培训方案的设计培训内容Word文件下载.doc
- 文档编号:826466
- 上传时间:2023-04-29
- 格式:DOC
- 页数:55
- 大小:46.28KB
培训方案的设计培训内容Word文件下载.doc
《培训方案的设计培训内容Word文件下载.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《培训方案的设计培训内容Word文件下载.doc(55页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
即知识培训、技能培训和素质培训。
1)、知识培训主要是以讲座、现场演示的形式展开,通过听讲座和现场演示来向员工灌输工作过程中需掌握的相关知识(企业文化、规章制度、安全意识、质量意识、责任意识、成本节约等)。
2)、技能培训主要是通过现场演练、讲授以及角色扮演等形式综合展开。
其中以现场演练和讲授法相结合为主要培训方式,通过讲授和现场演练让员工能亲自观摩参与其中。
培训的内容主要是工作中需要用到的技能操作以及质检技能(包括对产品的质量要求、优质材料的辨认与筛选等),通过培训让员工能初步掌握基本的技术操作以及质检要求等方面的基本技能,能更好地适应工作、胜任工作,调整在工作存在的错误和偏差。
3)、素质培训则使用行为演练法、讲授法、案例分析法等方式综合起来。
通过多个层次多个角度来充分体现素质教育的重要性和必要性,素质教育体现着个人的品味,素质影响着个人和企业的形象。
良好的行为素质才能拥有健康有益的人生。
培训的主要内容着重于员工的敬业精神、集体意识、礼仪文化、企业荣誉感、个人行为要求等的培养。
四、培训对象
全体员工
五、培训指导者
办公室的人员培训由人事部及以上领导(林小姐、何主管、KIO)来主导完成;
员工的培训由人事部或本部门的资深领导、有经验者来协助完成。
六、培训时间安排
办公室职员的培训
培训主讲师:
林小姐、何主管、KIO
受训者:
办公室全体成员
培训时间:
为期6天,即4月11日—4月16日,每天的17:
20—18:
20培训地点:
办公室、会议室
培训内容:
4月11—13日:
行为素质的培训
4月14日:
绩效制度的培训
4月15日:
工作流程的培训
4月16日:
培训交流会(受训成员必须每人上交一份培训报告书,现场陈述培训心得体会)
培训资料:
教材、幻灯片、影音视频、光盘学习、读书会等
车间员工的培训
受训员工包括以下各部门:
包装部、胶片部、电工部、油漆部、仿石部、铁工部、安装部、木工部、后勤部(司机、保安、厨工等)共有9个部门,分为2组。
主讲师:
各部门资深领导、直属上司、人事部
为期10天,即4月19日—4月30日,每天17:
工作现场、饭堂、会议室
培训内容安排:
4月19号(知识培训课):
仿石部、胶片部、木工部、铁工部
4月20号(知识培训课):
安装部、包装部、电工部、后勤部、油漆部4月21号(技能培训课):
4月22号(技能培训课):
安装部、包装部、电工部、油漆部
4月26号(素质培训课):
4月27号(素质培训课):
安装部、包装部、电工部、后勤部、油漆部4月28号(材质培训课):
4月29号(材质培训课):
电影短片、教材、光盘学习、
七、培训场所和设备的选择
培训场地主要集中在工作现场、会议室以及外聘场地。
若以技能培训为主要课程的,工作现场为最合适的培训场地,因为技能的培训需要现场的演练以及现场操作才能达到最佳效果。
培训设备包括教材、模型、幻灯机等http:
//
八、培训策划:
1、每次培训配有主讲老师以及助教,负责培训的全部内容、考勤、学员反馈、课程效果等;
2、制作精美的幻灯片教案,并为学员提供相应的学习教材以及学习资料;
3、采用最适合成人学习特点的教学方式,注重课程效果、学员兴趣、消化吸收以及实际运用;
4、课程过程中将对学员进行分组管理,通过以小组为单位进行讨论或角色扮演的形式,让每一位学员都有发挥长处、积极参与体验的机会;
5、培训后应有培训跟踪,协助管理人员将培训内容落实到工作中去;
6、在培训中培训工作人员将把在培训过程中所发现的员工对培训的态度、情绪、以及引起积极心理的种种因素收集起来。
适时进行讨论研究,以便及时跟进培训教案。
九、培训事宜
1、收集所有参训人员的资料。
包括性别、年龄、学历、部门以及所担任的工作岗位职责等;
2、
3、每次培训前提供一份本次培训人员的名单,以便考勤;
培训开始前发放调查问卷,及时了解受训员工的信息接收情况并适时调整课程进度及调动课程顺序;
4、
