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人员编制不合理;
C.服务技能不高;
D.员工精神面貌差;
E.宾客满意度低;
F.服务效率低下;
G.培训不到位;
H.督促机制不健全,各项制度形同虚设;
I.优秀员工的流失率居高不下;
J.部门间协调能力差;
K.各级例会的作用未发挥出来;
M.计算机系统在酒店的合理应用;
N.规范管理的持久性。
2.经营管理:
A.寻找新的经济增长点;
B.酒店收入结构是否合理;
C.准确的市场定位;
D.外包服务与酒店的合作与管理;
E.放权与集权、自由与规则;
F.出售产品的附加值;
G.合理利用酒店现有资源把整体优势发挥到极致;
H.CIS设计。
3.市场营销:
A.客史档案的威力是否发挥出来;
B.对竞争对手及市场的了解与把握;
C.酒店的知名度与声誉是否有待于提高,怎样提高?
D.拜访制度是否贯彻落实;
E.经营分析;
F.全员营销的观念是否深入到每个岗位、每个人;
G.销售靠人还是靠系统;
H.忠实客户是怎样换来的;
I.经营价格与促销手段。
4.餐饮:
A.宾客对菜品的认可程度有多少;
B.有无特色菜;
C.菜品的创新始终保持吗?
D.怎样打造极品餐饮;
E.与社会餐饮比什么?
F.拿来与创新。
5.财务管理:
A.成本费用的控制;
B.成本优势与工作效率;
C.能源消耗怎样控制;
D.酒店经营保本点;
E.采买的监督;
F.采购工作的现代化。
6.工程管理:
A.钜额硬件投资与软装饰的搭配;
B.节能与经营效率;
C.保养与维修;
D.工程保障与酒店经营(马与车的匹配)。
7.房务管理:
A.个性化服务的适用;
B.卫生清理的疑难点;
C.洗衣服务的质量;
D.VIP接待规范;
E.房务管理在酒店销售中的作用;
F.怎样打造精品客房。
8.保安:
A.酒店在安全方面该做些什么;
B.各种突发事件的处理;
C.各岗位易发事件的防范;
D.消防培训;
9.其它:
A.康乐设施是资源还是摆设;
B.培训是投资还是费用;
C.外语与国际接轨的桥梁;
D.期望值与投诉率;
E.会议接待的重点。
三、诊断式管理的步骤:
1.对酒店进行暗访;
2.听取酒店有关人员的汇报;
3.查看酒店相关资料、资料
4.同各级管理人员座谈;
5.走访各部门,同员工交流;
6.对当地市场进行了解;
A.竞争对手;
B.潜在客户群体;
C.当地消费能力与习惯。
7.对整个调查情况进行整理;
8.提出诊断报告和可实施计划;
9.根据诊断计划组织实施落实;
10.完成诊断目标。
酒店诊断程序
计划与组织
·
问题提出、诊断决策
诊断邀请与受理
诊断日期安排
收集有关资料
整理分析资料
确定诊断目标、对象
选择实诊人员
诊断实施
听取酒店情况介绍
现场观察、询问、沟通
调查与分析
确定正式诊断具体方案
专题诊断分析
综合诊断分析
设计改善方案
编制诊断报告书
举行诊断报告听证会
改善指导
制定改善方案实施计划
实施过程的指导
检测评估
效果跟踪反馈
诊断的总体评估
四、诊断方式
在分析、探究问题时,有一套科学、严谨的逻辑思考方式,我们可以把它归纳为三种思维方式或者称为提问程序。
具体含义如下:
1.分析问题时用5W2H提问程序
(1)WHAT:
是什么问题?
(2)WHERE:
问题产生在哪里?
(3)WHEN:
问题是什么时候产生的?
存在多久了?
是新的问题还是老问题?
(4)WHY:
问题产生的主要原因是什么呢?
(5)WHO:
是哪个部门,哪个人的责任呢?
(6)HOWTODO:
怎么改善呢?
(7)HOWMUCH:
改善的代价多大呢?
经济上合算吗?
2.解决问题时用5W2H提问程序
要解决的问题是什么,明确下来。
从何处着手解决问题。
改善的进度计划。
(4)WHO:
由哪个部门、哪个人负责执行?
(5)WHY:
改善方案的依据充分吗?
理由在哪里?
具体怎么去改进?
改善的实际效果如何?
对此应进行评估。
3.确认问题时用万用提问法
对酒店诊断的每个专题,都可以按下述体系提问。
(1)为什么说这是个问题?
(2)它真是问题吗?
(3)还有更重要的问题吗?
(4)这个问题发生在什么部门?
