基坑支护、开挖及降水工程验收表表格文件下载.xls
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基坑支护、开挖及降水工程验收表表格文件下载.xls
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17010:
",如何做一名优秀的中层干部,管理角色,定位,第一部分中层干部的角色定位与认知,一、部门及岗位的理解,1、为什么设置该部门?
@#@2、自己的现有岗位是什么角色?
@#@应该如何履职?
@#@,失业的压力必然会转化为敬业的动力。
@#@群体不敬业,企业必跨台;@#@个人不敬业,必然会被他人取而代之。
@#@,.就业形势教育。
@#@珍贵的东西往往失去了才变得珍贵,职业对于个人的重要性,无论怎么说也不会过分,要珍惜当前的工作机会。
@#@,今天不努力工作,明天只好努力去找工作。
@#@你失去了这份工作,可以找到更好的工作吗?
@#@,.找出目前个人在本单位工作的好处、利益所在。
@#@为什么在此工作?
@#@不跳槽?
@#@(赚钱、受尊重、交往、实现自身价值、晋升、领导、福利等)从马斯洛的“人的五种需求”来看职业的好处。
@#@,5、个人的实现欲望希望发挥能力希望从事创造性工作希望为正义而发挥作用,2、安全欲望想得到保障想避免危险想去掉对未来的不安,1、生理欲望谋求维持生命想得到水、空气、食物、休息、健康,3、社会欲望希望结交朋友希望被同事承认希望得到友情、爱情,4、自我欲望希望被他人承认希望受到尊敬希望得到正确评价,当一个欲望被满足,即转向第二阶段,,当没有被满足时,则又转向了下一个。
@#@,日本管理认为这种欲望在3和4之间,马斯洛欲望的5个阶段图,马斯洛欲望的5个阶段图,二、中层的职责:
@#@,首要职责是沟通,为完成矿下达任务来制订计划、组织人员、协调各方面的力量来完成目标。
@#@在完成目标过程中,需要搜集信息、使用合适的员工进行工作分配、辅导员工、监督进度。
@#@重点是防止出问题与解决问题,要能够把问题解决到中层为止,总把问题抛到领导层的中层不是好干部。
@#@处理工作的关系重在合作、协调、主动、积极。
@#@,三、中层必须认知三个层面的互动关系,高层订方针、中层讲方法、基层快行动高层要有先见力、中层要有计划力、基层要有执行力高层重在创造、中层重在改善、基层重在维持高层讲变化、中层要应变、基层在行动高层讲势、中层讲责、基层求利高层领导人性化、中层管理制度化、基层执行标准化高层以情领导、中层以理服人、基层以法创新中层要操心、高层才放心、基层才安心,四、三承三启,承上启下:
@#@目标、指令、任务承前启后:
@#@部门内的协调、跨部门的协调与合作承点启面:
@#@员工是点、部门是面、企业是体。
@#@单项业务是点、重大活动是面、企业盈利是体。
@#@上级命令的执行者。
@#@中层同事的协作者。
@#@下属员工的辅导者。
@#@,五、优秀中层的三个表现,正确贯彻上司意图、深得上司器重;@#@与同事协同作战,深得同事支持;@#@带领下属实现目标,深得下属尊敬。
@#@,六、中层领导不得有的四错误:
@#@,把自己当成群众领袖、民意代表;@#@把自己当成一方诸侯,小国之君;@#@把自己当成劳动模范,无所不揽;@#@把自己当成小兵一个、自然一卒。
@#@,七、中层干部的六大内伤:
@#@,心胸狭窄、推过揽功、疑心过重,接收不了任何批评。
@#@事必躬亲,不会作分工,不会激励与授权下属。
@#@不会正确开展异性管理与上级沟通。
@#@没有主见,成为上司领导的传话筒。
@#@不顾企业利益,只顾部门利益与为人处事。
@#@自大自私,随欲而行,言谈举止,不足以让下属信服。
@#@,第二部分中层管理人员做事态度与艺术,与下属相处之道,感激相处以身作则平等待人礼遇下属关心下属信任下属接近下属,与同事相处之道,真诚合作同甘共苦公平竞争宽容待人,我们自己不是完美的人,就不能要求我们的下级是完美的人我们自己不是完美的人,就不能要求我们的上级是完美的人,上司认同、重视的8种干部:
@#@,1、有能力、有贡献;@#@2、为组织着想;@#@3、对自己有信心且言之有物的人;@#@4、在工作上全力以赴的人;@#@5、工作有目标,知道下一步该做什么;@#@6、能够解决难题的人;@#@7、愿意承担更多重任及工作的人;@#@8、与上司及横向部门配合度高的人。
@#@,中层与上司相处的六大原则,1、明晰:
@#@上级战略意图2、执行:
@#@表现你的支持3、积极:
@#@主动寻求反馈4、匹配:
@#@调适领导风格5、勇气:
@#@承担单位责任;@#@6、见地:
@#@多报告结果,少请示方案,需要请示时要有备选方案;@#@,如何向上司汇报工作:
@#@,精简:
@#@简明扼要、有数据讲话;@#@有针对性;@#@从上司的立场来看问题;@#@尊重上司的评论、不要争论。
@#@让上司做选择题、少做论述题。
@#@,与同事相处的要求,高调做事、低调做人。
@#@两个思想:
@#@1、不要以为自己最重要,你的协助才最重要;@#@2、关注全局、团队至上。
@#@博取同事支持的三个要求:
@#@1、彼此尊重、从我做起;@#@2、适当保持距离;@#@3、懂得分享、勇于担当责任。
@#@,结论:
@#@向上报告要有胆略、同级沟通要有心情、向下辅导要有耐心。
@#@,管理下属,定位,一、管理下属的四个原则,以身作则的原则担当责任的原则支持员工的原则纠正错误的原则,二、管理各类的员工,有个性的员工,管理功高盖主的员工,只要看到他们在工作中做得好的地方,就一定不要吝啬你对他们的夸奖;@#@让他们享有功劳,甚至可以将功劳让给他们;@#@用更高的标准去激励他们。
@#@,管理脾气暴躁的员工,表扬他们在工作中做得好的部分,建议他们将工作中不太满意的部分做得更好;@#@在他们发脾气的时候暂时回避,甚至采用故意低声的方式缓和局面;@#@理解他们的想法或情结,用委婉的语言提出试探性的问题,找到真正的原因;@#@鼓励他们自己来做决定,管理平庸的员工,一般来说,企业或部门中特别优秀的员工占20%左右,表现很差的员工也占20%左右,很大部分的员工成绩居中,也就是说水平能力一般。
@#@业绩平平的员工构成部门的主体,占到60%左右,那么,对这些员工应该如何管理呢?
