职场:高学历的职业经理人的职业生涯规划PPT课件下载推荐.pptx
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4:
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0;s:
9261:
"阅读感悟,读伟大的小说,捧起前与放下后你已判若两人!
@#@,为什么小说有如此大的作用?
@#@主要是因为伟大的小说有着博大深邃的思想内涵、深刻的主题,它能丰富我们的思想情感,提升我们的人生境界。
@#@,“小说的主题”小说的灵魂,思考探究1:
@#@,是不是所有小说都有主题?
@#@,应该说所有小说都有主题。
@#@,1、以故事为目的的小说;@#@像现在许多流行小说、网络小说就属于这一类,它的主题在故事中不自觉地表现出来的,这一类小说多适于娱乐;@#@,2、以表现思想为目的的小说;@#@更值得我们关注,它们让你边娱乐边思考,丰富和充实了我们的思想,陶冶了我们的情操,升华了我们的人生境界。
@#@丹柯就是其中具有代表性的一篇。
@#@,小说的主题哪里去找呢?
@#@,探究思考2:
@#@,故事情节人物形象环境,小说,主题,作品的材料都是服务主题的!
@#@,丹柯,【苏联】高尔基,探究一:
@#@悲剧英雄产生的环境,这是一篇关于英雄的悲剧。
@#@“英雄”是小说一个重要的母题,像大家熟悉的老人与海、中国的西游记等等都是。
@#@悲剧是把人生有价值的东西毁灭给人看。
@#@悲剧具有三要素:
@#@抗争、行动、毁灭。
@#@悲剧产生的是悲壮美(美学),俗话说“时势造英雄”,可以说没有困境就没有英雄。
@#@请阅读教材,说一说丹柯英雄在出现之前遭遇了怎样的困境?
@#@,概括丹柯在出现时遭遇了怎样的困境?
@#@,外族入侵。
@#@这些别的种族的人把他们赶到了林子深处。
@#@,险恶。
@#@林子密密层层,阴暗潮湿、恶臭冲天。
@#@,族人的恐惧屈服。
@#@他们已经准备到敌人那儿去,把他们的自由献给敌人已经没有一个人害怕奴隶的生活了,自然环境:
@#@,社会环境:
@#@,环境,内忧外患,危险严峻的环境为英雄人物出场蓄势铺垫(先抑后扬),也奠定了悲剧基调。
@#@,于反常处见精神!
@#@英雄之所以是英雄,是因为他面对困境时的异乎常人。
@#@小说的看点、看小说的乐趣全在反常之处,咀嚼这些地方往往会有意外的收获,咀嚼之下,小说的主题也会呼之欲出了。
@#@请大家探寻的主要人物丹柯、族人在困境下各自不同的不同寻常之处,了解小说情节,看看其中蕴含着怎样的内涵。
@#@,探究二:
@#@情节,概括、分析小说的情节,“一波三折”的故事情节。
@#@,情节概括:
@#@,处境凶险,完成重任,前进遇困,以心照路,勇担重任,勇往直前,众人奔随,踏熄阳光,众人怨怒,献出生命,掏心领奔,恐惧胆怯,(开端),(发展),(高潮),(结局),外敌入侵环境凶险,丹柯领路,(序幕),作为抗争主体的丹柯开始有了悲剧的味道;@#@,自我牺牲的行为使一种伟大的力量,震慑了众人;@#@,有价值的东西被毁灭使得主体的悲剧意味更浓了。
@#@,故事情节的一波三折凸显出小说主题的悲剧意味,在领导族人走出困境的过程中,丹柯表现出了哪些英雄品质?
@#@作为英雄的他有没有性格的缺陷?
@#@他的族人有怎样的特点?
@#@作者主要用了什么手法刻画形象?
@#@,探究三:
@#@人物形象的刻画如何表现主题,人物刻画,丹柯(英雄),族人(众人),领导,信任推举,前面走,抱怨,拿出心,围攻,领头奔,跟着冲,倒下(牺牲),踏熄欢呼(胜利),和谐,安详,怨恨,悯爱,更气,震慑,着魔,快乐,崇高美悲壮美,对比衬托,辩驳,审问,苦恼,生气,略,详,在领导族人走出困境的过程中,丹柯表现出了哪些英雄品质?
@#@作为英雄的他有没有性格的缺陷?
@#@他的族人有怎样的特点?
@#@作者主要用了什么手法刻画形象?
@#@,坚强勇敢、,乐观自信,勇于实践、,胸襟宽广,一心为公、,敢于牺牲,光辉之处:
@#@,探究三:
@#@人物形象,崇高与卑微,坚强勇敢、,乐观自信,勇于实践、,胸襟宽广,一心为公、,敢于牺牲,光辉之处:
@#@,孤傲自行、,脱离群众,不足之处:
@#@,:
@#@蒙昧无知、麻木不仁、忘恩负义、自私自利,对比,探究三:
@#@人物形象,多元化解读固然有意思,但是仅仅停留在分析理解上,还不是我们读小说的目的,读小说,探寻小说主题的目的是为了形成个体化的感悟,这样才能使我们在阅读小说中获得有益的人生营养。
@#@生活阅历、价值观念的不同,每个人感悟到的东西也会不同,这就是小说主题的个性化感悟。
@#@巴金说,我仰慕高尔基的英雄“勇士丹柯”,他掏出燃烧的心,给人们带路,我把这幅图画作为写作的最高境界。
@#@这就是一个作家的感悟。
@#@,主题的多元解读与个体化感悟,探究四:
@#@小说主题,这篇小说的深刻主题是什么?
@#@,歌颂丹柯一心为公的品格,自信勇敢、敢于牺牲的精神;@#@批评族人蒙昧无知、麻木不仁、忘恩负义、自私自利的思想,启示人们应如何对待英雄,如何保持人的尊严;@#@揭示领导者在领导方式上存在的孤傲自行、脱离群众的不足;@#@,主题的多元解读与个体化感悟,探究四:
@#@小说主题,没有伟大的人物出现的民族,是世界上最可怜的生物之群;@#@有了伟大的人物,而不知拥护,爱戴,崇仰的国家,是没有希望的奴隶之邦。
@#@因鲁迅的一死,使人自觉出了民族的尚可以有为,也因鲁迅之一死,使人家看出了中国还是奴隶性很浓厚的半绝望的国家。
@#@郁达夫论鲁迅,作品主题的多元解读,反思族人,人的尊严?