5、每次培训前需提前通知学员准时到达培训地点;
每次培训前准备好本次培训的主要资料发放给学员,提前安排好学员的位置以及分组,以便能迅速地安排学员入座进入状态;
6、提前做好下一次的课程安排,确保每次的课程进展都能顺利进行以便达到预期效果。
十、培训经费预算
1、培训资料费、书籍费等;
2、培训场地;
3、外聘培训师;
4、培训课程开发费;
5、培训设备使用费;
6、培训后勤费:
茶水、税费等。
十一、培训效果的评估(反馈与强化)
反馈的作用在于巩固学习技能,及时纠正错误和偏差。
反馈的信息越及时、准确,培训的效果越好。
强化是结合反馈对接受培训的人员做出的奖励或惩罚。
1、
收集各主要阶段评估数据,起草总结报告
2、归档各类资料(包括培训前的调研资料、培训课程开发资料、培训实施过程的管理资料和评估资料等)
3、培训效果沟通与反馈(主要的沟通对象包括:
上级管理层、人事主管、受训者、受训者的直属上级等)
十二、培训表格
附:
培训积分制
为了确保培训工作能顺利进行,保证员工都能积极参与培训活动中。
特制培训积分制,使员工在培训的过程中获得积分,为自己的成长、提升提供有力的佐证:
1、课程的得分系数:
全部课程的总得分为100分,每个全过程参加的人员都可以获得满分。
2、得分的要求及规定:
每缺勤一次课者扣20分,全过程中总得分低于60分者,不可获得该年的全勤奖;
总分低于80分者,该年不得职务晋升并且不能被评为优秀员工。
员工培训方案设计研究企业员工培训课程
员工培训方案设计研究
随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中,人们越来越广泛地认识到人的重要性,以人为本的理念已渐渐深入人心,美国知名管理学者托马斯·
彼得斯曾说:
”企业或事业惟一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作。
”员工是组织的血液,他或者使你的事业轰轰烈烈,或者使你碌碌无为。
不同组织间的竞争即成为人才的竞争,人们对此已经达成共识,通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·
斯隆曾经说过,”把我的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我,五年后,我将使拿走的一切失而复得。
“组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位,以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志,以字母或符号的造型来象征其主要特点的人才分类方法,提出了”X”“T”“I”型人才论,系统地掌握两门专业知识,并有明显的主要的交叉点、结合部的”X”型人才更受人们的亲睐,而它显然是传统的学校教育所不能满足的,它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。
我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。
社会在飞速发展,不断变化的组织环境也客观要求,社会中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代。
组织的竞争归根结蒂于人才的竞争,而适应于社会发展的人才来源于”活到老,学到老”接受终生培训的员工之中。
认识到了培训的重要性,并不等于就能做好培训工作,因为培训工作的完成需依赖于培训方案。
有好的培训方案,不一定有好的培训效果,但要有好的培训效果,则必须要有好的培训方案,如何设计有效的培训方案,也正是本文目的之所在。
一、培训理论的研究及发展
自从十一届三中全会后,全国的工作重心转移到经济建设上来,人们开始渐渐重视起培训工作,特别是在今天的市场经济下,对培训工作的研究愈来愈多,但何为培训,却是各抒己见,至目前并没有一个统一的定义,下面摘录一些供研究参考。
培训:
指各组织为适应业务及培育人才需要,用补习、进修、考察等方式,进行有计划的培养和训练,使其适应新的要求不断更新知识,拥有旺盛的工作能力,更能胜任现职工作,及将来能担任更重要职务,适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。
培训:
指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动,是与工作有关的任何形式的教育。