@#@重视他们的意见本身业绩平平,不出众,所以这类职工会认为上级不会重视自己,如果区科长给予他们充分的重视,并超乎了他们的想像,则会让职工感到惊喜,感激的心情油然而生。
@#@加强感情上的交流对于这个部门的主体,部门负责人需要加强感情上的交流,保持良好的关系,获得主体的支持。
@#@为他们制定个人发展计划为这类员工制定个人发展计划,让他们感到部门和矿都非常重视他们,需要他们,从而产生更大的动力。
@#@定期帮助他们总结定期帮助员工总结,让他们看到自己的进步,增强信心,提高业绩,管理追求完美的员工,实现你的诺言,因为他们敏感而且容易受到伤害;@#@遵循规章制度办事情,不要突发奇想或者是有任何的越轨行为;@#@更细致,更精确,更理智;@#@从正反两个方面分析工作计划的优劣工作中充分表现出你的务实精神,管理爱找碴儿的员工,事先与他们商量,让他们有参与感,沟通时尽量用“咱们”。
@#@开诚布公地请他们发表反对意见,给他们一个倾诉的机会。
@#@如果这种态度影响到其他员工,就要直接指出来,给他压力。
@#@但是不要做人身攻击,以免两败俱伤。
@#@合理利用爱找碴儿的员工。
@#@,管理闷葫芦型的员工,直接的方法:
@#@直接询问法直接询问他,刚才我们说了什么,让他重复一遍刚才谈话的内容。
@#@预防式在谈话之前提醒他注意。
@#@处罚法如果不能把工作连贯地进行下去,就不让他参与。
@#@间接的方法:
@#@杀鸡给猴看分而治之;@#@以其人之道还治其人之身;@#@化敌为友。
@#@,管理有后台的员工,严明纪律,制度管理:
@#@烫炉原则所谓烫炉原则就是说纪律就像一个很烫的炉子放在那里,只要你碰到这个炉子(违反纪律),就会尝到它的厉害。
@#@谁碰烫谁、一碰就烫、谁都要敢烫,法制与人治的融合:
@#@,有情领导、无情管理、绝情制度预先警告原则即时原则一致性原则公正性原则,制度观念:
@#@,1、红绿灯比警察重要;@#@2、建机制比疏导交通重要;@#@3、一批问题常出现是制度有问题;@#@个体问题是人的问题。
@#@4、先订制度、后执行。
@#@5、制度有缺限,也必执行,先执行再修订。
@#@,第三部分中层管理人员基本管理能力,一、目标管理的四个过程:
@#@,目标设定、目标分解、目标认同、过程管理。
@#@,二、目标管理须重视的举措:
@#@,目标认同、员工参与是常被管理者忽视的过程,有员工参与并得到认同的目标,会使员工自动自发地努力完成。
@#@目标公示:
@#@将每个人的月度目标公示于部门办公室,以及不定期以班前会的形式强化目标、提醒进度,并且将最终的目标达成情况进行通报公告,是一种很好的目标管理办法。
@#@目标排序:
@#@将每个工作面、每个班组、每个月度的目标达成率进行排序、公示、竞赛。
@#@目标不能太多,要少而精。
@#@人们的特质决定我们每次只能把一件事做好。
@#@专注于最重要的目标。
@#@目标检查:
@#@员工不会做你期望做的,只会做要检查的。
@#@,三、工作时间的管理,时间=有效时间+无效时间=(高效时间+低效时间)+无效时间,时间管理,第一代时间管理备忘录型特点:
@#@纸条或备忘录本,一方面顺其自然,一方面追紧时间安排。
@#@第二代时间管理事先规划安排行程特点:
@#@制定合适的目标与计划,讲究效率、明确责任。
@#@,时间管理,第三代时间管理规划、制定优先顺序,、操之在我。
@#@特点:
@#@明确价值观,制定中、长、短期目标,将每天的活动排出优先顺序,有详尽的计划表、组织表。
@#@第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
@#@第四代时间管理注重单位时间的价值,而非单位时间的效率(一二象限)超越时空(今天要管理明天的时间,第二象限)以人为本的时间观(人的价值观统一)系统的而非个人的时间管理,四、效率和时间的关系,效率=成果/时间功劳:
@#@在有限时间准确完成目标。
@#@苦劳:
@#@在有限时间没有完成目标。
@#@疲劳:
@#@在有限的时间忙碌,不知道目标在哪里。
@#@徒劳:
@#@在有限时间做错了事,走错了方向。
@#@,五、谁是时间杀手?
@#@,电话聊天、形不成决议的会议、拖延、等待上司决策、犹豫不决、缺乏优先等级、完成期限的概念、缺乏检查、授权不足、权力或责任不能界定。
@#@,六、要事为先:
@#@,在有限时间内优先处理最重要的事情,减少那些紧急而重要的“救火”事情,授权那些紧急而不是很重要的事情,却除不紧急、不重要的事情。
@#@制订自己每天的工作清单:
@#@将必须完成的事写下来,并确定优先次序。
@#@,高效沟通,技能,管理者的沟通能力,沟通:
@#@沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者,并获取理解的过程。
@#@,有效情景沟通的5个建议,1.诚信宽容沟通心态2.培养有效倾听技能3.双向互应交流响应4.语言体态有效配合5.因人而异进行沟通,有效沟通的流程:
@#@,事前准备、确认需求、阐述观点、处理异议、达成共识。
@#@,做沟通高手:
@#@,1、站着对方的立场来思考问题;@#@2、运用对方可接收的方式进行沟通;@#@3、真诚的态度、尊重的表达;@#@4、认真倾听、理解对方;@#@5、放下面子,及时放弃不很必要的争论。
@#@,诚信宽容沟通心态,有效沟通建议之一,诚实、信用诚恳、信任承认、理解,正确理解沟通内涵,达成双方的一致性;@#@消去彼此的差异,找出共同点;@#@双方在生理状态或心理状态上都能进入一个共同的频道,达成彼此目的,达成双方的一致性;@#@消去彼此的差异,找出共同点;@#@双方在生理状态或心理状态上都能进入一个共同的频道,达成彼此目的,培养有效倾听技能,有效沟通建议之二,你的倾听能力如何?
@#@,有效倾听技能,1.理解对方想说什么2.站在对方的立场,基于情景去倾听3.听完后再发表意见4.使用目光接触5.赞许性点头6.恰当的面部表情7.避免分心举动手势8.提问、复述或笔记,兑现承诺,双向互应交流沟通,有效沟通建议之三,P:
@#@权威.教诲A:
@#@理智.逻辑C:
@#@任性.情绪,常见的沟通障碍:
@#@,命令、警告、训戒、教训、争论、批评、求全责备、讽刺、质疑、审问、转移话题、转移目标、面子第一、不愿敞开心怀,语言体态有效配合,表情、服饰姿态、距离。
@#@,有效沟通建议之四,因人而异进行沟通,有效沟通建议之五,控制者、表现者爱心者、规则者,沟通的七项注意,发出信息要反复确认少说多听,少说多问多书面,少口头多解决,少争论先解决心情,再解决事情只对事,不对人态度比技巧更重要,第四部分团队管理、高效执行,高效团队的9个特征:
@#@,清晰的目标、一致的承诺、相互的信任、开放的沟通、相关的技能、有效的结构、恰当的领导、足够的外部支持、快乐的分享成果。
@#@,高效行动力的四个观念,世界观:
@#@行动力就是生产力;@#@自我潜能的发挥是一种习惯,别做温水中的青蛙;@#@提高职业技能比金钱更重要。
@#@人生观:
@#@服务别人、成就自己;@#@我为人人、人人为我;@#@付出爱心、收获自尊;@#@生活是快乐的、工作是快乐的;@#@我的快乐我做主、我的努力我做主。
@#@价值观:
@#@最低级的价值给多少钱、办多少事。
@#@中级价值尽心尽力、尽力而为、能做多少是多少。
@#@高级价值付出自有回报。
@#@职业观:
@#@我是自己的老板、自己职业的老板、为老板打工、为自己打基础。
@#@职业是成就自己人生的开始。
@#@人生的价值在于双赢。
@#@,高效团队的四个要素:
@#@,目标:
@#@共同的愿景与目标、建立同理心、让成员参与,听取他们的意见;@#@宣导、建立认同。
@#@关系:
@#@正式关系与非正式关系;@#@疏导、理解、关怀式的关系;@#@从怀疑到互信;@#@从动荡到稳定。
@#@规范:
@#@结构性问题与非结构性问题;@#@建章立制比处理问题更重要;@#@人性管理与无情管理。
@#@领导力:
@#@明确目标与期望的结果;@#@做出样板与标杆;@#@授权、放手让成员去做;@#@密切关注走向;@#@对优秀给予鼓励、对劣差以辅导,优秀中层工作理念,行动力的理念:
@#@信念比利益更重要、速度比完美更重要、胜利比公平更重要、结果比理由更重要。
@#@行动力关键:
@#@要敢不在乎条件;@#@要快勤奋努力;@#@要对盯住目标。
@#@,高效行动力的具体落实,处理问题三不放过:
@#@发生问题、找不到原因不放过;@#@发生问题,找不到责任人不放过;@#@发生问题,没有整改措施不放过。
@#@,成功中层的标准,激励员工,让员工自动自发地快乐工作。
@#@迫使下属进化:
@#@下属的素质差不是你的错,但不能提升下属的素质,就是你的错。
@#@,教练方法:
@#@以倾听替代告诉;@#@替代部下做事到帮助部下做事;@#@鼓励学习与鼓励下属找出问题代替直接指出错误;@#@塑造责任、强化责任代替分配责任;@#@前景引导代替命令;@#@激励与表彰代替惩罚。
@#@,优秀中层解决问题的思维原则:
@#@,外部出了问题,从内部找起;@#@部属出了问题,从主管找起;@#@工作出了问题,从自身找起;@#@经营出了问题,从管理找起;@#@今天出了问题,从昨天找起。
@#@,必须关注的工作,下达目标(科学合理、认真分析、监督落实)人事及分配问题(用什么人、需要做什么)领导职务(管理者和领导者双重身份)发展及培养部下例外管理(标准之外及新情况)维护纪律和制度(管理简单点好),";i:
1;s:
28478:
"中国中铁会计核算手册培训讲义勇于跨越,追求卓越,培训内容:
@#@本期远程培训的主要内容是会计准则及中国中铁会计制度,会计准则以财政部会计准则解释为准,会计制度以中国中铁会计手册为准。
@#@培训要求:
@#@1.在10月26日之前上报培训总结,按照统一格式上报。
@#@2.本期内容比较多,会计准则和中国中铁会计制度有部分内容重叠,还有部分内容处理方法不一致的地方,以中国中铁会计制度为准。
@#@3.各单位自行出考试试卷,以100分为准,至少含有2道有建设性的论述题。
@#@,中国中铁会计手册培训目标,3,加深诸位对中国中铁标准会计核算手册的全面理解,旨在通过研讨、培训,并不断完善和补充中国中铁标准会计核算手册,解决诸位在日常会计核算过程中遇到的重点难点问题,请大家务必积极参与,互相学习和交流,为诸位详细介绍中国中铁标准会计核算手册的整体框架和重点章节内容,以及结合重难点会计核算事项对手册进行解读。
@#@,1.会计核算手册整体介绍主讲人:
@#@陆沛/桑慧玲1.1-会计核算手册设计思想1.2-会计核算手册内容简介1.3-重点关注内容,1.1会计核算手册的设计思想,5,项目目标回顾,本次项目的主要目标是遵循合规、标准和实用三大原则,编写符合中国中铁特色的标准化会计核算手册。
@#@,6,项目目标结合中国中铁整体管理要求和各板块业务特点,借助咨询公司丰富的服务经验,并积极借鉴国际国内行业最佳实务,集中关注以下工作重点:
@#@统一中国中铁会计政策,关注财务内控,以经济事项举例作为会计政策的补充,规范主要经济业务核算内容、核算规则和核算依据;@#@以提升财务报告效率及规范科目使用为目标,梳理集团标准会计科目体系;@#@统一规范财务报告编制原则、流程与程序,并通过案例对进行说明。
@#@,合规,标准,实用,本项目于4月1日正式启动,至9月30日中国中铁标准会计核算手册已经成稿,目前为辅助实施阶段,项目准备,调研访谈,调研诊断及总体建议,详细设计建议,辅助实施,3/153/312周,4/14/304周,5/16/156周,6/169/3016周,10/112/1510周,7,会计核算手册设计思想:
@#@在企业财务转型和财务管理职能不断提升的过程中,财务管理的角色正在变得越来越复杂与多样,会计核算作为财务管理的基础工作,设计会计核算手册也充分考虑了财务管理职能的其他角色职能,战略家,治理者(管家),运营者,推动者(催化剂),CFO,Focus,Triangle,CFO,Focus,Triangle,绩效边界,财务管理职能,执行,发展,效率,控制,领先优势,为战略业务方向的确定提供财务支持,并与财务战略相结合从财务管理角度促进创新和利润增长,并将资本市场的期望转化为公司内的业绩目标,平衡成本和服务水平,履行财务组织的职责绩效管理会计核算、分析、报告,保持和维护组织的资产监控公司风险确保公司满足财务报告和控制的需求,牵头并主动进行跨部门的沟通协调通过部门协作,促进战略和财务管理目标实现推动组织行为的变革和运营模式的发展革新财务组织和员工的管理,5,3,4,2,1,1,3,2,4,5,财务的“四副面孔”理论,会计核算手册设计思想:
@#@具体而言会计核算与报告、资金、资产、税务、预算、风险、组织及信息系统管理等各个方面均有极其密切的关系,因此会计核算手册设计在很大程度上落实了与各个方面的衔接,德勤财务管理架构,财务执行者专业并规范独立的受托人,战略规划者创造并能动的商业合作伙伴,CFO,战略者,管家,财务规划领域,利益相关者管理,制度管理,风险管理,税务管理,预算管理,管理报告,资金管理,长期战略规划并购计划公司/业务发展计划,会计、税务服务并购/发展投资者关系,任务、愿景和目标“ThinkTank”情景计划中央智能,SEC报告法定报告董事会/监管支持t,董事会和监管支持风险评估和防范控制和合规,收入加强绩效评估预算和预测决策支持,现金、资产管理购买支付登记记录州、证监会和董事会报告,资本管理商业建模并购目标,权益管理监管者联系方式SEC管理,财务治理领域,基础管理领域,业绩提升领域,会计基础,资产管理,财务信息系统,会计核算,组织人员管理,运营者,催化剂,财务执行者专业并规范独立的受托人,会计核算手册设计思想:
@#@综合绩效管理体系中,企业的每一项业务均按照绩效体系循环在运转,而会计核算是则企业综合绩效管理中的重要环节,真实合理地反映业务信息。
@#@,10,根据德勤综合绩效管理体系(IPM),将集团/公司战略转换为经营目标,通过会计核算,加强预算执行的监控、为管理层提供决策信息、对外提供监管报告、为绩效评价提供真实信息,从而为建立了一个闭环体系提高企业价值。
@#@,DeloitteIPMFramework,会计核算手册设计思想:
@#@会计核算手册三大基础主题提升的同时,也辐射了其他相关管理,针对集团化财务管理平台蓝图,结合本次会计核算手册项目,对集团计划预算、内部控制、分析与考核等方案提出了衔接性的考虑。
@#@,11,集团化财务管理平台,统一的技术平台管理,预算管理,会计核算体系,标准化管理,BI分析及绩效考核,会计政策统一经济业务会计处理科目体系单体报告合并报告,预算目标分解预算编制预算汇总审批预算执行监控预算分析预算调整,效率/效益:
@#@加强绩效管理,基础工作:
@#@资源合理配置加强执行监控适应外部环境的重要变化提供可靠准确及时的会计信息,集中管理,资金集中管理物资集中管理设备集中管理外包集中管理,会计核算手册具体设计思想,12,1.2会计核算手册的内容简介,13,手册内容包括正文(880页)、5项附件(1200余项科目和辅助明细、涉及15个业态)的会计核算相关要素,14,中国中铁标准会计核算手册,
(一)总则,
