销售单位组织原则及相关流程n范文Word文档格式.docx
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4、位市场活动策划部门,总部及销售单位市场要求执行部门,主要负责促销活动管理、终端建设管理、促销员管理、广告宣传管理等。
5、KA部:
KA销售管理部门,主要负责跨区域连锁卖场的销售管理、服务,全国性KA在该销售单位的合同、促销执行督导、本销售单位范围内连锁KA合同谈判、促销安排等,主要围绕卖场采购展开工作。
6、财务部:
财务管理及服务部门,主要负责帐务、结算、费用、税务、现金管理等。
7、人事行政经理(主管):
主要负责人力资源及行政工作,包括员工招聘、培训、薪酬绩效、劳保、社保、考勤、会议组织等。
8、物流经理(主管):
负责销售区物流仓储管理、经销商物流仓储服务工作。
9、销售代表:
负责经销商的服务与管理、渠道的开拓、渠道的调整、经销商市场行为的督导。
10、市场专员:
负责KA及A类终端的服务及管理,包括牌面、品相、新鲜度、促销活动执行、终端建设、促销员管理等,对所服务终端的零售量负责。
11、市场执行主管:
负责市场专员的管理,负责组织执行销售单位安排的各项市场工作。
12、终端管理主管(专员):
负责终端物料设计、制作、发放、台帐及冰柜管理。
13、促销员主管:
负责促销员招聘、培训、薪资、考核、劳动关系等。
14、辅销所:
对需要精耕的、年营业规模大于1000万的市场,且主要依托经销商(包括配送)进行销售的市场,可以设立辅销所,辅销所经理(主管)对渠道部负责。
15、办事处:
对需要精耕的、年营业额大于1000万的市场,且以直营卖场为主的市场,可以设立办事处,办事处经理(主管)对自营部负责。
(需人力资源部配合作业:
岗位说明书、部门岗位权责、人力资源管理规定,时间要求6月5日前)
三、组织架构图
四、销售单位的分级
年营业规模(万元)
自营占比
定级
>12000
>50%
A1
<50%
A2
≥8000,<12000
B1
B2
≥5000,<8000
C1
C2
<5000
D
(需全国销售助理配合作业:
销售单位分级的原则及要求,时间要求6月5日前)
五、销售单位及内部组织、岗位的设立要求
1、销售单位的设立由营销中心办公会议拟议,报总经理批准。
2、B2级以上销售单位的部门原则按照组织架构图设置,负责人称总经理,主管销售副手称为副总经理;
C1以下单位各部门简化为专项经理或主管,负责人称经理,主管销售副手称为副经理;
B1以上销售单位允许设立两个副手,分别主管自营、渠道。
3、办事处、辅销所的设立由销售单位拟议,报营销中心,由主管营销副总经理批准。
原则年销售额1000万以上单一城市市场可以设立办事处、辅销所。
辅销所、办事处年营业规模超过2000万者负责人可以称为经理,年营业规模低于2000万负责人称为主管。
辅销所管理规定、办事处管理规定。
时间要求6月5日前。
)
4、市场专员原则须负责30个以上A类店,销售单位根据制度,对KA及其它A类店设置不同管理要求。
(需市场部配合作业:
市场专员工作权责及相关管理规定,时间要求6月5日前。
5、销售代表原则须负责8家以上经销商,且年销售件数在2万以上的不得低于4家。
(需督导集体完成作业:
销售代表工作权责及相关管理规定,时间要求6月5日前。
6、市场部直接管理市场专员在15人以上者,可以设立两名市场执行主管。
7、主管渠道副总经理(经理)直接管理销售代表在8个以上或渠道调整工作较多时,可以设立区域主管(经理)分管。
六、销售单位人事授权及分级管理
1、销售区总经理(经理)、副总经理(副经理)的任免,由营销中心提议,人力资源部审核,总经理批准任命,人力资源部正式行文。
2、销售单位财务负责人的任免由财务部门提议,结合营销中心意见,人力资源部审核,总经理批准任命,人力资源部正式行文。
3、销售单位部门经理、单列职能主管的任命,由销售单位结合总部对应部门意见提议,营销中心批准,销售单位负责人任命,销售单位行文。
4、销售单位部门经理、单列职能主管的免职,由销售单位管理班子决定,报总部对应部门、人力资源部备案,销售单位行文。
销售单位组织管理及授权规定,完成时间6月5日前)
5、营销中心考核及日常管理尺度到销售单位负责人、主管副手及各职能部门经理、主管。
现有制度拆分、分层。
6、销售单位内部考核、日常管理,按照公司相关制度,对部门主管以下人员执行。
销售单位日常管理规定,包括考勤、请假、签报处理、通信费、节假日、福利等,时间要求6月5日前。
七、销售单位管理、运作机制
1、销售单位实行总经理负责制,总经理对总体销售、经营结果负责,对在制度、政策范围内的经营操作、人事任免、费用使用、考核激励有决策权。
2、销售单位确立集体决策机制,主管以上员工任免、策略政策的制定、促销方案(营销执行案)的制定、特别激励设置须经总经理办公会议集体会商,做出相应会议记录,抄报营销中心领导备案。
销售单位会议管理规定,包括总经理办公会、季度全体会议、月度营销工作会议等,时间要求6月5日前。
3、矩阵管理:
销售单位各职能部门主管首先接受销售单位负责人领导,同时接受总部各对口部门的业务指导。
4、销售单位副总经理(经理)必须分管渠道或自营业务,兼任相应部门负责人,并以兼任职责范围为主进行考核。
