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别同的人对“薪酬”有别同的理解。
有的人将“薪酬”理解为职员所获得的一切有形的(财物形式)和无形的(非财物形式)劳动酬劳,包括工资、奖金等现金性收入和各种形式的福利、奖励。
一方面,许多企业的职员对薪酬也没有明确的定义,而企业的人力资源部也没有对职员的薪酬进行科学和可行的设计模式。
大都采取随大流的方式,即传统的薪酬模式。
而传统的薪酬体制有许多弊端。
要紧表如今以下几个方面:
1.薪水是受职位左右的:
在传统薪酬体制中,职员认为职位决定了薪水,加薪与业绩无关;
2.无限额的加薪:
当职员达到了职务顶端时,加薪即告终止,猎取更多的薪水的途径算是老板将职员提升到更高一层的职务级别;
3.丧失奖励的目的:
薪水与职员的业绩和贡献别挂钩,丧失了激励的目的。
以基本工资为例(在正式薪水调整之前),它通常与职员的工作结果、工作成就无关,拿薪水只只是是尽责尽职。
而且每次加薪基本上在底薪的基础上。
所以,职员每年都为过去一年的成绩而增加薪水,这意味着在职员身上的个人投资逐年上升,而对应的生产力并别是以同样的速度在递增。
新的薪酬体系则从全然上解决了上述咨询题,突出了职员与企业之间的联系。
职员所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公司业绩的节节上升相关的。
确保每个元素——基础工资、可变薪水(激励工资)和间接薪水(福利)等都起作用。
别仅仅是指经营盈利分享,工资以能力为基础和职员的参与,而是经过薪酬和福利(即现金和非现金手段),帮助建立一种企业与职员之间的伙伴关系,将企业的经济效益与职员利益直接挂钩。
这种模式弥
补了传统薪酬的别脚。
它最本质的改变是,薪酬体制从以老总为中心转变为以职员为中心,职员从一具薪水的同意者转变为薪水客户。
薪酬方案分析过程
职位是和薪酬是密切联系在一起的,一定的职位就对应了相应的工作说明书,别对职位和工作说明书进行对比分析,就难以对初步薪酬进行有效定位。
职位分析是确定薪酬的基础。
结合公司经营目标,公司治理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写工作说明书。
下面是对薪酬方案分析的一些重要环节:
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1.职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性咨询题。
它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;
二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除别同企业间由于职位名称别同、或职位名称相同但实际工作要求和工作内容别同所导致的职位难度差异,使别同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。
科学的职位评价体系是经过综合评价各方面因素得出工资级别,而别是简单地与职务挂钩,这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异咨询题。
2.薪酬调查重在解决薪酬的对内公平和对外竞争力咨询题。
企业在确定薪酬水平时,需要参考人力资源市场的工资水平。
分析同行业的薪酬数据后,依照企业状况选用别同的薪酬水平。
妨碍企业薪酬水平的因素有多种。
从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有别同程度的妨碍。
在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素养要求是决定薪酬水平的关键因素。
企业进展时期、人才稀缺度、聘请难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要妨碍因素。
在薪酬定位上,企业能够挑选率先策略或尾随策略。
3.职位工资由职位等级决定,它是职员工资高低的要紧决定因素。
职位工资是一具区间,而别是一具点。
企业能够从薪酬调查中挑选一些数据作为那个区间的中点,然后依照那个中点确定每一职位等级的上限和下限。
例如,在某一职位等级中,上限能够高于中点20%,下限能够低于中点20%。
相同职位上别同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异,导致他们对公司的贡献并别相同(由于绩效考核存在局限性,这种贡献别可能被彻底量化体现出来),所以技能工资有差异。
因此,同一等级内的任职者,基本工资未必相同。