(二)会计政策/300页,(三)经济事项举例/330页,(四)会计科目/100页,(五)财务报告/120页,附件,手册目标手册概述参照依据适用范围基本框架基本原则3.应用注意事项,基于准则,涵盖中国中铁相关会计政策及管理性规定30项政策规定120项重点核算问题解答15项专题办法,对应中铁实际,包括业务概览分析、核算内容及财务内控15个业态33个标准业务流程7级核算主体,从科目编码、设置规则、使用规范及标准核算入手15个业态内外报表披露需求控制结合开放设置权限,对外财务报告财务报告编制单体、合并财务报表及分部报告合并案例2.内部管理报告,标准会计科目表财务报表及内部管理报告样表账表衔接对照表中国企业会计准则同国际会计准则的差异比较重点关注事项索引,会计政策章节概览,15,会计政策章节设计,会计政策示例,会计政策定义分类与确认计算与核算报告与披露,中国中铁管理性规定与其它管理性制度的衔接财务内部控制要点不适用情况,经济事项举例章节概览,16,经济事项章节设计,经济事项示例,中国中铁相关业务概览,分模式的事项举例,通用经济事项(5),分业态经济事项(12),科目体系章节概览,17,会计科目章节内容,会计科目示例,财务报告章节概览,18,会计科目章节内容,会计科目示例,财务报告单体财务报表(中期及年度)的编制规则、要求及程序合并及分部(中期及年度)的编制规则、要求及程序合并及分部案例,内部管理报告(中期及年度)的编制规则、要求及程序,1.3重点关注内容,19,重点变化,20,统一集团会计政策,统一规范了30项政策,就300个问题点、122类政策相关问题及15项专题进行书面规范、解答,其中近半属于修订或初次书面明确;@#@,为基层财务人员提供具体业务指导,通过业务流程图解的方式进行经济事项举例,针对中国中铁15个业态的多种业务开展模式进行梳理,最终统一规范了33个标准业务流程的会计处理程序;@#@,提高成本效率,提升账转表,全面从输出也就是报表披露的角度出发,结合基础核算需求,在会计科目手册进行了5级规范,统一了1200多个科目及7项公有辅助,对原有903项科目中7080科目进行了增设、冻结等调整,有望提升13的账转表比率;@#@,提升合并效率,在财务报告部分手册通过合并案例的方式,对集团整体合并过程及具体内容进行了梳理统一,包括14项重要事项,包括4项中国中铁特有事项内部总分包、房建工程关联承包、BOT及BT业务。
@#@,实用,合规,会计政策部分基于准则规范要求,关注统一标准及合规性,结合300项重点关注问题及14项专题的解决,收集重点关注问题,收集现行的制度与办法,同各单位、监管部门等沟通,项目组分析讨论解决方向,1,2,3,4,中国中铁会计政策,21,标准,汇总了300余项过往问题点,归纳为122类会计政策问题,重点分析了14项专题,包含BOT、BT、建造合同、收入、成本费用、土地整理、固定资产、科研支出、安全生产费、质保金、资金、集中采购、资产减值、关联交易及内部往来,最终在会计核算手册的会计政策中进行了明确,合规,经济事项举例则侧重于实用性,作为会计政策的补充,从业务出发,梳理了15个业态下33个标准业务概览流程的具体经济活动,明确其对应的会计核算,主要由二级单位编写组设计完成,业务模式概览分析,绘制业务概览图,绘制业务流程图,同承担编写任务人员沟通,各级单位参与编写,1,2,3,4,5,22,标准,实用,统一了基建业务、勘察设计与咨询业务、工程设备和零部件制造业务、房地产开发与经营业务、矿产资源开发业务、物资贸易、金融业务、BOT和BT业务、科研业务、酒店业务、资金管理业务、辅业业务等业态的经济事项会计处理,对于其他通用事项在通用经济事项举例表述,体系完善补充完善了非基建业务板块科目,如酒店、金融等行业所需科目;@#@管理完善补充科目设置规则、核算内容及适用范围,添加科目编码、辅助核算要求;@#@持续提升结合内外部报告的信息需求,结合准则要求,为提升账转表,增加或减少各级明细科目及辅助核算口径,并对科目级次进行必要的调整,进一步修订各公司对下级明细科目及私有辅助的设置规则;@#@保证执行明确各层级的设置权限,及其他后续维护规范。
@#@,一级二级三级四级五级,科目编码,会计科目,标准分级编码,适用行业及公司,全部公司基建勘察设计咨询监理房地产工业制造信托基金,核算内容,明确每个会计科目核算的内容,明确下级明细科目的设置规则,保证科目延展性及新设科目的规范性,会计科目体系部分,科目设置规则,银行,现流,业务,客户,项目、人员、部门等私有辅助,长期,会计科目辅助核算维度,+,会计科目体系框架性变化,专项,商品,24,会计科目体系具体变化,设置科目与辅助核算的应遵循以下原则:
@#@满足日常经济业务核算需求的应设置在明细科目;@#@满足中国中铁管理需求的应设置在辅助项目;@#@需设置的明细内容在一定期间内相对固定可设置在明细科目,需设置的明细内容在一定期间内变动频繁的应设置为辅助核算项目;@#@对于多个科目需设置相同明细内容的情况下,可将该类明细设置为辅助核算项目。
@#@,25,会计科目及辅助核算设置原则,科目调整,通过对科目、科目明细以及辅助核算口径的调整,12000余项报表项目中,约增加了13%的自动转表比率,26,工作重点,1,举例:
@#@增设5201劳务成本,提升BS056主营业务成本明细表转表;@#@增设1306委托贷款损失准备,提升浪潮表BS018贷款及应收款项转表;@#@,科目明细调整,2,举例:
@#@对1521投资性房地产、1522投资性房地产累计折旧或摊销、1523投资性房地产减值准备增设二级明细房屋建筑物和土地使用权,提升满足浪潮表BS025转表;@#@对170108无形资产矿产权及170308无形资产减值准备矿产权增设三级明细探矿权和采矿权,对170208累计摊销矿产权增设三级明细采矿权,提升浪潮报表BS029转表对1801长期待摊费用增设二级、三级及四级明细,提升BS031转表,辅助明细调整,举例:
@#@1101交易性金融资产增设“客户”辅助,提升BS008转表1608工程物资减值准备增设“长期”辅助,提升BS027转表231应付利息增设“客户”、“商品”辅助,提升BS081表转表4301-02专项储备维简费增设“长期”、“专项”辅助,提升BS004转表,合并处理,进一步梳理了中国中铁的合并管理框架,以合并案例形式,表述了合并架构、合并口径、对账、调整、抵销等内容。
@#@,27,合并范围的确定实质控制权的认定共同控制的认定重大影响的认定公司分类的认定,合并口径产权口径经营口径,对账对账报告对账调整,编制合并财务报表(工作底稿)取得资产控制权日的合并报表丧失资产控制权日的合并报表其他股权变动日的合并报表资产负债表日编制合并财务报表,重点事项处理符合中国中铁特色的内部往来交易事项处理,2.金融工具及资产类政策主讲人:
@#@隋云宏2.1货币资金2.2金融工具2.3无形资产2.4存货2.5长期股权投资,2.1货币资金(手册第一章),29,货币资金,政策内容要点:
@#@第一节概述分类与确认原则受限资金第二节货币资金业务的会计处理日常资金业务的会计处理第三节中国中铁相关管理性规定,30,关注内容提示:
@#@浪潮报表中货币资金项目的填列问题,例如“三个月以上的定期存款”应按不能随意支取的部分填列受限资金的界定问题管理性规定:
@#@股份公司各单位内部设立的二级内部资金管理中心的管理,资金有偿占用;@#@与资金相关的票据的管理;@#@统收统贷的具体操作规范。
@#@,货币资金货币资金分类及受限资金,货币资金分类库存现金银行存款其他货币资金,主要包括:
@#@外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用卡存款、保证金、存出投资款及在途货币资金等受限资金的界定冻结资金;@#@抵押资金,包括保函保证金,票据保证金,信用保证金,民工工资保证金等保证金、存出投资款;@#@不可随意支取的,变现能力受限的定期存款;@#@存放在境外的,受到一定限制的使用款项;@#@有潜在回收风险的款项;@#@其他使用有限制的款项,包括维修基金专户、社保专户、房改专户等各种代收代支专户款项。
@#@,31,货币资金中国中铁相关管理性规定,中国中铁相关管理性规定库存现金应该做到日清日结,定期对账,保证账账相符、账实相符;@#@现金收款应当及时存入银行,不得坐支现金;@#@股份公司各单位内部设立的二级内部资金管理中心的管理,资金有偿占用;@#@与资金相关的票据的管理,专设登记簿进行记录;@#@统借统还业务的注意事项:
@#@统借统还贷款业务由股份公司或相关二级集团单位统一向金融机构借款,所属企业按一定程序申请使用,并按同期银行贷款利率将利息支付给集团公司,由集团公司统一与金融机构结算;@#@其所属企业支付的利息,在取得相关金融机构证明文件的情况下,可以在企业所得税前扣除。
@#@统借统还的贷款业务不属于关联企业之间的借款;@#@统借统还贷款业务中股份公司或相关二级集团单位取得的用于归还金融机构的利息不缴纳营业税,因此使用统借统还贷款的所属单位无需代扣代缴营业税。