@#@对英雄?
@#@,对待英雄,象征手法:
@#@,黑暗的森林象征广阔的草原象征其他的人们象征主人公丹柯象征,光明与自由,俄国大革命前夕黑暗的社会,坚定地追求自由光明的领导者和先驱者,在革命到来之前动摇麻木的人民大众,探究四:
@#@小说主题,小说多元化主题拓展解读,小说主题的基本把握,+,读者的人生体验、阅读视角,多元化、个性化的主题解读和感悟,作品主题是由作者和读者共同创造的!
@#@,丰富与补充,小说主题的解读和感悟有着一个巨大的精神空间,这才有了一千个读者就有一千个哈姆莱特,也正是这样,伟大的小说才会有恒久的生命力。
@#@,探究四:
@#@小说主题,下面大家从下面两个角度任选一个,谈谈你读了小说的感悟:
@#@1、从丹柯想到自己:
@#@我若遇到像他一样的困境?
@#@2、从族人想到自己:
@#@应该如何对待丹柯那样的人?
@#@给大家三分钟准备。
@#@自由地来谈谈自己的感悟。
@#@,从丹柯面对困境和委屈无怨无悔、不惜牺牲,我想到无论在生活上还是学习上,不管如何困难,都不能丧失信心,要相信“一切都是有尽头的”!
@#@,但从丹柯的故事中我感到一个团队需要有一个核心。
@#@,丹柯的悲剧告诉我们,如果一个团队的领导不懂得发动群众,让别人理解你、支持你,那么很可能只会落得个孤军奋战的悲剧。
@#@,主题:
@#@个性化的感悟,到这里我们已经完成了对主题的解读,而通常我们的阅读也就结束了。
@#@但有一个问题还值得大家思考:
@#@作者为什么不把主题直接说出来,而要编这样一个故事,让我们费神来解读?
@#@哪位同学用知识短文的相关知识来回答。
@#@,探究五:
@#@小说主题的实现,1、小说的忌讳:
@#@“主题鲜明”分析一般的文章,说它“主题鲜明”,也许是合适的。
@#@但对于小说而言,“主题鲜明”很难说是一个优点。
@#@“主题鲜明”不应该是一个衡量好小说的标准。
@#@世界本身就是一个谜,它有许多种解。
@#@老人与海中的大海的意象既可以理解为人生,也可以理解为具体的困境,它的主题是多元的。
@#@,探究五:
@#@小说主题的实现,2、形象大于思想。
@#@主题应包孕于形象中,用事实说话。
@#@小说的主要功能是叙事而不是说理,说理是哲学的专职。
@#@小说的“理”是蕴涵在事实之中的,并不特别彰显出来。
@#@与追求观点的精确、明了的哲学相反,它更在意主题的模糊多义、充满多种解释的可能性。
@#@小说的主题通过对材料的客观描绘、隐喻、象征暗示出来,就有了多种可能。
@#@这种欲说还休的“朦胧”,赋予小说“说不尽”的主题,反而增加了小说的艺术魅力。
@#@当然,这并不意味着小说中就无道理可寻。
@#@我们从复活里看到了灵魂的救赎,从红与黑里看到了虚荣和野心,从老人与海里看到了不屈于命运。
@#@,探究五:
@#@小说主题的实现,3、模糊处理小说步入成熟后,倾向于不做道德判断,悬置作者的主观态度,避免说教。
@#@毕竟,小说家只是叙事者,而不是法官,作者应该尊重读者的智慧,相信读者能从他提供的描绘中得出自己的判断,这是艺术的自由。
@#@,探究五:
@#@小说主题的实现,";i:
1;s:
28712:
"1,执行力与领导艺术,2,观念,制度,能力,关注的问题,3,为什么我们种下龙的种子,收获的却是一只跳蚤?
@#@,为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离?
@#@,上司对下属的期望,4,把事情做对自动自发没有任何借口超越领导期望追求卓越尽职尽职,对下属的期望,下属,5,不清楚该做什么让做的都做了不清楚做到什么程度以为已经做好了已经尽力了,确实有困难凭什么让我做这么多上司有问题,下属的想法,6,执行的漏斗,漏斗一:
@#@不知道或误解漏斗二:
@#@力不从心漏斗三:
@#@有能力无动作漏斗四:
@#@认为自已正在做正确的事漏斗五:
@#@该做的已经都做了漏斗六:
@#@做了没好处,7,下属的状态分析,低能力高意愿,高能力高意愿,低能力低意愿,高能力低意愿,8,下属的状态分析,技能,意愿,病猫,老兵,明星,新人,9,行为不等式ABC分析法,模块一,ABC分析法,10,前因(背景事件),行为(表现),后果强化因素/惩罚因素,A,B,C,ABC分析法,11,前因:
@#@存在于一个行为之前,为该行为的发生设置了舞台。
@#@行为:
@#@一个人的所作所为。
@#@后果:
@#@所作所为后的结果。
@#@ABC分析之前,首先应该确定它是动机性问题(不愿做),还是技能性问题(不能做)。
@#@ABC分析适用于动机性问题。
@#@即某人了解正确行为,能够表现出正确行为,但却不表现正确行为的各种情况。
@#@,ABC分析法,12,A,B,C,ABC分析法,13,A,B,C,ABC分析法,14,前因、后果对行为的影响,15,前因20%,后果,80%,后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍,前因有那些,16,练习:
@#@寻找前因与后果,17,例:
@#@某公司各部门和各业务单元之间配合不好,推诿、扯皮、争吵现象很严重,导致许多工作要不然没人管,各自为政,各干各的;@#@要不然天天稍有问题就找老总,工作效率很低。
@#@如何解决?