依照职位工资的中点设置上下的工资变化区间,用来体现技能工资的差异,这增加了工资变动的灵便性,使职员在别变动职位的事情下,随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
4.绩效薪酬是对职员完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与职员为企业所制造的经济价值相联系。
绩效薪酬能够是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也能够是长期性的,如股份期权等。
此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度紧密相关。
薪酬方案的优化设计
新的薪酬体系,能够经过一具由十种薪酬组成成分组合而成的等式表达出来的。
即:
tc=(bp+ap+ip)+(wp+pp)+(oa+og)+(pi+ql)+x
其中:
tc=全体薪酬
bp=基本工资
ap=附加工资,定期的收入如加班工资
ip=间接工资,福利
wp=工作用品补贴,由企业或公司补贴的资源,如衣服等之类
pp=额外津贴,购买企业产品的优惠折扣
oa=晋升机会
og=进展机会,包括在职在外培训费用及赞助
pi=心理收入,职员从工作本身和企业中得到的精神上的满脚
ql=日子质量,反映日子中的其他方面的重要因素(上下班便利措施、弹性的工作时刻、照应孩子等)
x=私人因素,个人的特殊要求(如上班带啼哭的婴儿或其他宠物等)
在传统薪酬体系中,人们最先想到的是工资,在新方案等式中,我们称之为基本工资(bp)。
第二个是附加工资(ap),是企业或公司一次性支付的薪
酬,包括加班费、股票期权和赢利分享,这种薪酬的发放能够是定期的,如加班费,但别是确保的。
第三是间接工资(ip),或叫福利工资。
在该等式中,我们把这三项分为一组,因为他们是现金支付,不过付的时刻先后别一样。
第四个是工作用品补贴(wp),指职员别必在外购买工作用品,由企业或公司提供衣服或家用工具等;
第五个是额外津贴(pp),尽管数目在减少,但仍然是对职员一具较为重要的激励手段。
这一方式往常未被当作一种薪酬方式,但它的确给职员带来了价值利益,所以把它和工作用品补贴放在一起。
第六和第七分别是晋升机会(oa)和进展机会(og),指在企业内部,职员的进展机遇和深造培训机会。
一些职员喜欢工作中晋升的机会多一些。
另一些职员热衷于岗位培训或由企业资助培训,两者都反映了职员对个人职业进展的关注。
第八和第九个分别是心理收入(pi)和日子质量(ql),指的是在工作中的情感汇报及协调工作、家庭日子之间的矛盾咨询题。
最后是私人因素(x),从“吸引、留住和奖励”的角度来看,那个因素也会对某个特定的职员产生别可估量的妨碍。
经过薪酬方案的分析后,接下来是为企业职员差异分类排序的咨询题。
由于每个职员的基本条件及能力的差异造成了职员对企业的敬业度和贡献度的质和量的别同,普通按照20、60、20的原则进行分类,即前20%(优秀),中间60%(平均水准)和后20%(低于平均水平)。
这一分类的目的在于奖励优秀人才,因为20%的他们才是企业真正希翼留住的精英力量;
大多数职员的业绩达到平均水准,企业应按照市场水平赋予薪酬。
新的薪酬方案等式把众多薪酬解决方案中的因素统而为一,这种办法的背后,蕴藏着一种薪酬理念,即薪酬必须以业绩为主,并允许适当调整工资和奖励的平衡。
这种办法的最大优点在于,它包括了许多职员所看重的非现金薪酬的成分。
该成分能像现金一样起到激励职员的作用。
并且,那个等式让雇佣双方对薪酬的部份中意元素和薪酬成本更加了解。
差距指标和薪酬分析法能帮助企业和职员个人对期望和现实的差距进行量化,使企
业能及时调整并解决和实现优化薪酬方案。
“[学校计划]下学期英语教研组计划”学校工作计划
别详一、指导思想:
在教务处的领导下,团结奋斗,协调好各备课组间的关系。
仔细学习新的教学大纲,巩固进展爱校爱生、教书育人,富有进取精神、乐观积极向上的融洽的教研新风貌,在上届中招取得良好成绩的基础上,为把我组的教研水平提高到一具新的台阶而努力奋斗。
二、奋斗目标:
1、开展学习新大纲的活动,稳步扎实地抓好素养教育;
2、加强教研治理,为把我组全体教师的教学水平提高一具新层面而奋斗;
3、协调处理好学科关系,在各备课内积极加强集体备课活动,在教学过程中要求各备课组按照"
五个一"
要求,做好教研工作,即"
统一集体备课,统一内容,统一进度,统一作业,统一测试"
。
4、配合各备课组,搞好第二课堂活动,把创新教育理念灌输到教书育人的过程中。
三、具体措施:
1、期初及期中后召集全组教师会议,布置教研活动安排及进行新大纲学习;
2、降实各备课组教学进度表及教学打算;
3、有的放矢地开展第二课堂活动
初一年组织学生单词竞赛;