@#@注意银行承兑汇票的会计处理。
@#@,32,2.2金融工具(手册第二章),33,金融工具,政策内容要点:
@#@第一节金融工具的确认与计量金融工具的确认与计量金融资产减值第二节金融资产转移日常资金业务的会计处理定义分类、确认满足、未满足终止确认条件的计量继续涉入条件下的计量第三节金融工具列报权益工具与金融负债的区分混合工具的分拆金融资产和金融负债的相互抵销金融工具披露第四节套期保值第五节质保金折现的会计处理与披露质保金折现原则、计量披露与报告第六节中国中铁相关管理性规定应收款项坏账计提政策(金融企业/非金融企业),34,关注内容提示:
@#@按持有目的对金融资产进行分类,注意“感染原则”的影响;@#@应收票据贴现和背书的相关会计处理及设置应收应付备查簿以汇总票据基本信息及贴现和背书的相关交易信息;@#@风险信息的特殊披露要求;@#@质保金折现的问题折现及转回;@#@管理性规定:
@#@应收账款坏账准备的计提及核销政策,金融工具分类,35,金融工具,金融资产,金融负债,权益工具,以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融资产,持有至到期投资,贷款和应收款项,可供出售金融资产,以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融负债,其他金融负债,权益工具,金融工具初始计量、后续计量、终止确认,36,金融工具初始计量、后续计量、终止确认(续),37,金融工具金融资产转移的判断,38,单项金融资产或一组类似金融资产的整体或部分,企业是否已将金融资产所有权上几乎所有的风险和报酬转移给转入方,企业是否保留了金融资产所有权上几乎所有的风险和报酬,企业是否放弃了对该金融资产的控制,按企业继续涉入所转移金融资产的程度继续确认该资产,否,否,否,终止确认该资产,是,继续确认该资产,是,是,金融资产转移的判断,注:
@#@说明应收票据贴现和背书的相关会计处理。
@#@另外,企业需要设置应收应付备查簿以汇总票据基本信息及贴现和背书的相关交易信息。
@#@,金融工具信息披露,39,金融工具信息披露,总体要求信用风险信息流动性风险信息市场风险信息外汇风险信息利率风险信息,金融工具质保金折现,质保金的折现原则:
@#@折现范围:
@#@质保金期间为一年以内,可以不折现。
@#@折算期间:
@#@在资产负债表日对质保金进行折现时,质保金的折现期应当从业主预留质保金款项的时点开始,到质保期结束也就是根据合同规定可收回质保金的时点为止。
@#@折现率:
@#@银行同期存款利率和银行同期贷款利率。
@#@初始计量:
@#@采用现金流量折现法计量。
@#@后续计量:
@#@除特殊情况如业主财务状况的重大变化外,应收质保金不应计提坏账准备。
@#@质保期满未能收回的应收质保金,作为风险较大或风险重大的应收款项,单独计提坏账准备。
@#@折现会计处理:
@#@应收质保金折现额调整对应的营业收入,应付质保金折现应调整对应的项目成本,折现后续计量转回时分别确认利息收入或支出。
@#@经济事项举例:
@#@通用经济事项举例质保金折现的处理折现系数(1+4/4)21/31.07213,40,金融工具坏账准备,明确坏账准备的计提范围、方法和标准。
@#@结合企业会计准则22号-金融工具确认与计量准则及指南和公开发行证券的公司信息披露编报规则第15号财务报告的一般规定明确坏账的确认标准和计提方法。
@#@,41,应收款项分类,计提方法,按信用风险特征组合后该组合的风险较大的应收款项,单项金额重大的应收款,按信用风险特征组合后该组合的风险较小的应收款项,单项金额不重大的应收款,个别认定法,账龄分析法,注1:
@#@对于质保期满后仍未收回的质保金,单独计提坏账准备的比例由管理层个别认定。
@#@注2:
@#@明确单项重大应收款的定义:
@#@依据公司实际情况,将前五大应收账款余额以及占应收账款合计10%以上的余额确认为单项金额重大的应收账款。
@#@,个别认定法,2.3无形资产(手册第八章),42,无形资产,政策内容要点:
@#@第一节定义与确认第二节无形资产的初始计量外购无形资产、自行开发无形资产、投资者投入无形资产、企业合并中取得的无形资产、通过非货币性资产交换和债务重组取得的无形资产、接受捐赠取得的无形资产、政府无偿划拨取得的无形资产、土地使用权第三节无形资产的后续计量无形资产摊销、后续支出、减值第四节无形资产的处置出售、出租、报废第五节特许经营权的会计核算确认与计量、处置第六节矿区权益的会计核算定义、确认、初始计量、后续计量、处置第七节中国中铁相关管理性规定,43,关注内容提示:
@#@研发活动形成无形资产时的会计核算研发支出的费用化及资本化无形资产使用寿命的确定无形资产的摊销原则土地使用权的成本核算及摊销特许经营权业务会计核算矿区权益业务会计核算,无形资产无形资产的初始计量,外购无形资产自行开发无形资产投资者投入无形资产企业合并中取得的无形资产通过非货币性资产交换和债务重组取得的无形资产接受捐赠取得的无形资产政府无偿划拨取得的无形资产土地使用权,44,无形资产无形资产的初始计量(续),无形资产的初始计量-自行开发取得的无形资产,研发支出的费用化与资本化,45,费用化处理计入当期损益“研发支出费用化”,资本化处理“研发支出资本化”,结转确认无形资产,无形资产无形资产的后续计量与处置,46,无形资产的使用寿命,会计处理,使用寿命有限的无形资产摊销期间,无形资产土地使用权,取得土地使用权发生的相关支出的归集各单位在获取土地使用权过程中,根据国家相关法规规定交纳的土地出让金、土地征用费等为取得土地使用权并使其达到预定使用状态而发生的全部支出,应计入“无形资产土地使用权”成本。
@#@取得土地发生的拆迁补偿费、三通一平费用等费用计入在建工程成本。
@#@土地使用权的摊销应从取得该土地使用权属开始日摊销,其摊销额计入当期管理费用。
@#@若取得土地使用证时间晚于取得土地使用权开始日,则应补计上述期间内的摊销额,一次性计入当期的管理费用。
@#@通过行政划拨方式取得的土地使用权,如能够确定上述土地使用权使用年限的,应在使用年限内进行摊销;@#@如无法确定使用年限,应每年进行减值测试。
@#@相应的,按照政府补助确认的递延收益也在使用年限内摊销或在当期一次性计入损益。
@#@以名义金额计量的土地使用权价值,在取得时计入当期管理费用。
@#@,47,无形资产特许经营权业务会计核算,定义本政策所涉及的特许经营权主要是由提供建造服务获取的支付对价,通常表现为对公共设施使用者收取费用的权利。
@#@确认与计量初始计量,经营方应按成本确认无形资产,即为取得资产而转移的对价的公允价值。
@#@在业主执行投资审计的情况下,应当以业主投资审计认可的金额为可靠计量该建造服务公允价值的依据。
@#@在建造期内,经营方应当根据预计的建造成本加上合理利润进行暂估,竣工决算时再根据业主投资审计金额进行调整,其差额计入当期损益。
@#@归属协议的借款费用:
@#@归属于协议范围的借款费用在建造期内可以资本化。
@#@试运营期收入的会计处理:
@#@公共设施建成并取得政府收费批文交付使用后,企业进入特许经营权项目经营期,向公共设施使用者收取的服务费应确认为主营业务收入。
@#@,48,无形资产特许经营权业务会计核算(续),后续计量摊销:
@#@应用车流量法对高速公路特许经营权根据实际车流量与经营期间预估总车流量的比例计算摊销金额。
@#@后续支出:
@#@维持和恢复公共设施规定水平的服务能力等合同义务,应参照“或有事项”的相关规定,按资产负债表日清偿相关现时义务所需支出的最佳估计数确认预计负债。
@#@减值:
@#@在资产负债表日对特许经营权业务运营情况进行审查,判断其是否有发生减值的迹象。
