上级反映问题、提供建议等,部门经理或主管须在八个工作小时内通告工作结果或承办情况等等。
还如在施工现场,东易日盛明确规定现场施工人员一律着工装,佩带胸卡;
在施工现场若发现烟头,或现场杂乱,将对责任人进行通报批评,并责令填写过失单。
“打铁先要自身强”,由于不断加强管理,东易日盛的工程量显著增加,近期比去年同期又增长了25%,东易日盛又抢先一步,提前进入了旺季。
五、文化:
永续经营的法宝
可以说现在稍有点规模的企业都在谈企业文化,但做得出色的可以说并不多。
东易日盛也是一个注重企业文化建设的企业,并把企业文化建设作为企业的核心竞争力常抓不懈。
虽然说有许多企业在模仿、拷贝东易日盛的做法,但东易日盛决策层认识到他们可以复制东易日盛的概念、复制东易日盛的店面、可以复制东易日盛的设计,但复制不了东易日盛的团队及企业文化。
因此,面对一些公司的大力度“挖人”行动,东易日盛的管理团队是较为稳定的,骨干成员的流动率非常低,这与东易日盛的企业文化所形成的凝聚力是分不开的。
一直以来,东易日盛奉行“先做人,后做事,再赚钱”的企业文化,并把尊重员工放在公司管理的第一条。
人力资源部承担人才开发、培训、储备等职能,是连结企业与员工的重要桥梁,是行政管理专家,企业变革的推动者,也是战略合作伙伴。
积极引导员工把个人的奋斗目标统一到公司的使命上来,千方百计为员工创造一个团结互助、和谐共处的工作环境,营造企业文化氛围。
如在公司内部开展“东易沟通无界限”活动,活动提出:
无论是北京本部,还是大连、青岛、石家庄或其它外埠分部,无论是家装部分、建材部分、家具部分等等家居集团化的各地区所有的员工都属于“东易日盛”这个集体。
各部分都秉承一个理念,即“争做中国家居文化的领跑者”,应该由这个集体中的每一个人共同努力去打造这一品牌。
每一名员工都是重要的,无论是什么困难或工作中的不足,大家都要及时坦诚沟通。
其核心内容为无界限的沟通,无边界的部门协作;
鼓励个人发展;
无边界的互相帮助。
并针对在外埠工作的人员,设立了“沟通无界限”热线,组织了多次“回家看看”的培训和文化交流活动
目前东易日盛的经营模式主要是直销店,在其规模化扩张过程中,东易日盛决策层说,有许多同行想与我们合作,提出了许多合作方式,但我们总是非常谨慎。
因为企业的竞争最终是文化的竞争,文化的丢失意味着控制权的丢失。
东易日盛的品牌就是东易日盛的文化,东易日盛的品牌竞争力就是东易日盛的文化张力,无论未来如何发展,东易日盛的文化和传统不能丢,这也是我们永续经营的法宝。
六、效果:
广泛受到好评和嘉奖
正是因为站在这样的战略高度经营企业,东易日盛才取得了翘首的业绩,获得众多的殊荣。
在“2000年美化家居展览设计竞赛”上,东易日盛一举囊括了“优秀企业”、“优秀工程”、“优秀设计”等六项大奖;
2001年3月又被中国建筑装饰协会评为“质量、服务信得过企业”;
2001年4月被中装协评为“全国家居装饰优秀标兵企业”,并同时夺得“全国首届装饰设计大奖赛”金奖。
在公司的发展道路上,东易日盛创造了无数个第一:
1997年4月,东易日盛第一个进入中国第一个正规的家装市场。
1997年4月,东易日盛第一个提出品牌化、规模化的经营理念,开始了东易日盛的品牌之路。
1997年4月,东易日盛第一个在施工管理上提出“八级质量保障体系”。
1997年11月,东易日盛第一个在设计上提出三个不做(大面积软包不做、木墙裙不做,宽门套不做)。
1998年,东易日盛第一个在业内自主开发使用电子报价系统,开装修报价标准化、材料工艺透明化之先河。
1998年10月,东易日盛在品牌化、规模化的基础上,又融入了正规化、服务化的理念。
对东易日盛的经营管理进行了清晰的定位,为东易日盛达到北京第一品牌奠定了坚实的基础。
1999年3月,东易日盛第一家在北京家装行业创立企业内刊。
1999年8月,东易日盛第一家实行设计师全程跟踪服务。
1999年12月,东易日盛第一个在设计上提出四个少做(少做石膏线、少做高踢脚板、少包大哑口、少包窗套)。
2000年4月,东易日盛成立了全国第一家非营利性的家装设计研究所,对家装设计进行深度的研究。
2000年9月,东易日盛实行“精品战略”,第一家提出“设计收费”概念。
2000年9月,东易日盛第一个提出设计的理念性发展概念,同时并提出:
空间、结构、风格、文化。
2000年9月,东易日盛第一个提出“少做榉木”。
2001年3月,东易日盛第一个提出家庭装饰的高品质口号。
即高品质设计、高品质材料、高品质工艺、高品质生活。
2001年3月,东易日盛第一个在材料使用上提出“材料的品牌化、透明化、环保化”。
2001年7月,东易日盛第一个实行自主开发的“电子派工系统”。
2001年7月,东易日盛第一个在装饰行业开通“800”电话。
2001年7月
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 装饰 企业 营运 管理 手册