指创造一个环境,使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。
指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。
总之现代培训指的是员工通过学习,使其在知识、技能、态度上不断提高,最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配,进而提高员工现在和将来的工作绩效。
培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。
随后,培训理论随着管理科学理论的发展,大致经历了传统理论时期的培训(1900-1930)、行为科学时期的培训(1930-1960)、系统理论时期的培训(1960-)三个发展阶段。
在传统理论时期,培训是以发展个人技术与态度为主,较少考虑个人与他人,或个人与团体的相互关系;
行为科学理论阶段的培训,除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外,更重视员工个人与他人之间的关系;
到了20世纪60年代以后,培训理论进入系统理论时期,系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性,亦即将组织视为一个开放的系统,并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。
90年代以后,组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段,现代组织要真正搞好培训教育工作,则必须了解当今的培训发展趋势,使培训工作与时代同步,当今世界的培训发展趋势可以简要归
纳为以下几点:
其一,员工培训的全员性。
培训的对象上至领导下至普通的员工,这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平,有效地推动了组织的发展。
同时,管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标,要收获成果,而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。
另外,培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。
其二,员工培训的终身性。
单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战,必需实行终身教育,不断补充新知识、新技术、新经营理论。
其三,员工培训的多样性。
就是培训的范围已从企业扩展到整个社会,形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。
培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。
其四,员工培训的计划性。
即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内,在组织内设有职工培训部门,负责有计划、有组织的员工培训教育工作。
其五,员工培训的国家干预性。
西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务,而且以立法的形式筹措培训经费。
二、国内外的培训现状
在国外,政府和其它组织都十分重视培训,培训成为员工教育重要的一部分。
首先,政府以立法的形式筹措培训经费,并且公款用于培训已成为合法的举措。
在1958年以前,在美国用朕邦政府的钱进行培训工作是受到禁止的,但该年”政府职工培训法”和它的修正案通过以后,一些政府机构增设了培训部门,在另一些机构较大地扩充了它们的规模,至1981年,经财政年度的统计数字说明,该年有492,314人上了政府培训计划的课程,总共支出的费用在3.7亿美元以上,且这还不包括军人和邮局工作人员的培训支出。
其次,愿意支出培训经费,培训计划的经费不断增加。
既使在1982年,英国经济处于增长缓慢时期,对八十家工商企业进行管理人员培训的调查结论说:
”我们很受鼓舞地获悉在过去一、二年里培训计划遭受严重削减的情况很少。
很多培训人员说,他们受到的巨大压力是必须对需要的每一笔经费提出正当的理由,但是仅有极少数培训人员在过去一年里要求的经费遭到拒绝。
至少有十几个培训计划还增加了经费?