@#@寻找前因、前因的解决方法;@#@寻找后果、后果的解决方法。
@#@,可能的前因,18,职责不清流程不合理团队协作精神差能力和方法不够,通过前因的途径,19,重新明确各部门的职责和权限流程再造强调协调配合、团队合作的重要性请专家前来授课公司专门下发了文件老总最近在会上又专门提了要求,可能的后果推诿的后果,20,可以减少工作量可以少惹麻烦不会减少收益,可能的后果不推诿(高效率工作),21,身上的工作越来越多惹的麻烦越来越多没有什么好处说与奖惩挂钩,最后不了了之,通过后果的途径,22,高效率工作的(个人)收益足够大推诿的(个人)损失足够大主动方是对的后端问责监督、检查,对前因的滥用,23,为什么许多工作往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进,过一阵就回复原状了呢?
@#@因为,这些行为的后果没有改变。
@#@即使是行为的主观意愿发生了变化,但行为的方式依然得到了保存。
@#@行为的前因只能产生短期效果,而后果能产生长期的效果并且效果显著。
@#@在管理上,我们过多地以前因去使新行为出现。
@#@而且,当人们没有按照我们所期望的那样做事时,我们会提出更多的前因。
@#@前因只是为行为的出现提出了条件,但并不保证行为一定出现。
@#@,ABC分析法,24,例:
@#@某公司为了提高公司的执行力,做了以下工作:
@#@1、对于全体经理和员工进行了执行力培训。
@#@2、完善工作的有关规章制度。
@#@3、提出全年在执行力方面改进的具体目标和措施。
@#@4、利用公司内刊、宣传栏、标语营造执行力文化氛围。
@#@,后果,25,后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍如果希望出现或改变某种行为,就应当特别关注后果我们希望(要求、规定)某种行为必须改变,但是行为的后果没有改变的话,仅仅希望(或主观意愿改变),行为是很难改变的好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响积极的后果将会使行为重复出现,消极后果会使行为不再出现,启示,26,许多企业领导都把他们的时间和资源花费在了错误的地方前因。
@#@他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训所有这些都是促进正确行为十分重要的,也是十分必要的前因。
@#@但是,他们却忽略更为重要的行为后果。
@#@,27,使员工100%执行通过前因的途径,模块二,前因都做那些?
@#@,28,前因的途径常见问题,29,问题一:
@#@重经营轻管理问题二:
@#@缺乏支持.教练和指导问题三:
@#@个性化管理问题四:
@#@缺乏传播与沟通,问题一:
@#@重经营轻管理,30,认为业务一好百好认为业务难管理易认为管理不能当饭吃向下错位,管理,经营,问题二:
@#@缺乏支持、教练和指导,31,资源不足缺乏必要的培训指导少,问题三:
@#@个性化管理,32,个性化管理,33,例:
@#@12月1日,我正式成为S集团Z营销公司的副总经理,兼任企划总监。
@#@在李总的引领下,在S集团见到了董事长。
@#@我们的第一次见面多少有点让我吃惊。
@#@董事长正在低着头看文件。
@#@李总介绍说“王董,这是我们费了九牛二虎之力从某集团挖来的副总韩亮。
@#@”过了很长时间,董事长徐徐抬起头,示意我在5米外的沙发上坐下,然后自己后仰在办公椅上,掂着钢笔听我讲话。
@#@他的冷漠让我感到心寒。
@#@我简单的自我介绍以后,他问我:
@#@“你们以前就认识吗?
@#@”我没在意他的问话就如实回答:
@#@“李总是在猎头公司人才库里发现我的。
@#@”后来董事长多次问到“我以前与李总是否认识”的问题,我才意识到董事长的多疑。
@#@,个性化管理,34,接下来,董事长开始讲述自己宏伟的保健品蓝图。
@#@“我们公司是中国最大的XX公司之一(到现在我也无法核实此言的真实性),这几年XX行业利润率下滑,我打算把产品深加工做成植物雌激素保健品。
@#@”我点头表示肯定他的战略规划。
@#@“我们公司资金雄厚,我打算三个月内把产品铺遍全国,然后拿出几千万在中央电视台上广告,要做得像脑白金那样家喻户晓。
@#@”这句话让我喜忧参半。
@#@喜的是公司有资金实力;@#@忧的是这样没市场经验的老板可能很难沟通。
@#@我接下来解释:
@#@“您的方向是对的,但我们集团由于没有生活用品销售经验,人员、制度、政策、产品、观念等从零开始,需要磨合过程,最好在小区域先试点后大面积推广。
@#@”“就按我说的做,三个月建立40个办事处,后果由我负责。
@#@”董事长坚信自己的观点。
@#@,个性化管理,35,后来在销售区域布点上,我们不得不暗自采取了折中的措施,以事先建立的八个大区为中心,每个地方选择一个城市试点,企图尽量减少盲目扩张带来的负作用。
@#@几个月后老板多方听取保健品业内人士意见,反问李总:
@#@“为何扩张速度那么快?
@#@你不知道风险吗?
@#@”李总说:
@#@“我事先提醒过你,你执意要这么做的。
@#@”“我要那么做,你就不阻拦我吗?
@#@雇你来干什么的?