(5)这个问题发生在什么地方?
(6)这个问题是何时发生的,现在依然存在吗?
(7)这个问题是在什么情况发生的?
经常发生吗?
(8)这个问题只与特定的人员有关,还是与其它人员有关?
(9)这种问题在酒店内发生的概率有多大?
(10)没把问题弄错吧?
(11)是否包含着另外几个问题?
五、诊断方法
常用酒店诊断方法
序号
名称
功能及特点
应用举例
1
统计调查法
向被调查者发放问卷收集信息,具有针对性强,信息易于整理的优点,但回收率低,可信度难控制。
酒店服务质量统计调查,员工意见调查
2
晤谈法
面对面的交谈获取信息。
直观、深入但操作难度较大。
了解饮食品质量下降的原因
3
排列图、
因果图
形象直观,通俗易懂,简单明了。
不同的图表有不同功能。
确定服务质量下降的主因;
人才流失原因分析
4
工作研究法
简化工作内容,改进工作方法,寻求最佳作业方法以求不断提高工作效率
对物品申购工作流程的改善
5
函询调查
匿名方式,轮番征询专家意见,最终得出诊断结果的一种经验判断方法。
对酒店定位进行专家诊断
6
头脑风暴法
通过会议的方式来创造新的方案。
酒店营销方案的诊断
7
综合评分法
对项目进行分值的评定再进行综合评价。
对设施设备的选择评价。
8
定量诊断法
在资料完备情况下,通过数字模型进行定量分析,指数平滑法最常用。
客房销售量的预测
六、组织系统诊断
1.组织系统存在的问题
表1:
问题点
存在程度
无
较小
一般
较大
很大
备注
目标混乱而不明确
权限过分集中
权限过分分散
有关部门缺乏协调
缺乏必要的监督与制约
职责不明
有责无权
主管人员的工作负荷太重
9
职务重叠
10
信息不畅
11
工作指派不合理
12
推诿扯皮
13
上级承办下级的事务
14
下级承办上级的事务
15
工作轻重倒置
16
奖惩不当
17
干部搭配不当
18
用人不当
19
待遇不当
20
名位不当
总数
2.组织系统健康标准
类别
酒店管理组织健康运行的标志
综合性标志
酒店管理组织所赖以建立的经营目标明确,先进,可行。
酒店管理组织的内容完整、全面,所确立的酒店管理体制、领导制度、组织机构、管理制度及管理人员素质符合酒店发展的要求。
酒店管理组织结构科学、合理、系统性强,职责划分明确,权力分配得当,责、权、利挂钩紧密和控制考核严格。
酒店管理组织的功能对外有适应性、灵活性,对内有决策力、协调力和高效率。
人的积极性得到充分发挥,经济效益不断提高。
职能性标志
管理层次,管理幅度,管理分工是合理的。
职位、职务、职责、职权在总体上是合理的。
主要专业管理部门的工作效率是良好的。
主要的经营性的管理工作程序是科学的。
管理信息收集、整理、分析、传递具有时效性。
管理者的素质在其职限范围内是胜任的。
协调性标志
各种工作机构的目的及职能权限明确。
机构单位及负责人能够胜任。
其成员构成符合一定条件。
活动内容、活动方式是合适的。
工作机构的关系是正常的。
激励性标志
组织体有利于人的因素发挥,富有激励作用。
组织与经济核算制度相适应。
在责任体系中,责、权、利是相称的。
经济责任体系完整,符合目标管理的需要。
权变性标志
21
机构设计富有时代感,具有创新精神。
22
具有明确的组织战略,并与经营战略相协调。
23
组织是多维的网络式的结构。
24
组织体富有弹性,善于应变。
25
组织诊断经常化,组织改革及时化。
七、人力资源管理诊断
人力资源管理诊断表
问题
答案
选择
选
人
方
面
1.你认为酒店员工的录用计划是否正确?
A.正确B.基本正确
C.不正确
2.你认为酒店录用的员工是否合格?
A.合格B.基本合格
C.不合格
3.你认为酒店对员工的考核是否公正、合理?
A.公正B.基本公正
C.不公正
育
1.你认为酒店的培育人才计划是否正确?
2.你认为酒店培育人才的效果如何?
A.好B.一般C.不好
3.你认为酒店培育人才的方法是否恰当?
A.恰当B.一般
C.不恰当
用
1.你认为酒店用人计划是否正确?
2.你认为酒店的人员分配情况是否正确?
A.合理B.基本合理
C.不合理
3.你认为酒店是否做到量才录用,按劳分配的原则
A.做到B.基本做到
C.没有
留
1.你认为酒店在留人制度方面是否合理?