quot;
有资料显示,美国100名员工以上的组织在1992年的培训开支为450亿美元,比1988年增长了12%。
第三,培训经费在公司里所占比重很大。
在90年代初,美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2亿美元,这一数额占公司工资总额的3.6%,美国联邦快递(FederalExpress)公司每年花费2.25亿美元用于员工培训,这一费用占公司总开支的3%。
目前,由于信息社会的到来,知识、技能的飞速更新,人们已经认识到培训不是一种特权或权力,而是一种需要,培训工作更是倍受重视,无论是理论上还是实务上都得到了迅速发展。
国内,渐渐认识到培训工作的重要性,但培训工作做得并不理想。
随着市场经济的发展,培训正逐渐受到人们的重视,国务院秘书长王忠禹曾在”全国经贸工作会议”上作过明确部署,要把培养企业家的工作提到议事日程,加强现有和未来的高级经营管理人员的培训,争取用3~5年时间,系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。
目前,培训工作还没有其应有的地位,培训中心成为组织中可有可无的机构,效益好时,这个机构才有立锥之地,效益不好时,遭到裁减的首先为培训机构,究其原因:
一是传统的计划经济的影响还在,培训的收益对组织的效益相关性不大,使培训不受注重;
二是培训方案没有科学设计,使培训并不能满足培训需求,培训效果不能达到预期目的。
市场经济的发展,对员工不断培训必成为大家的共识,要做好培训工作,员工培训方案的设计研究已成为迫切需要。
三、如何设计员工培训方案
(一)培训需求分析
组织作为市场竞争的主体,它必须是理性化,以经济人的眼光来看待一切,培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说,都是不低的,培训是要冒一定风险,因此在是否进行培训前需要进行需求分析,根据需求来指导培训方案的制定,要有的放矢,不能单纯地为培训而培训。
培训需求分析需从多维度来进行,包括组织、工作、个人三个方面。
首先,进行组织分析。
组织分析标与战略要求。
根据组织的运行计划和远景规划,预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化,了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能,从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训,以及这种培训真正见效所需的时间,以推测出培训提前期的长短,不致监渴掘井。
其次,进行工作分析。
工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。
最后,进行个人分析。
个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照,发现两者之间是否存在差距。
研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异,当工作大?
能力”时,则需要进行培训,通过提高能力,达到员工的”职务”与”职能”相一致。
”职务”和”职能”二者都是变量,当职能提高了,需要开发职务,使两者保持一致;
当职务超过了能力,就需要进行培训,开发职能,使两者复归一致。
由于培训的对象是员工,能否做好工作取决于诸多因素,培训并不是万能的,而且培训要讲求成本收益,因此,看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。
如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等,则不是培训所能解决的问题,不需要培训,若存在的问题培训能够解决时,则进行员工培训,设计具体的培训方案。
(二)培训方案各组成要素分析
培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。
培训需求分析是培训方案设计的指南,一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓,在前面培训需求分析的基础上,下面就培训方案各组成要素进行具体分析。
1、培训目标的设置
培训目标的设置有赖于培训需求分析,在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析,通过分析,我们明确了员工未来需要从事某个岗位,若要从事这个岗位的工作,现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距,消除这个差距就是我们的培训目标。
设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。
有了目标,才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容,并可在培训之后,对照此目标进行效果评估。
培训总目标是宏观上的、较抽象的,它需要不断分层次细化,使其具体化,具有可操作性。
要达到培训目标,就要求员工通过培训掌握一些知识和技能,即希望员工通过培训后了解什么?
你希望员工通过培训后能够干什么?
你希望员工通过培训后有哪些改变?
这些期望都是以培训需求分析为基础的,通过需求分析,明了员工的现状,知道员工具有哪些知识和技能,具有什么样职务的职能,而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工,预期中的职务大于现有的职能,则要求培训。
明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距,即确定了培训目标,把培训目标进行细化,明确化,则转化为各层次的具体目标,目标越具体越具有可操作性,越有利于总体目标的实现。
培训目标是培训方案实施的导航灯。
有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标,对于培训指导者来说,就确定了实施教计划,积极为实现目的而教学;
对于受训者来说,明了学习目的之所在,才能少走多路,朝着既定的目标而不懈努力,才能达到事半功倍的效果,相反,如果目的不明确,则易造成指导者、受训者偏离培训的期望,造成人力、物力、时间和精力的浪费,提高了培训成本,从而可能导致培训的失败。
培训目标与培训方案其它因素是有机结合的,只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分,使设计科学的培训方案成为可能。
2、培训内容的选择
在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后,接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。
尽管具体的培训内容千差万别,但一般来说,培训内容包括三个层次,即知识培训、技能培训和素质培训,究竟该选择哪个层次的培训内容,应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。