@#@”我在一旁目瞪口呆。
@#@,个性化管理,“移动靶”现象“运动式”管理诚信问题自己就是法制定而不维护越级随意性情绪化,36,问题四:
@#@缺乏传播与沟通,37,目标与指令没有清晰地表述出来没有确认理解缺乏传播,演练:
@#@请为“责任心”作一个等级定义:
@#@5分:
@#@4分:
@#@3分:
@#@2分:
@#@1分:
@#@,38,沟通的角色演练,39,启示,共同确认,事先沟通,前因的途径改进的思路,40,思路一:
@#@做好管理的基本功思路二:
@#@指导、支持与教练思路三:
@#@职业化思路四:
@#@沟通与传播,思路一:
@#@做好管理的基本功,41,战略与目标的制定与执行组织设计与运行制度化流程化,思路二:
@#@职业化,42,规定动作语言游戏规则,职业化训练:
@#@从理念到动作,思路三:
@#@传播与沟通,43,第一层次:
@#@通知、要求第二层次:
@#@知道、理解第三层次:
@#@接受、认同,沟通的三个环节,44,环节一:
@#@表达环节二:
@#@倾听环节三:
@#@反馈,传播思想,45,诉诸恐惧(华为的冬天)共同参与(例:
@#@目标的制定)推销建议(FAB)事件营销(讲故事)营造舆论(延安整风)光环效应(标杆管理)样板间(SBU)重复、重复、再重复(天马),如何向下属推销建议,46,推销建议时,下属可能的四种态度第一种:
@#@认同第二种:
@#@不关心第三种:
@#@怀疑第四种:
@#@反对,FAB,47,Feature特性Advantage优势Benefit利益,人们真正关注的并非工作的特性(是什么),而是工作所带来的利益.,SPIN,48,步骤:
@#@SituationQuestion(状况探询)步骤:
@#@ProblemQuestion(问题探询)步骤:
@#@ImplicationQuestion(暗示探询)步骤:
@#@Need-PayoffQuestion(需求确定探询),处理认同,49,激发承诺明确授权让下属补充和完善,处理不关心,50,首先正面肯定下属,不责备、强迫、威胁提出限定性问题,发现下属真实想法提出进一步建议,让下属承诺,处理怀疑,51,情况一:
@#@真的怀疑情况二:
@#@假的怀疑情况三:
@#@隐蔽的怀疑,处理反对(CPLA),52,马上反驳对方是最糟糕的处理方式Cushion(缓冲)Probe(探询)Listen(倾听)Answer(答复),53,使员工100%执行通过后果的途径,模块三,54,强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。
@#@这就是说,那些能产生积极或令人满意结果的行为,以后会经常得到重复,即得到强化。
@#@反之,那些产生消极或令人不快结果的行为,以后重新产生的可能性很小,即没有得到强化。
@#@,强化理论,55,强化行为的四种方式,56,正强化,行为更可能发生,惩罚,消退,行为更不可能发生,行为更不可能发生,行为更可能发生,负强化,希望的事件,不希望的事件,事件出现,事件不出现,四种强化方式,57,用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定,使其重复出现和得到加强。
@#@,正强化,奖励认可赞美增加地位,58,强化物要恰当,是其想要的强化要有明确的目的性和针对性,必须按所希望的行为出现而实施反应与强化的顺序,必须确保激发所希望的行为再度出现,正强化的要点,59,当某件不符合要求的行为有了改变时,减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激(批评、惩罚等),从而使其改变后的行为再现和增加。
@#@,负强化,60,事先必须确有不利的刺激存在通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为,要待这一行为出现时再去除方能奏效,以便受强化者明确行为与后果的联结关系,负强化的要点,61,情况一:
@#@对某种行为不予理睬,以表示对该行为的轻视或否定,使其自然消退情况二:
@#@对原来用正强化建立起来的,认为是好的行为,由于疏忽或情况改变,不再给予正强化,使其出现的可能性下降,最终完全消失,消退,62,例1:
@#@对员工积极行为不认可、不鼓励,本身就是不表态的表态例2:
@#@原来订的奖励制度不再兑现,消退其实就是不予强化,不强化就会自然消退。
@#@,消退,63,用强制、威胁性的结果,来创造一个令人不愉快的痛苦的环境,或取消现有的令人满意的条件,以示对某一不符合要求的行为的否定,从而消除这种行为重复发生的可能性。
@#@,惩罚,员工做的好时,64,应该予以正强化正强化,好的行为将重复出现。
@#@,不应该消退视而不见,好的行为将会消失。
@#@,不应该受到惩罚受到惩罚,好的行为将不再发生,甚至变成截然相反的报复性行为。
@#@,员工做的不好时,65,不应该予以正强化如果奖励不好的行为,不好的行为将会得到强化,从而重复出现。
@#@,应该给予惩罚虽然惩罚是最后的、补充性的,但是一定要有,而且坚决。
@#@对坏的行为不惩罚就是纵容(奖励)。
@#@,糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的,66,如果对于做的好的行为,给予惩罚,好的行为就不再出现,甚至会变成相反的报复性行为,“比慢现象”(鞭打快牛)“比少现象”“比傻现象”“比差现象”“劣币驱良币”现象,67,.员工做了好事却受到惩罚,案例一:
@#@“比慢现象”
(1),68,我再玩会,要不经理该让我帮小李干工作了,案例一:
@#@“比慢现象”
(2),69,我要慢慢的做,不能最先完成工作,要不经理会认为我不够“勤奋”,案例二:
@#@“比少现象”,70,能干的人,经理会给他越多的工作,结果,案例三:
@#@“比傻现象”
(1),员工提出一些工作中的建议时,领导会说:
@#@“好主意,既然这是你的主意,那就由你负责实行好了”。
@#@,71,你负责实行,案例三:
@#@“比傻现象”
(2),72,员工独自决定尝试做某项工作失败了,结果会遭到经理在同事面前的羞辱,或被贴上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签。
@#@,“冒失鬼”,案例四:
@#@“比差现象”,73,评分可以避免下属之间的对立和冲突,给有的下属评分过高,怕其他下属不服,群起而攻之,从而对这名优秀的下属不利,从而用拉低评分的办法将其保护起来。
@#@,被人为下拉评分的那名下属会怎样看这件事呢?
@#@会认为上司在保护自己吗?
@#@一项调查表明,因上司有意平衡而下拉评分的优秀下属,绝大多数会因心生不满,他们会认为,自己的上司不公正,不能公正、实际地评价自己的表现,对自己是一个很大的损害,“干好干坏一个样,反正最后是个良好”,他们不再信任自己的这位直接上司。
@#@许多下属因此会降低自己的绩效标准。
@#@“既然小李干得比我差也可以得良好,我为什么要卖力气呢?