2.你认为员工对酒店是否留恋和喜欢?
A.喜欢B.一般C.不喜欢
3.你认为员工流出的主要原因是什么?
A.工资报酬B.心理环境
C.发展空间D.特殊情况
者
1.你认为酒店对领导者的选择、评聘制度是否合理?
2.你认为酒店的中高层领导者是否合格?
3.你认为酒店的基层领导者是否合格?
你认为在酒店人力资源管理方面最大的问题是:
八、酒店管理者管理能力诊断
管理能力诊断表
评价
项目
评分
评价基准
计
划
能
力
能自己制定年度计划,而且其计划内容需得到全体人员的认可。
能在上司帮助下制定年度计划。
能作成月度计划,但制定年度计划,问题却很多。
在自己担当的职务范围内,能按计划开展业务。
在自己负责的业务范围内,尚不能完全按计划开展业务。
组
织
能从全酒店角度来考虑对所负责部门的人员配置,且无漏洞可挑,并积极推行业务系统的建设及改善。
在所负责的部门、班组,能切实进行适当的职务分配,并很好的总结本部门本班组的经验,能成功地尽其职责。
能胜任所担当部门班组的职责,虽不是很顺利,但在管理部下、部门班组方面是成功的。
在担当所辖部门职责方面存在少许问题,对部下的管理也不能称心如意。
无法有效管理工作,在胜任职责方面存在很多障碍。
动
机
性
不仅对本部门本班组,对其他部门班组的人员也要进行有动机、有效果的活动,为搞活酒店做出了贡献。
至少对本部门的人员进行了有效果有动机的活动,为搞活本部门本班组做出了贡献。
对部下进行了有动机的活动,虽做了相当的努力,但未收到理想的效果。
对特定的部下实施了有动机的活动,但对组织以搞活酒店为目的的动机活动却欠周到。
作为一名管理人员,对有动机性的活动项目认识不足,没能充分发挥部下及他人的积极性。
统
制
调
整
无论是与本部门本班组还是其它部门班组的交往、交流都很密切,对内对外的调整几乎完善无缺,统制能力出类拔萃。
对本部门本班组意见的调整、编制都很出色,但对其他部门来说,调整不充分,要依靠上司的帮助来解决冲突。
对本部门本班组意见的调整统制作出了相关的努力,但却不能保持这种良好的状态。
有关本部门本班组意见的统一及统制,需得到上司的帮助方可完成。
管理人员欠缺在统一意见下统制自己部下的意识。
九、酒店营销诊断
营销诊断核查表
分类
核查项目
是
否
Ⅰ
未
把
握
市
场
是否不知道本酒店的市场规模和占有率,因而无法预测需求?
是否把握不到本酒店营业的季节变动,致使工作计划混乱?
是否未抓住市场的实际情况,一味从事强力推销?
是否未做往日营销的败因分析,以致反复失败?
Ⅱ
营销
目标
有偏
差
是否未订有适当的营销目标,而销售定额是上司任意指定的?
对于营销目标,营销人员是否未获得任何鼓励?
未能产生利润,越销售就越赔钱?
每月销售额,是否相差很多?
Ⅲ
战略
错误
是否销售额无法增加,使得营业不振,陷于困境?
是否促销活动的费用庞大,而又全无效果?
是否为没有好的促销方法而烦恼?
是否为选择销售渠道而烦恼?
是否广告费用很多,而仍不知道效果如何?
Ⅳ
推销
能力
不足
推销人员的地区划分不够明确,以致业绩下降?
是否尚未研究出应付顾客拒绝消费的语言技巧?
员工中,是否有很多人缺乏洽谈的技巧?
对顾客消费心理是否缺乏研究?
是否忙于应付顾客的投诉?
员工的推销能力是否未有进步?
Ⅴ
员工
缺乏
斗志
是否组织中员工的士气普遍沮丧,营销人员均失去工作热情?
员工的流动性是否太高?
人事安排是否适才适用?
员工是否为薪资制度而烦恼?
薪资制度是否成为士气低落的原因?
是否有员工因人际关系不佳而陷于情绪沮丧?
Ⅵ
活动
管理
有误
营销部与其它部门是否缺乏联系?
是否为无谓的会议浪费许多时间?
26
是否为未能很好管理员工而感到不知所措?
27
上司想教育部属,部属想改变上司的想法,有无这种互相敌对的情形?
28
营销事务非常复杂,统计或信息的传递等是否因此而受到影响?
29
组织内是否有派系存在、本位主义横行、上下左右互不信赖、气氛很不和谐。
Ⅶ
数字
30
资金回收是否很慢?