@#@处置运营期未满,高速公路特许经营权发生转让时,项目公司应按照合同或协议价款的公允价值计算转让收入并确认为营业收入,包含高速公路特许经营权摊余成本的转让成本确认为营业成本;@#@运营期满时,项目投资公司根据合同或协议的具体约定,分别以转让股权和转让资产两种模式进行核算,具体处理请参照本手册会计政策第四章“长期股权投资”和第六章“固定资产”的相关规定,49,无形资产矿区权益业务会计核算,定义:
@#@矿区权益是指企业取得的在矿区内勘探、开发和生产矿的权利。
@#@确认与计量初始计量为取得矿区权益而发生的成本应当在发生时予以资本化:
@#@申请取得的矿区权益的成本包括探矿权使用费、采矿权使用费、土地使用权、中介费;@#@购买取得矿区权益的成本包括购买价款、中介费。
@#@探矿证转采矿证过程中发生的地质报告评审费、安全评审费、环境保护方案评审费、水土保持方案评审费、开发利用方案评审费、地质灾害评审费等费用应予以资本化后续计量。
@#@摊销:
@#@采用产量法对探明可采经济储量的采矿权进行摊销减值:
@#@企业应至少于年末对探矿权进行检查,判断其是否有发生减值的迹象,50,无形资产矿区权益业务会计核算(续),转让探明矿区权益的转让。
@#@转让全部探明矿区权益的,应将转让所得与矿区权益账面价值之间的差额计入当期损益。
@#@未探明矿区权益的转让。
@#@转让全部未探明矿区权益、且该矿区权益单独计提减值准备的,企业应将转让全部未探明矿区权益的所得与矿区权益账面价值之间的差额计入当期损益。
@#@,51,2.4存货(手册第三章),52,存货,政策内容要点:
@#@第一节定义第二节分类及确认原则根据存货的性质、用途分为如下类别存货同时满足下列条件的,才能予以确认第三节计量取得存货、发出存货、期末存货的计量存货相关特殊业务事项的会计处理第四节中国中铁相关管理性规定存货相关的财务内部控制,53,关注内容提示:
@#@周转材料的定义与分类及其现场调配的管理性制度材料发出成本的计量方法:
@#@先进先出法、加权平均法和个别计价法确定发出存货的实际成本(说明:
@#@可以按实际成本核算,也可以按计划成本核算)项目部对于堆放工地存货的现场管理单价在1000元及以上的低值易耗品采用建立资产台账、实物台账和领用卡方式管理,存货定义和分类,定义和分类,其中特别要说明的是:
@#@周转材料的定义周转材料的分类:
@#@模板类、支架类、衍架类、挡板类、杆件类,54,存货计量,计量初始计量存货应当按照成本进行初始计量。
@#@存货成本,指存货达到预定场所和状态所发生的一切的必要";i:
2;s:
15749:
"导言企业中层的管理使命,企业中层的关键作用,从组织沟通所处地位是承上启下的通路。
@#@从执行的层面看是执行的枢纽。
@#@从管理发展阶段看承前启后、开创未来的使命。
@#@从中层管理的现状看影响公司发展的瓶颈。
@#@从时代和形势的要求面临新课题,急需补课。
@#@,中层管理技能和领导力的关系,概念相互区别,内涵相互交叉一体两面,各有侧重,管理和领导的一体两面,履行管理职责展现领导风范,“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过,但管理者却完全可以管理好自己。
@#@”德鲁克,修炼方法殊途同归,孙振耀惠普23年职业生涯中,他在同一家公司经历了18位不同风格的上司。
@#@他说:
@#@“首先做一个好的追随者,才能做个好领导,有一天你做领导的时候,你部门的人也能够这样对你。
@#@”,管理的真相就是自我管理!
@#@,对自己负起自我管理和自我领导的责任!
@#@,无论是为了自己还是孩子,每个人都要设法让自已变成“碰不得的人”(untouchable)无可被取代!
@#@弗里德曼,主题一:
@#@你是合格的管理者吗?
@#@中层经理的胜任力,一、管理人员的胜任力,管理人员的胜任力,是指管理者为创造管理绩效所具备的能够胜任管理岗位要求的知识、技能和个人品质。
@#@,胜任力素质模型,胜任力的三个特征,与员工所在工作岗位的要求紧密联系;@#@与员工的工作绩效有密切的关系;@#@能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。
@#@只有满足这三个重要特征的知识、技能和特质,才能够被定义为胜任力(comptence)。
@#@,示例:
@#@行政总监胜任素质模型,素质冰山模型分析,职业习惯,个人品质,职业意识,工作技能,素质要素,管理素质的四个方面,二、中层经理的核心胜任力,良好的个人品质关系协调处理能力有效工作和执行能力解决问题能力具备领导能力,三、中层经理的管理转型,中层经理的差距在哪里?
@#@,主题二:
@#@管理好工作关系中层经理角色的五个维度,角色认知的意义?
@#@经理角色的五个维度?
@#@作为管理者的职能角色上下级关系处理的原则和技巧,1.角色期待,2.角色领悟,3.角色实践,一、角色认知的意义,同事角色,对外角色,下属角色,上司角色,职能角色,二、中层经理角色的五个维度,三、作为的管理者的职能角色,“管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;@#@并不是只有高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该像管理者一样工作和思考;@#@每一位知识工作者其实都是管理者即使他没有所谓的职权,只要他能为组织做出突出的贡献。
@#@”德鲁克卓有成效的管理者,管理者的五大工作,1.设定目标,4.评估绩效,2.组织资源,3.激励与沟通,5.培养人才,业务员型,堕落型,官僚型,管理能力,业务能力,管理精英,业务(技术)经理的管理转型,业务(技术)经理容易犯的错误,精确求解,小心求证,缺少预测和应变。
@#@容易求全责备,追求面面俱到.容易陷入具体事物;@#@授权和监督的关系处理不好。
@#@取悦部下,心太软,想让所有人都满意。
@#@对下属一味批评职责,缺少鼓励和指导。
@#@,业务(技术)经理如何管理转型?
@#@,管理的对象立足点衡量尺度能力要求成就感情感韧性人际态度事务范围,四、上下级关系的处理原则和技巧,1.为什么要管理上司?
@#@,中层管理者昨天的“终身雇佣”也一去不复返了。
@#@公司和管理者都必须面对这种挑战,管理人员要学会“管理上司”,这既是下属经理的一项责任,也是下属经理能否取得工作成效的关键因素。
@#@德鲁克,2.为什么要教育高层?
@#@,“在知识型组织里,中层管理人员实际上必须承担起“教育”高层管理的责任(即向他们传授知识)。
@#@”,3.上下级管理的真谛,向上管理,向下负责!
@#@,4.了解上司的特点和管理风格,经历性格习惯领导风格兴趣爱好,了解上司的长处,我们该知道运用自己上司的长处,这也正是下属工作卓有成效的关键。
@#@德鲁克,5.了解上司的期望,“中层管理人员必须要求高层管理就业务是什么和应该是什么作出决定,就企业的目标、战略和优先次序作出决定,否则,中层人员无法做好自己的工作。
@#@”德鲁克,主题三:
@#@有效工作与解决问题能力,有效工作与执行的关系有效工作的几个关键问题分析中层经理的解决问题能力解决问题的思维修炼解决问题的程序,从“执行力”到“知性力”,一、工作有效性与执行力,思考:
@#@目前企业执行力训练和缺乏成效的误区在哪里?
@#@,有效工作的五要素,时间有效目标有效人才使用有效决策有效工作过程有效,二、有效工作的几个关键问题分析,1.时间有效性三个基础记录时间管理时间统一安排时间,“有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间安排上着手。
@#@他们并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。
@#@”德鲁克卓有成效管理者,2.关于目标有效性传统目标管理方法的挑战,3.关于人才使用有效性选拔人才:
@#@根据经验、智力和信心提出要求:
@#@规定正确的做事程序和步骤激励人才:
@#@通过帮助他识别和克服缺点培养人才:
@#@通过帮助他学习和获得提升,选拔人才选拔才干提出要求界定结果激励人才发挥优势培养人才因才适用,4.关于决策有效性我们平时是怎么做日常事务决策的?