@#@”严重挫伤优秀下属的工作热情。
@#@,案例五:
@#@“劣币驱良币”现象,74,例:
@#@某公司发出倡议请员工给公司的内部刊物上积极投稿,某位员工投稿很积极却遭到同事们的讽刺和挖苦,这时,他的上司却“袖手旁观”,甚至当“和事佬”,双方各打五十大板。
@#@,.员工表现差,也不带来任何负面后果吗?
@#@,违反规定无人追究说一套做一套开会迟到习以为常不正之风得到默许达不成目标就随意降低要求,75,如果对于不好的行为“视而不见”,不好的行为就会得到奖赏(纵容)。
@#@,.无功受禄,“人情分”现象“会哭的孩子有奶吃”的现象“大锅饭”现象“职责缺失”现象,76,如果没做该做的事,却给予奖励,不好的行为就会重复出现。
@#@,干的不好,还有奖励,那以后,案例一,77,例:
@#@一位员工经常请假,不愿加班,一到下班时间就马上离开公司,经理于是多次找这位员工谈心、谈理想、谈职业发展、谈个人成长、谈团队精神、谈个人爱好、谈要求。
@#@可是这位员工依然故我。
@#@,案例一,78,案例二:
@#@,79,例:
@#@有一位秘书抱怨她的工作量,但是她的工作并不多。
@#@本来,这位秘书要为两位业务经理工作,其中一位在她开始秘书工作时还未任职,她为第一位经理人工作了三个月后,第二位业务经理才上任,她于是抱怨工作量不合理。
@#@开始多次向经理抱怨,经理向她表示理解并说辛苦了。
@#@她并没有因此收敛,后来甚至向周围的任何人抱怨。
@#@,案例三:
@#@,80,拉可以避免与一些下属之间的对立冲突(对这类下属一般是人为上抬了评分),拉在评估的当时,确实能够避免对立和冲突。
@#@也许,绩效不佳的下属因此对经理心存感激,但是,大多数因此而获得较高评分的下属却不这样认为。
@#@他们以为自己的评分就应当是这样的(如B或C,而不是C或D),由此引起错误导向和错误信号是:
@#@我的表现就是这样的,我的评价应该是这样的(B或C),从而产生误解,扭曲、降低了对自身绩效的要求。
@#@如果在正式的绩效评估上,给予的评分是B的话,经理就很难在其他场合劝戒这名下属,告诉他实际上他的评分应当是C,而不应当是B,很难要求他改进绩效。
@#@,.对于好的行为“视而不见”,对合理化建议置之不理对下属的想法不置可否对好人好事不表态,甚至躲避不敢表扬、奖励先进,81,强化理论的启示,启示一:
@#@通过后果塑造行为启示二:
@#@通过正强化促进期望的行为启示三:
@#@改善惩戒启示四:
@#@消除负效应,82,启示一:
@#@通过后果塑造行为,83,通过后果塑造行为,追踪、检查督导、及时矫正偏差正效应,84,正强化不能消退(视而不见)不能惩罚,85,正效应促进期望的行为出现的方式,负强化不能消退(视而不见)惩罚决不奖励,86,正效应促进不希望的行为减少的方式,新华社消息:
@#@美国参议院通过一项规定,旨在加强对议员的道德规范、杜绝说客变相行贿的腐败现象。
@#@其中一条是,议员们在和游说国会的说客进餐时,必须自己买单。
@#@根据决议,以后议员们和说客们再也不能随便吃饭了。
@#@如果吃饭,则要在15天之内在网上把他们自己和助手吃了多少钱的东西做出说明。
@#@就这么简单吗?
@#@就这么简单。
@#@虽然不敢说今后一个触犯规定的也不会有,但绝大多数议员今后不敢随便吃请了,是肯定没有问题的。
@#@那么,我国公款吃喝为什么难以禁止,为什么种种措施都难以奏效。
@#@,87,案例一:
@#@反腐原来很简单,“四菜一汤”制度限制消费额尝试总量控制控制公务员的体重防止大吃大喝实名制也许有人会说,这种设想太幼稚了,在发票上瞎编一些名字和理由不就解决问题了吗?
@#@这样的怀疑指向了问题的根本。
@#@因为,一些看似约束力很小的制度能够有效发挥作用,其实是建立在一些更基础的制度之上的,这些更基础的制度实际上也就是社会秩序更深厚的基石。
@#@至少需要两个基础:
@#@第一,诚信第二,严刑峻法,88,案例一:
@#@反腐原来很简单,这样就可以回到本文的题目,反腐有时真的很简单。
@#@但这种简单是建立在诸多基础制度有效运作的基础上的。
@#@反过来说,在我们的社会中,反腐败往往让人感觉很难,在很多时候并不是腐败措施本身不到位,而是在于基础制度的缺失。
@#@所以,反腐的功夫应当更多用在基础制度的建立和完善上。
@#@,89,案例一:
@#@反腐原来很简单,一则短信,90,忙碌的公仆在包厢里,重要的工作在宴会里,干部的任免在交易里,工程的发包在暗箱里,该抓的工作在口号里,须办的急事在会议里,妥善的计划在柜子里,应刹的歪风在通知里,扶贫的项目在虚构里,扶贫的资金在吃喝里,扶贫的干部在麻将里,扶贫的县长在奥迪里,宝贵的人才在掉词里,优质的商品在广告里,破烂的危房在学校里,豪华的大楼在机关里,动听的词汇在汇报里,辉煌的数字在总结里,巨大地成绩在水份里,可喜的进步在创作里。
@#@,91,案例二:
@#@,某公司要求所有部门必须在每月五号前,按照公司要求的格式提交月度计划书。
@#@请用强化理论分析:
@#@,1.那些做法导致了不能按时交2.怎样才能使各部门按时交工作计划,做起来太麻烦、没时间做没好处不做可以省点事不做也没有什么,92,案例分析:
@#@为什么不(按时)交,后果分析:
@#@,没有按时交,催交(奖赏,正强化不好的行为)没有按时交,不再提(消退,纵容了不好的行为)按时交就交了,上司也没有回音(消退)交的早有麻烦,交的晚可以避免麻烦晚交能得到帮助大家都没有按时交,上司强调下不为例,下个月必须5号前按时交公司规定没有按时交的一律扣分,最后法不治众,谁的分也没扣没有交工作计划的人,领导表扬其能打破常规并有创造性的开展工作,93,负效应措施,事先提醒,事后不催按时交表扬,必要时奖励不按时交,惩罚(按规定进行,如惩罚最后几名)惩罚后不仅要补交,还保证以后不发生此事列出做工作计划带来的好处计划简单实用(减少麻烦),94,正效应措施,军无财、士不来;@#@军无赏,士不往杰克韦尔奇:
@#@人们一般不愿意改变自己的行为模式,除非你奖赏他们这样做人类的本性在于被欣赏,95,启示二:
@#@通过正强化促进期望的行为,启示二:
@#@通过正强化促进期望的行为,问题一:
@#@频率错误(太少)问题二:
@#@认识错误(错位)问题三:
@#@延迟错误(太迟)问题四:
@#@相依性错误(无关),96,常见问题:
@#@,频率错误,97,一次正强化不能改变人的生活。
@#@,98,认识错误,许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素,而不是寻找被强化对象喜欢的强化因素。
@#@,我们错误地认为,别人理应想要我们希望他们要的东西。
@#@他们理应对我们给予他们的“好东西”作出积极反应。
@#@,现场演练,99,上司,薪酬奖金晋升福利轻松的工作发展前景股份授权、信任额外的关照,100,下属1:
@#@,与业绩挂钩充足休息发展全面福利多(旅游、吃饭)公司让员工感到主人翁精神(当自己生意看待)参与公司发展计划的研讨,101,下属2:
@#@,上司是否有指导性计划、制度上司是否为我们工作的完成创造条件上司是否为我们创造发展与交流的平台上司是否除了工作之外,是否关心我们的生活上司在下班后可以和我们做哥们上司是否有令我们信服的地方让我服从他上司是否为我们考虑在公司的处境,并想办法解决上司管理的技巧,而不是简单粗暴上司能教会我们什么上司是否如兄长般在我的工作、生活迷茫时点醒我上司是否愿意在班上组织一些康体活动,102,103,盖洛普调查:
@#@员工什么情况下会努力做事,1.我知道公司对我的工作要求。
@#@2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。
@#@3.在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事。
@#@4.在过去的7天里,我因工作出色而受到表扬。
@#@5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
@#@6.工作单位有人鼓励我的发展。
@#@7.在工作中,我觉得我的意见受到尊重。
@#@8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。
@#@9.我的同事们致力于高质量的工作。
@#@10.我在工作单位有一个最要好的朋友。
@#@11.在过去的6个月内,工作单位有人和我谈及我的进步。
@#@12.过去一年里,我在工作中有机会学习和成长。
@#@,104,下属在公司和上司那里最想得到的(样本量:
@#@17),105,激励与维持因素,某员工的呼吁,“您是个好领导,多给我一点激励,我会干的更好”,106,延迟错误,107,科马奇博士:
@#@工作效率高与低的领导者,区别不在于更多地正强化,而在于及时、立即。
@#@,年未情结考核期未情结,父与子,儿子:
@#@爸,我要买那个玩具。
@#@父亲:
@#@不是要你考试得100分才买吗?
@#@儿子:
@#@(沉默,面带不悦,后自言自语)我都尽了努力,而且比以前有较大进步。
@#@父亲:
@#@那也不行!
@#@旁白:
@#@从表面上看,父亲成功了,儿子失败了。
@#@其实,在我看来,这是个失败的例子。
@#@,108,相依性错误,109,如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素,则可以说该强化因素是非相依性的。
@#@,相依性错误,110,制作一个强化因素和奖励表,以如下方式说明行为与奖励的相依关系。
@#@,例1:
@#@如果而且只有你的名字列在工资表中,你才可以得到过节费。
@#@例2:
@#@你要干了一年,你才可以拿到红包例3:
@#@因为你是老板的什么人,你的职位和收入可以很高例4:
@#@年度(月度)最佳员工,如果而且只有,你才可以得到,案例:
@#@月度最佳员工,精确确定错误延迟错误竞争错误相依性错误认识错误,111,结论:
@#@我们认为会正强化,实际上不保证每天都对员工的行为提供后果。
@#@,分析:
@#@,普通员工普遍不清楚“月度最佳员工”真正标准特别是事先不了解标准大多是一些模糊的标准,如工作积极、任劳任怨,112,精确确定错误,往往是时过境迁几个月后才颁发的往往对好行为是“消退”延迟后有“亏欠感”,113,延迟错误,这种方案只能产生1个或几个优胜者而其他人都是失败者只能使一个人成功的制度算不上好制度,114,竞争错误,或者某个员工每次得奖或者轮流坐座,115,相依性错误,如果而且只有你人不错,你才可得到月度最佳员工奖,116,认识错误,例:
@#@某公司将“月度最佳员工”的大幅照片挂在公告栏,被本人偷偷撕掉。
@#@,到现场由接受者评判间隔重复长期、短期结合4:
@#@1,正强化次数是惩罚的4倍了解需求仔细观察建立一个正强化的清单,117,正强化技巧,启示三:
@#@改善惩戒,坚决惩戒减少惩戒(批评)文化掌握惩戒的方式区分惩戒与批评,118,经验分享:
@#@,惩戒下属都有哪些好的方法?