赊账是否过久而成为呆帐?
31
赊帐管理与资金管理,是否可以随时准确地看到?
32
各员工的销售效率,可曾算出?
33
是否经常将实绩与目标或计划对照比较?
营销调查表
调查内容
1.销售部的每个员工,包括秘书,是否对酒店内部、外部的所有产品了解得清清楚楚?
2.销售部的每个员工是否完全理解市场计划,包括经营理念、计划目标、完成时间?
3.销售部的每个员工是否对自己的每天的、每个星期以至每年的目标有一个清楚的了解?
4.销售部的每个员工是否明白顾客的需求第一,销售的角色是如何满足这些需求?
5.销售人员是否被告知如何去寻找顾客的真正需求,去找出那些未被认识到的需求?
他们是否受到培训,以酒店的特色、服务和其它有利之处来满足顾客的需求和要求?
6.销售人员是否意识到谁是酒店的竞争对手?
是否对竞争对手的产品做过完整的分析?
7.销售人员是否受过培训要经常到竞争对手酒店去访问?
去看看在设备设施上有什么变化?
看看活动告示上有哪些客户?
8.有计划的每周销售会议是否定期召开?
是否有总经理、前台经理、宴会经理、会议服务经理参加?
9.销售人员是否每周提交销售报告,包括一份需跟踪的名单?
10.销售人员是否负责定期发展和保持一定量的主要客户和不确定客户?
11.是否有一个完整的保留和使客户资料安全的系统,这系统并能经常跟踪和更新的报告?
12.是否有一个每月的附有房间夜表格的团体销售报告?
这份报告能提醒销售人员将销售业绩和市场计划相比?
13.是否建立了按市场分类、按销售人员划分的销售业绩。
14.销售资料是否经常更新和分发,以至销售人员所推销的价格是适时的?
15.是否在已批准的预算内有一个至少六个月的,包括出外销售、展销会的销售计划?
16.是否每个销售人员都有带客户做场地和产品检查,以使客户和潜在客户对场地和产品有一个亲自的了解?
17.所有销售人员是否提交“失掉生意报告”,并在报告中陈述失掉生意的原因,如房价、地点、接待能力,这样能找出问题的原因和改正的方法。
18.是否所有活动任务书足够早地能送交给各部门的经理,使他们能保证客人抵达前就做好足够的服务准备工作?
19.销售人员是否负责对即将到来的团队一天的时间表了如指掌,以避免不该发生的事发生?
20.销售人员是否亲自负责对贵宾的客房进行检查,以保证在住宿上不会有任何差错?
21.所有销售部邮寄出去的文件是否对打字、语法、价格等进行核对?
所有文件是否能体现酒店和销售员工的形象?
22.每个销售人员是否都有一份可读的预报表?
23.每个销售人员是否明白“团体房间控制”每天必须检查核对,在销售部只有销
售总监有权对此进行修改?
24.每个销售人员是否知道如何就客户有关会议、餐饮菜单、价格向宴会销售总监咨询报价?
等场地确定后,明白进入宴会预订等事宜都有宴会经理安排?
25.市场销售总监是否参加每周的生意展望会议,以确定任何客户的预订都在掌握中?
26.所有销售人员要知道他们的团体是否以前见到过?
以便确定新的团体的数量?
27.所有档案进出销售部是否严格控制?
有客户来电,销售人员是否能方便找到?
28.销售人员是否在给客户寄出结单前负责任?
29.销售人员是否被告知,旅行社并非是敌人,而是合作伙伴?
30.销售人员是否知道在倾销日期,不能对客户说不,而要用销售其它日期来代替?
31.销售人员除了销售,是否对客户还提供其它服务?
如帮助联系豪华车,和机场联系,帮助提供秘书服务?
32.销售人员是否明白客户会等待我们结束推销,同时是否明白客房是否已经给了购买信号?
33.当一个客户还在酒店洽谈业务时,是不是客户提出对任何服务方面的批评,表示他们还想有回头生意?
34.如果酒店属于连锁酒店,酒店的日常经营是否属于其它酒店的一部分?
35.当销售人员休假时,是否把工作移交给其它人员而不至于造成回到办公室工作落后一到两周?
36.是否整个销售部人员都知道酒店总经理的计划和预算,有一个如何成功的大图画?
37.酒店有未来的问题是否依赖销售人员提供建议和解决方案?
38.是否每隔一个阶段能体现一种成功?
39.酒店内部各部门之间,是否能有效工作,良好合作,共同创造成功机会?
40.销售总监是否每天有空对销售
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