@#@日常事务决策工具,5.关于工作过程有效性工作过程的PDCA循环执行中断的危害排除阻力因素,警钟!
@#@,“有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果,他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。
@#@”德鲁克,三、中层经理的解决问题能力,什么是问题?
@#@解决问题的意义工作就是解决问题问题就是机会没有问题就是最大的问题,视频案例,四、解决问题的思维修炼,今天的问题来自昨天的“解决方法”发现问题比解决问题更重要解决问题的最高境界是消灭问题提出正确的问题问题背后的问题,五、解决问题的步骤,宝洁公司解决问题的基本模式寻找问题发现问题分析问题降低损失研究问题解决问题,6、创造性解决问题的能力,哪些问题需要创造性解决?
@#@创造性解决问题的重要意义如何培养中层的创新能力?
@#@,主题四:
@#@中层领导力修炼你是合格的领导者吗?
@#@,变革时代召唤更多领导人才管理和领导的区别?
@#@如何修炼中层领导力?
@#@,上司的角色,绩效伙伴,教练,变革者,管理者,领导者,课堂活动:
@#@休假留言,一、变革时代召唤更多领导人才,“管理工作的成功越来越需要领导,而不仅仅是良好的管理,即使是较低层次的管理也需要领导。
@#@领导能力的缺乏不仅伤害公司的发展,而且也对管理者个人的成长不利。
@#@缺乏领导活动的组织将不再获胜。
@#@”约翰科特新规则,二、管理和领导的区别,1.什么是领导和领导者?
@#@,彼得德鲁克:
@#@“领导者的唯一定义是有追随者的人。
@#@”本尼斯:
@#@“领导者就是追随者。
@#@”,2.领导力的本质,领导力是一种人际关系。
@#@领导力是一种影响力。
@#@领导者通过沟通管理意义,“创造意义”领导就是做正确的事。
@#@,3.领导素质的三个层面,岗位行动力,管理能力,领导力,高层,中层,基层,人文技巧,技术技巧,观念技巧,4.不同管理层的领导技巧,三、领导力的八项修炼,修炼一:
@#@密切联系群众修炼二:
@#@从失败中学习修炼三:
@#@沉思,或者说反思修炼四:
@#@系统思考修炼五:
@#@讲述并体现故事修炼六:
@#@当老师修炼七:
@#@认识自己修炼八:
@#@成为自己,修炼一:
@#@密切联系群众,组织沟通非组织沟通走动式管理以身作则,未来的经理人需要什么样的技能和素质?
@#@德鲁克认为,除了现有和需要的技能之外,还需要三种新的技能:
@#@一是“外出式管理”二是“找到你需要的信息”三是“把学习变成制度”。
@#@管理者的学习是一种“更新性学习”,既要学习和培养工作技能,也要“接触不同公司中以不同方式做事的人”,以面对多种观点和挑战。
@#@,修炼二:
@#@从失败中学习,联想集团创始人柳传志:
@#@“想来想去,联想很多的竞争优势里面,最具核心竞争力的还是学习能力”。
@#@,修炼三:
@#@沉思或反思,本尼斯:
@#@“反思是领导者从过去中学习的主要方式。
@#@”,知识=经验反思,经验+难题=难题经验+反思=知识知识+难题=解决方案,修炼四:
@#@系统思考,系统思考就是从全局上、整体上思考问题.从局部到整体由表象洞察结构从静态到相互影响,修炼五:
@#@讲述并体现故事,领导就是讲故事,故事领导力,管理学家约翰。
@#@P.科特曾说:
@#@“不会讲故事的企业家就不会管理。
@#@”哈佛大学教授HowardGardner认为:
@#@“讲故事是最简单的最有凝聚力的工具。
@#@”张瑞敏:
@#@“我常想圣经为什么在西方各国深入人心?
@#@靠的就是讲故事。
@#@”,斯蒂芬丹宁:
@#@能够在正确的时间讲述正确的故事,将成为在新世纪应对挑战和获得成功的重要领导技能。
@#@案例:
@#@IBM、耐克公司、比尔-盖茨,三种故事类型,著名企业管理专家诺尔迪奇归纳出企业领导常用的三种故事类型:
@#@第一类故事是“我是谁”第二类故事是“我们是谁”第三类故事是“我们向何处去”,修炼六:
@#@当老师,修炼七:
@#@认识自己,意見,人际关系,孩子,处理问题,自我,修炼八成为自己,比尔乔治:
@#@“要模仿所谓的领导力特质清单的人注定要失败!
@#@”本尼斯:
@#@修炼领导力就是修炼自己的人生。
@#@成为领导的过程,就是充分表达自己的过程。
@#@,主题五:
@#@影响力和授权艺术,影响力是一种不运用权利就使他人或下属做事的能力。
@#@影响力的特点:
@#@影响力是一种追随影响力是一种自觉影响力是一种认同影响力是非制度化的,1.什么是影响力?
@#@,2.领导威信和影响力,那些历史上公认的领导者,比如甘地或者马丁路德金,既非被选举的,也不是被任命的。
@#@他们就是能够领导。
@#@他们的行为方式吸引了追随者。
@#@因此,领导不是关于头衔,而是关于行为。
@#@,什么是领导威信?
@#@,领导威信是一种非权力性影响力。
@#@领导威信是一种工作威望和信誉。
@#@领导威信是赢得下属尊重、信赖、支持、服从和追随的一种人格力量。
@#@,4.中层经理如何建立影响力,正确有效行使职权慎用职权善于授权善于自我激励和激励下属修炼个人品质修炼领导力素质建立个人事业支持网络,个人对组织,个人内在,视频案例,5.正确授权,授权的含义:
@#@授权的误区:
@#@中层经理授权的特点,授权的四种类型,意愿,能力,否,否,充分,适当,柳瑞军管理企业的境界,太上,不知有之;@#@其次,亲而誉之;@#@其次,畏之;@#@其次,侮之。
@#@信不足焉,有不信焉。
@#@悠兮,其贵言。
@#@功成事遂,百姓皆谓“我自然”。
@#@老子道德经这种“不知有之”的管理境界,就是“无为而治”,要实现“无为而治”的管理境界,需要具备三个条件:
@#@一是企业领导者的领导素质,二是授权艺术,三是员工的自我管理能力。
@#@,主题六:
@#@激励下属中层经理最重要的领导技能,在你成为领导以前,成功只同自己的成长有关;@#@当你成为领导以后,成功都同别人的成长有关。
@#@杰克韦尔奇,激励的假设,从逻辑出发还是从人性出发?
@#@激励的动力来源于满意度还是责任?
@#@物质激励是最主要的激励手段吗?
@#@激励是公司和高层的事吗?
@#@,挑战,成就,认可,赫茨伯格的“C-A-R”动机循环模式,增强员工工作动力的源泉,激励的一般策略,创造工作氛围物质激励精神激励发展激励根据人格类型进行激励,激励下属五问,第一问:
@#@今天你激励了吗?
@#@第二问:
@#@本周你赞美了吗?
@#@第三问:
@#@本月你反馈了吗?
@#@第四问:
@#@最近半年你鼓励发展了吗?
@#@第五问:
@#@最近一年你变化提升了吗?
@#@,第一问:
@#@今天你激励了吗?
@#@激励下属,管理者最重要的领导力,日常激励三项工作,创造最佳工作氛围消除负面激励因素分解的目标和计划,让每天的具体工作体现出意义和价值。
@#@,关键词:
@#@乐趣,让乐趣融入工作人的行动力来源于:
@#@一是追求快乐,二是逃避痛苦。
@#@,关键词:
@#@变化,在工作中融入变化人以变化为乐员工通过变化,开发出新的技巧和宝贵经验,从而对组织作出更大的贡献。
@#@,关键词:
@#@选择,多给员工选择的机会休闲活动激励性高的原因充满选项!
@#@人们总是倾向于更加关心自己选择的事情!
@#@,第二问:
@#@本周你赞美了吗?