5、销售单位财务运作采取模拟核算制,即营销中心给每个产品虚拟一结算价格,销售单位按照公司价格管理规定及政策进行销售,差价部分为可支配费用。
6、销售单位费用使用采取预算审批制,每月销售单位须在财务管理系统上,预算下月的管理费用、销售费用、市场费用,营销中心与总部财务结算部门审核同意后,可以在预算范围内安排使用。
(需财务部门配合作业:
销售单位财务工作管理规定,包括借支、报销、预算、授权、费用发生等,完成时间6月5日前)
7、销售单位物流部门采取矩阵管理,协调总部与客户相关物流问题,提高效率,降低费用,改善服务;
销售单位有自营仓库者,原则外包管理。
(需物流部门配合作业:
销售单位物流工作管理规定,分有否仓库两种类型。
完成时间6月5日前。
8、销售单位的KA部门是重点客户销售部门,一方面负责全国性连锁合同、促销在本销售单位执行的督导,另一方面负责本销售单位内部KA系统的合同谈判、促销安排,并督导执行。
市场专员负责门店执行。
(需KA部配合作业:
KA工作管理规定,完成时间6月5日前)
八、定岗定编规定
1、所有销售单位不得在本制度确定的部门、岗位之外另行设立部门、岗位;
确因操作需要,需设置特别部门、岗位者报营销中心领导批准。
2、销售单位按照任务定编,渠道销售200万/人,直营卖场销售150万元/人。
3、销售单位基层营销人员与支持、管理人员(含财务人员)比例须大于3:
1,特别情况须报请营销中心、总部人力资源部批准。
销售单位定岗定编规定,完成时间6月5日前)
九、费用管理规定
1、销售单位费用来源:
一是自身经营毛利;
一是总部支持销售费用。
2、销售单位费用使用方向:
市场费用(含促销活动、终端建设、促销员、广告宣传)、销售费用(经销商补数、折扣、折让、特定市场支持)、管理费用(人员工资、奖金、差旅、办公租赁、税费等)。
3、销售单位所有费用发生遵循预算管理,若有预算调整必须报营销中心领导批准。
4、销售单位市场费用需在销售单位相应帐目按照管理,凭相应文件,按规定核销。
总部指定高端推广、新品费等在总部核销市场费用不列入销售单位市场费用。
市场费用投放走市场部、市场专员管理线,原则不得抵扣给经销商执行。
销售单位市场费用管理规定,完成时间6月5日前)
5、销售单位销售费用抵扣或折让给经销商,按照相关政策文件执行,不需在销售单位帐目核销。
销售单位支持给经销商有特定市场要求、但不要求核销的市场费用支持视为销售费用。
销售费用走销售部、销售代表管理线,一般直接抵扣给经销商。
销售费用管理规定,完成时间6月5日前)
十、激励制度
1、销售单位激励制度由总部确定,原则销售单位不得自行订立激励制度,未经总部批准不得更改。
2、销售单位激励制度费用进入销售单位预算。
3、销售单位可以在总部规定范围内预算特别激励,具体方案需报营销中心办公会议批准。
销售单位激励方案、特别激励管理规定)
十一、人员本地化及相应过渡措施
1、销售单位除领导层由总部派出外,其余员工一般按照本地化原则配置。
2、所有员工确认常驻地及工作(差旅)范围,在常驻地不视为出差,离开常驻地在工作范围其它城市视为出差。
差旅管理规定,需考虑区域差别。
3、现有外派干部在一定时间内分级给予住宿补贴。
4、稳定现有外派干部队伍,建立定期探亲制度,月度集中休息,公司给予往返车票报销或报销家人探亲车票。
外派干部管理规定)
十二、其它需明确思路
1、上述管理架构主要针对销售单位中层以下,针对销售单位总经理、副总经理、大区经理,需另行拟定激励、特别激励措施。
营销中心干部激励政策、特别激励政策,完成时间6月5日前)
2、营销中心费用分为管理费用、市场费用、销售费用。
营销中心根据激励、特别激励政策预算激励费用,改变过去附加集体先决条件做法,提高激励制度的可操作性、有效性。
(需管理中心配合作业:
营销中心干部激励政策、营销中心干部特别激励政策)
营销中心市场费用以是否有在营销中心核销为判断依据,主要包括广告、宣传、高端推广、新品推广等,销售单位完全按照要求执行。
此费用不进入销售单位预算。
(需市场部配合作业,总部市场费用使用流程及管理规定,完成时间6月5日前。
营销中心支持销售单位的补数、订货会政策、返利、扣点等统称为销售费用,直接分配给销售单位使用,不制定具体政策,进入销售单位预算。
销售单位只需要达成营销中心总体要求,拟定自己总体费用使用方案、预算。
例如真鲜政策营销中心除预留一定KA操作费用外,别的费用按照销售单位KA任务占比,直接分配给销售单位,此费用进入销售单位总体费用预算。
营销中心只限制销售单位真鲜总体销量或占比,超过部分不支持费用。
再比如,450克北方家常政策,营销中心按照450克北方家常总体任务占比,把费用分配到销售单位,进入销售单位预算。
营销中心要求销售单位450克北方家常总体任务完成,若不能完成,进行相应费用扣罚。
(需全国销售助理配合作业,销售费用使用流程及管理规定,6月5日前完成。
3、大区作为营销中心管理班子一员,参与营销中心重要决策、政策的讨论,保留一定资源使用权力,主要放在特别问题解决、落后市场突破。
大区未必全在总部办公,个别大区兼任重要销售区总经理是有必要性的。
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