知识培训,这是组织培训中的第一层次。
员工只要听一次讲座,或者看一本书,就可能获得相应的知识。
在学校教育中,获得大部分的就是知识。
知识培训有利于理解概念,增强对新环境的适应能力,减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。
同时,要系统掌握一门专业知识,则必须进行系统的知识培训,如要成为”X”型人才,知识培训是其必要途径。
虽然知识培训简单易行,但其容易忘记,组织仅停留在知识培训层次上,效果不好是可以预见的。
技能培训,这是组织培训中的第二个层次。
这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。
技能
一旦学会,一般不容易忘记,如骑车、游泳等。
招进新员工,采用新设备,引进新技术都不可避免要进行技能培训,因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作,无论你的员工是多么优秀,能力有多强,一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。
素质培训,这是组织培训的最高层次。
此处”素质”是指个体能否正确地思维。
素质高的员工应该有正确的价值观,有积极的态度,有良好的思维习惯,有较高的目标。
素质高的员工,可能暂时缺乏知识和技能。
但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能;
而素质低的员工,既使已经掌握了知识和技能,但他可能不用。
上面介绍了三个层次的培训内容,究竟选择哪个层次的培训内容,是由不同的受训者具体情况决定的。
一般来说,管理者偏向于知识培训与素质培训,而一般职员则倾向于知识培训和技能培训,它最终是由受训者的”职能”与预期的”职务”之间的差异所决定的。
3、谁来指导培训
培训资源可分为内部资源和外部资源,内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;
外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。
在众多的培训资源中,选择何种资源,最终要由培训内容及可利用的资源来决定。
组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源,利用内部资源,可使受训者和培训者多方都得到提高。
组织内的领导是比较合适的人选。
首先,他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验;
其次,他们希望员工获得成功,因为这可以表明他们自己的领导才能;
最后,他们是在培训自己的员工,所以肯定能保证培训与工作有关。
无论采取哪种培训方式,组织的领导都是重要的内部培训资源。
具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训,当员工培训员工时,由于频繁接触,一种团队精神便在组织中自然形成,而且,这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能,当组织业务繁忙,组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案,那么就要求诸于外部培训资源。
工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工,因为教学有其自身的一些规律,外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。
外部培训人员可以根据组织来量体裁衣,并且可以比内部资源提供更新的观点,更开阔的视野,但外部培训资源也有其不足之处,一方面,外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求,这将提高培训成本;
另一方面,利用外部人员培训,组织的领导对具体的培训过程不负责任,对员工的发展逃避责任。
外部资源和内部资源各有优缺点,但比较之下,还是首推内部培训资源,只有在组织业务确实繁忙,分不开人手时,或确实内部培训资源缺乏适当人选时,才可选择外部培训资源,但尽管如此,也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。
4、确定受训者
根据组织的培训需求分析,不同的需求决定不同的培训内容,从而大体上确定不同的培训对象,即受训者。
岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工,新员工来到公司,面对一个新环境,他们不太了解组织的历史和组织文化,不了解组织的运行计划和远景规划,不了解公司的政策,不了解自己的岗位职责,不熟悉自己的上司、同僚及下属,因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安,为了使新员工消除紧张情绪,使其迅速适应环境,企业必针对以上各方面进行岗前培训,由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工,对于老员工来说,这些培训毫无意义。
对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工,或者不能适应当前岗位的员工,他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异,职务大于职能,对他们就需要进行培训。
对他们可采用在岗培训或脱产培训,而无论采用哪种培训方式,都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容,而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。
在具体的培训需求分析后,根据需求会确定具体的培训内容,根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能,培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。
虽然培训内容决定了大体上的受训者,但并不等于说这些就是受训者,还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。
首先看这些人对培训是否感兴趣,若不感兴趣则不易让其受训,因为没有积极性,效果肯定不会很好;
另一方面,要看其个性特点,有些个性是天生的,既使通过培训能掌握所需的知识、技能,但他仍不适合于该工作,则他属于要换岗位,而不是需要培训。
从培训内容及受训者两方面考虑,最终确定受训者。
5、培训日期的选择
培训日期的选择。
什么时候需要就什么
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 培训 方案 设计 内容