@#@,119,案例,某位地区经理的业绩相当糟,当销售部经理与他谈这个问题时,他总是强调他管辖的地区比较“瘦”、基础不好、购买力低、消费习惯不好等等。
@#@于是销售部经理与他专门沟通,说,由于他提到那些原因,公司正在考虑将这个地区合并到其他地区。
@#@一听到这个信息,这位地区经理马上说,虽然有那么多困难,但是他愿意再试一试。
@#@结果,几个月之后,业绩果然获得大幅提升。
@#@,120,“火炉原理”,预先警告即时兑现一致公正,121,案例,某公司有一项制度,针对时有发生的例会迟到现象,用调侃方式制定了一项“冰淇淋制度”,即迟到者当天必须给全公司员工购买冰淇淋。
@#@“冰淇淋制度效果很明显,因为有很多嘴里吃着冰淇淋的人会来跟迟到者道谢。
@#@,122,非惩罚性处分,方法:
@#@犯错误时,处分(如提醒),但是不惩罚,即不扣分、不扣工资、不公开处理。
@#@,123,首次提醒,良性接触二次提醒:
@#@沟通,争取同意解决问题,写备忘录(不归档)惩罚追踪,惩戒中的一些偏差,没有明确违纪行为警告不足缺乏积极证据记录不足惩罚过严违反法律,124,惩戒的经验,公平、公正依据准确的事实和规定组织上的惩戒要取得大家的认同事先告知要求和规则打一巴掌揉三揉以正面激励为主背景,125,启示四:
@#@消除负效应,渔夫、蛇、青蛙的故事“老女人”的故事,126,启示四:
@#@消除负效应,对不好的行为正强化对不好的行为负强化对不好的行为视而不见,127,负效应()导致不希望的行为出现,负效应()导致希望的行为不再出现,对好的行为惩罚对好的行为视而不见,拉伯福问题,不看绩效看形式奖励看起来最忙、工作最久,实际却做不出多少业绩的人本未倒置希望对问题有治本的答案,却奖励治标的方法会哭的孩子有奶吃付高薪给最新进或威胁要离职的员工,默默努力工作的人却被忽视重繁轻简需要事情简化,却奖励将问题复杂化的人阻碍创新需要创新,却处罚未能成功的创意,而且奖励墨守成规的行为破坏团结要求团队合作,却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人,128,129,小组演练,请以小组为单位,设计一份“XX经理负效应清单”,找出自己";i:
2;s:
6973:
"2023/5/12,执行力传递正能量,企业文化培训篇主讲:
@#@景靓,2023/5/12,培训目标,1、企业事业部制组织架构职能分析2、高效利用时间管理3、如何有效提高执行力4、故事折射,2023/5/12,设备员,设备员,安全员,安全员,企业事业部制组织架构职能分析,MTBE事业部(总经理),公用工程(车间主任),异构烷烃溶剂油(车间主任),MTBE1车间(车间主任),MTBE2车间(车间主任),技术员,技术员,操作工,操作工,工艺员,值班长,操作工,核算兼办事员,工艺员,值班长,操作工,核算兼办事员,下一页,2023/5/12,企业事业部制组织架构职能分析,逐级请示层层汇报,基层工作人员,中层执行人员,领导,总经理,各部门领导,普通员工,下一页,2023/5/12,企业事业部制组织架构职能分析,1.明确目标2.工作任务落实到责任人5.预期效果对比3.定期督促4.提前量化制,关键点,员工责任感、执行力不强,拖延工作任务,工作任务上传下达有异议,闭环管理,工作效率低,“事不关己高高挂起”,问题所在,解决方法,下一页,2023/5/12,企业事业部制组织架构职能分析,提高工作效率减少无用功,实现自我价值,人员素质提高,营造了良好的工作氛围,有能力驾驭相匹配的薪酬待遇,预期成效,返回,2023/5/12,高效利用时间管理,2.1时间管理的基本定律2.2如何正确做好时间规划,2023/5/12,高效利用时间管理,2.1时间管理的基本定律时间管理的本质是利用合理化时间做好基本流程管理“二八管理定律”企业主要抓好20%的骨干力量的管理,再以20%的少数带动80%的多数员工,以提高企业效率。
@#@“二八决策定律”抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策,以达到纲举目张的效应。
@#@,巴莱多定律:
@#@俗称“二八法则”,即80%的效益来自于20%的工作,也就说要掌握关键。
@#@,返回,2023/5/12,高效利用时间管理,2.2如何正确做好时间规划下面,我们用最简单的办法测试你对时间的掌控程度,你只需回答or如果没有完成你所希望做的工作,是否有负罪感?
@#@每天的工作是既有计划又有总结的吗?
@#@紧急重要的工作为先,你会做好象限规划?
@#@今日事今日毕,你做到了吗?
@#@你有时常关注网络新闻、微信公众号、微博、个人博客的习惯吗?
@#@当上级领导批评指责你的时候,你会心生愧疚,认为自己工作确实有疏漏?
@#@你常会感觉到时间过得很快吗?
@#@你不会把工作推到最后一分钟,然后再很努力的去做完它们?