@#@精神激励,赞美与认可,对赞赏的渴求是“人性之中最深刻的法则”。
@#@现代心理学之父威廉詹姆斯,认可和赞美是最便携的激励,提示,中肯的批评也是一种有效激励!
@#@,一周的激励工作,编一份“认可与赞美菜谱”!
@#@营造赞赏氛围!
@#@一周之内每位员工都能得到认可和赞美!
@#@提供一次交流学习的机会!
@#@,第三问:
@#@本月你积极反馈了吗?
@#@日常工作反馈与考核评估反馈,从关注惩罚到关注发展,绩效评估的真正目的是发展和改进,而不是赔偿、晋升或惩罚。
@#@,杰克。
@#@韦奇说:
@#@“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数得清。
@#@”,增加积极反馈,主管应当经常性地校准自己对别人的看法。
@#@,每月激励的三项工作,提供日常行为改进反馈提供积极的结果反馈鼓励参与选择考核标准和自我考核,第四问:
@#@最近半年你鼓励发展了吗?
@#@发展激励与自我管理,半年之内的激励工作,发展员工的优势和长处鼓励发展兴趣为每位员工提供领导机会促进基层管理水平提升,考察基层管理水平的四个维度,对员工提出要求和提供工作条件员工理解工作的价值和意义对团队有归属感员工获得成长和发展,Q12基层管理测评工具,获取,奉献,归属,成长,第五问:
@#@最近一年你变化提升了吗?
@#@克服惰性,激发行动力,“谁也无法说服他人改变。
@#@我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门,不论动之以情或说之以理,我们都不能替别人开门”史蒂芬柯维高效能人士的七个习惯,心变,脸变,法变,向变,“管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实,否则他们只好继续这样工作下去。
@#@”,小结,结束语,";i:
3;s:
2946:
",1.配制500mL20%的硫酸溶液需要98%的浓硫酸多少毫升?
@#@,(98%的浓硫酸密度为1.84g/cm3),(20%的稀硫酸密度为1.14g/cm3),2、把50克98%的浓硫酸稀释成20%的硫酸,需要水多少克?
@#@,3、某化工厂化验室配制500g10%的盐酸,需要38%的盐酸多少毫升?
@#@(38%的盐酸密度为1.19g/mL),需加水多少克?
@#@,配制500mL20%的硫酸溶液需要98%的浓硫酸多少毫升?
@#@,(98%的浓硫酸密度为1.84g/cm3),(20%的稀硫酸密度为1.14g/cm3),需加水多少毫升?
@#@,配制100g15%的食盐水,需30%的浓食盐水g,水g。
@#@,2.在50克20%的NaCl溶液中加入4克NaCl和2克水,溶解后所得溶液中溶质的质量分数?
@#@,3.把30g质量分数为20%的氯化钠溶液加水稀释到100g,此溶液中氯化钠的质量分数为多少?
@#@,1.配制100g15%的食盐水,需30%的浓食盐水多少克?
@#@水多少克?
@#@,要配制100克10%的硝酸钾溶液。
@#@现有硝酸钾固体、水、80克20%的硝酸钾溶液、60克5%的硝酸钾溶液。
@#@你能想出哪些配制的方案:
@#@,10克,90克,50克,50克,60克,7克,33克,某病人因为食盐的摄入量不够,需静脉输入一定量的生理盐水(NaCl的质量分数为0.9%,密度约为1g/mL)来补充食盐。
@#@医生给他确定每天应补充NaCl约2.7g,问每天需输入生理盐水多少毫升?
@#@,将下列物质分别加入足量水中,充分搅拌后能形成溶液的是()A.泥沙B.纯净的冰块C.氯化钾D.植物油,C,、以下是一些关于溶液的说法:
@#@无色,混合物,化合物,均一的,稳定的,各部分的性质相同。
@#@其中正确的是()A.B.C.D.,B,6、下列关于溶液的说法正确的是()A溶液一定是无色透明的B溶质不一定是固体C均一、稳定、无色透明的液体一定是溶液D冰和水混合在一起,冰是溶质,水是溶剂,B,5、下列溶液中,溶质是液体的为()A、医用葡萄糖溶液B、20的氢氧化钠溶液C、75的消毒酒精D、09的生理盐水,C,右图是病人输液时用的一瓶葡萄糖注射液标签,请根据标签给出的数据计算该溶液中含水g,溶液的密度约为g/cm3。
@#@,用质量分数为10的酒精和质量分数为60的酒精溶液相混合,配制质量分数为30的酒精溶液100g,需取10的酒精溶液,60的酒精溶液各多少g,现有100克溶质质量分数为10%的硝酸钾溶液。
@#@,题型二溶液浓度变大,
(2)要使其溶质质量分数变为18%,需要蒸发掉多少克水?
@#@,
(1)向其中加入10克硝酸钾至完全溶解,求所得溶液中溶质的质量分数?
@#@,常见元素的化合价口诀:
@#@钾、钠、氢、银正一价,钙、镁、锌、钡正二价。
@#@铜正一、正二,铝正三,铁正二、正三,硅正四。
@#@氧是负二,氟负一。
@#@硝酸、氢氧负一价,碳酸、硫酸负二价,只有铵根正一价。
@#@,";i:
4;s:
2950:
"基基坑坑支支护护、开开挖挖及及降降水水工工程程验验收收表表GDAQ2090206GDAQ2090206001001工程名称蓝悦湾花园一期工程总承包单位广西建工集团第三建筑工程有限责任公司项目负责人李佳专业承包单位项目负责人/施工执行标准及编号建筑基坑支护技术规程(JGJ120-99)序号检查编号检查内容与要求验收结果一资料部分开挖深度超过3m(含3m)或虽未超过3m但现场地质条件和周边环境复杂的基坑(槽)的土方开挖、支护、降水工程施工前必须编制专项方案;@#@当开挖深度超过5m(含5m)或虽未超过5m但现场地质条件和周边环境较复杂时还须有专家论证报告,审批手续完备符合要求施工前建设单位必须提供施工现场及毗邻区域内详细的地上(下)管线资料,气象和水文观测资料,相邻建筑物和构筑物、地下工程的有关资料,施工单位应采取有效保护措施符合要求二基坑工程检测开挖深度超过5m(含5m)或虽未超过5m但现场地质条件和周边环境较复杂的基坑工程以及其他需要监测的基坑工程应实施第三方基坑工程监测符合要求三坑边载荷堆土、机具设备、临时设施等荷载与坑边距离要大于设计规定;@#@出土口等部位必须有加固措施符合要求四临边防护及降排水防护栏杆应由上下两道钢管横杆及钢管栏杆柱组成,上杆距离地高度1.2m,下杆距离地高度0.6m,栏杆下边设置严密固定的高度不低于18cm的挡脚板,挡脚板下边距离地面的孔隙不应大于10mm。
@#@夜间应设红色标志灯。
@#@施工期间必须有良好的降排水措施,降水时要有防止临近建筑物沉降措施符合要求基基坑坑支支护护、开开挖挖及及降降水水工工程程验验收收表表(续续表表)GDAQ2090206-1GDAQ2090206-1001001序号检查项目检查内容与要求验收结果五支护结构支护结构施工及使用的原材料及半成品应遵照有关施工验收标准进行检验符合要求对基坑侧壁安全等级为一级或对构件质量有怀疑的安全等级为二级和三级的支护结构应进行质量检测符合要求支护结构检测、锚杆基本和验收试验等符合要求六其他/验收结论符合规范要求,验收合格验收日期:
@#@年月日参加验收人员设计单位勘察单位监测单位项目负责人(签名):
@#@项目负责人(签名):
@#@项目负责人(签名):
@#@总承包单位专业承包单位监理单位专项方案编制人(签名):
@#@专项方案编制人(签名):
@#@专业监理工程师(签名):
@#@项目技术负责人(签名):
@#@项目技术负责人(签名):
@#@总监理工程师(签名):
@#@项目负责人(签名):
@#@项目负责人(签名):
@#@(项目章)(项目章)";}
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- 基坑 支护 开挖 降水 工程验收