@#@,你需要时间管理吗,下一页,2023/5/12,高效利用时间管理,2.2如何正确做好时间规划数一数,你所回答的个数,下一页,2023/5/12,高效利用时间管理,2.2如何正确做好时间规划1.把每天要做的事情列一份清单2.确定优先次序,从最重要的事情开始做起3.每天都这么做,分析工作的轻重缓急,返回,2023/5/12,如何有效提高执行力,3.1执行力的定义3.2为什么要提高执行力3.3提高执行力的方法,返回,2023/5/12,如何有效提高执行力,3.1执行力的定义所谓执行力就是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力。
@#@,个人执行力办事能力,团队执行力战斗力,企业执行力经营能力,返回,2023/5/12,如何有效提高执行力,3.2为什么要提高执行力个人执行力的强弱取决于两个要素,即个人能力和工作态度。
@#@能力是基础,态度是关键。
@#@提高执行力有助于个人素质培养,培养个人良好品格;@#@提高执行力能促使工作效率大幅度提高;@#@提高执行力可以营造一个井然有序的工作氛围;@#@提高执行力不仅能锻炼自我,更能创造整体价值。
@#@,返回,2023/5/12,如何有效提高执行力,3.3提高执行力的方法(管理决策),层级不同、目标不同、责任风险也不同。
@#@,下一页,2023/5/12,如何有效提高执行力,3.3提高执行力的方法(轨迹跟踪),下一页,2023/5/12,如何有效提高执行力,3.3提高执行力的方法(关联绩效),NO.4NO.1NO.3NO.2,工作效率,任务完成量,工作态度,职业道德,返回,2023/5/12,故事折射,有一个农夫一早起来,告诉妻子说要去耕田,当他走到田里时,却发现耕耘机没有油了;@#@原本打算立刻要去加油的,突然想到家里的三四只猪还没有喂,于是转回家去;@#@经过仓库时,望见旁边有几条马铃薯,他想起马铃薯可能正在发芽,于是又走到马铃薯田去;@#@路途中经过木材堆,又记起家中需要一些柴火;@#@正当要去取柴的时候,看见了一只生病的鸡躺在地上这样来来回回跑了几趟,这个农夫从早上一直到太阳落山,油也没加,猪也没喂,田也没耕很显然,最后他什么事也没有做好。
@#@【启示:
@#@凡事都要做好目标设定、计划,充分准备才是是执行的基础。
@#@】,忙碌的农夫,下一页,2023/5/12,“海尔”是一个由濒临倒闭的小厂发展成为称雄国内外市场的企业集团。
@#@今天的海尔为什么这么强大,知名度这么响呢?
@#@海尔为什么会做地这么好呢?
@#@其实,他们也是从每件小事做起,也是从一家小的不起眼的公司发展起来的。
@#@在海尔公司,你会看见这么一个标牌:
@#@“日事日毕,日清日高。
@#@”海尔的所有人都会以这个作为目标。
@#@在张瑞敏把那七十六台冰箱砸掉后,每个人的心中都刻下一道深深地永远不能磨灭伤痕,“它”时刻都提醒他们,要有强烈的责任心,做好每件小事,每个细节。
@#@海尔终于在中国的市场上拿下了第一块金牌。
@#@【启示:
@#@今日事今日毕,执行力要从每日工作做起。
@#@】,海尔目标,下一页,故事折射,2023/5/12,一个储满水的木桶,只要抽掉一块木条,木桶里就没水了;@#@假如木桶的顶端参差不齐,那么水只能在顶端的最低部分。
@#@将此原理应用到工作中,现在的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能“长治久安”的,而是这个企业的每一个员工都要“精”,每个人的能力、素质都要相当强,其整体的替代性就小。
@#@【启示:
@#@执行的结果取决于执行力最弱的员工,因此必须要不断增强员工的素质,整合资源,将参差不齐的执行力统一提升到一个高度。
@#@】,木桶效应,下一页,故事折射,2023/5/12,企业的发展离不开我们每个人,我们要树立团队意识,全力打造团队的执行力。
@#@个人的执行力再强,没有强有力的团队执行力,也没有意义。
@#@而我们打造团队执行力的目标,就是每个人都能自觉主动地工作、以企业为家,将正能量传递到每个人。
@#@,结束语,";i:
3;s:
3155:
"案例:
@#@张先生是MBA硕士,26岁踏入职场,12年的工作生涯,张先生换了14家企业,平均在一个企业的时间不足1年,服务过的企业类型也包括大型上市、国营、民营、外资企业,工作过的岗位包括财务经理、财务总监、人力资源总,监、副总经理、总经理等,年近38岁时,具有非常丰富的企业实战经验和较高理论水平的张先生进入了一家管理,并作为分总经理被派驻外地,服务4个月后,因与总部在管理、市场开拓等方面存在严重不协调而主动提出离职,目前为,更多的面包。
@#@没想到,我又看到了它的老公那天逃跑的,自由职业者。
@#@,张先生的职业生涯规划很难用成功或不成,功来简单衡量,他行事雷厉风行、个性鲜明、性格直爽张扬、工作能力强,但美中不足的是协调,性、宽容性较差,好胜心过强,且缺乏必要的职场韧性,由于他的直接汇报对象多半为企业的老板,这种个人行事风格使得他跟老板沟通时产生较多的不协调,最终因合不来而离职。
@#@,更多的面包。
@#@没想到,我又看到了它的老公那天逃跑的,这种能力强、学历高且频繁更换工作的人不在少数,他们的自我感觉良好,认为寻找一个工作,对他们而言,是轻而易举的事情,因此,这些人更多强调的是对自己事业的忠诚度、工作的开心,缺乏对的忠诚度,换工作相对比较随意,,没有经过谨慎的评估(如我是否适合这个企业老板和企业的氛围),这些人认为沟通不畅更多是老板的问题,但却没有意识到这种频繁离职现象更多是因为自己的协调性、融合性、行事风格、职场韧性需要调整。
@#@,更多的面包。
@#@没想到,我又看到了它的老公那天逃跑的,一般而言,这种人有两条职业规划的道路可以选择,一是通过工作的过程获取尽可能多的知识技能,适当时候自己创业或成为自由职业者,这是一种风险较高的规划途径,你曾经服务过的企业的数量和类型等可能将成为你未来创业的,核心竞争力之一,但在频繁更换工作时应注意处理好与企业的关系,也许,这就是你未来创业的重要资源;@#@另一条是相对低风险的途径,即让自己成为高级职业经理人,获得一份稳定的和高收入的工作,如果是朝这种方向努力的人,应不断,更多的面包。
@#@没想到,我又看到了它的老公那天逃跑的,提高自己的处事能力,毕竟很对企业在外聘高管时,除了对能力和业绩要考虑外,你的协作性、忠诚度、价值观、品德等也是一些非常重要甚至是决定性的因素。
@#@,因此,不管是做哪种职业生涯规划,职场生存一个很重要的法则就是你要对自己的优势、劣势有清醒的认识和评价,不断地去调整自己的劣势,完善自我是完美职业生涯的根本。
@#@,更多的面包。
@#@没想到,我又看到了它的老公那天逃跑的,2dy0f2c7b爱购商城http:
@#@/,";}
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- 学历 职业 经理人 职业生涯规划