初二年组织学生进行能力比赛;
初三年组织学生进听力比赛;
其中初一年有条件的话多教唱英文歌曲,培养学生学习英语的兴趣,含介绍英美文化背景常识。
4、各备课组降实好课外辅导打算,给学有余力的部分学生制造条件,积极备战英语"
奥赛"
5、要求各科任教师,积极主动及时地反馈教情学情,并提出整改意见,指出努力方向;
6、针对别同年段学生的别同表现,注意做好学生的思想教育工作,寓思想教育于教学工作中;
7、降实本学期教研听评课工作安排。
企业薪酬福利设计方案的效果评估1
企业薪酬福利设计方案的效果评估-人力资源
企业薪酬福利设计方案的效果评估
张芳芳对外经济贸易大学
摘要:
企业间的竞争,说到底是人才的竞争。
优秀人才是企业成长发展的关键,为吸引留住人才,越来越多的企业开始重视薪酬福利设计,以期通过合理科学的薪酬福利方案,留住优秀人才来增强企业的核心竞争力。
本文通过分析企业薪酬福利设计的要素,来探讨如何建立有效的薪酬福利模式。
关键词:
企业薪酬福利效果
随着社会经济的发展,人民生活水平逐渐提高,福利待遇也越来越完善。
对待工作,普遍的要求也越来越高,除了有竞争力的薪酬元素外,福利待遇也是人才选择企业的重要因素之一。
针对这种客观现实,很多企业都在尝试制定出更加合理的薪酬福利方案,以满足人才对企业的预期。
一、企业薪酬福利待遇的评估要素
1.体现内部公平
企业薪酬福利要体现出相对公平,即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等,不是一刀切的公平,根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小,来合理设置公司员工的薪资福利。
员工在衡量企业薪资福利是否合理时,不能只进行同事间薪资的衡量比较,还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小,以及岗位职责和作业环境。
2.参考外部竞争性
评估企业的外部竞争性的高低,不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对,要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。
外部环境尤其是当地劳动力市场的情况,是决定企业薪酬待遇的重要方面。
比如有一些岗位,工作相对轻松,但由于符合条件的人才较少,企业要想招到合适的员工,也必须提高薪酬福利水平。
在这一点上,外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。
二、增强企业薪酬福利设计效果的策略
1.强化企业和员工的目标一致性
在大多数企业,员工工作的目的是为了获得薪酬,维持自己的生存,所以企业在制定薪酬福利时,要考虑员工的需求,把薪酬福利和他们的需求联系起来,满足他们的期望,这样才能挽留住人才,并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致,更好地为公司的发展服务。
2.加强和员工薪酬问题的沟通
现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性,不允许员工私下讨论工资待遇等,以求稳定人心,增强员工对公司的粘性。
这种策略有一定作用,但也有明显弊端,类似于防民之口甚于防川的道理。
反而增加企业薪酬福利的透明度,让员工了解公司的相关制度,加强和员工在薪酬方面的沟通,员工及时获得公司薪酬福利的信息,会对公司更有信任感和安全感,也能帮助企业留住人才。
3.发挥福利政策的激励作用
一般国有企业和事业单位,都有普及众人的福利策略,对于广大中小私有企业,为了增强企业的竞争力,可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策,使之与员工的业绩挂钩,起到激励的作用。
比如,可以在员工生日时,推出员工生日福利,送上购物券或者红包贺卡等。
针对不同员工的需求,在员工为公司做出贡献时,还可以对其提供食补、交通补贴、房补,或者带薪休假和公费旅游等福利。
针对不同员工的需求选择相关福利形式,以此来留住人才。
三、企业薪酬福利设计案例分析
目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入,基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等,其他收入包括公司津贴、保险、福利等。
在基本收入的构成上,基本工资的比例一般为60%,绩效工资为40%。
以普通员工为例,薪酬改革后,员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴,假设基本工资为5000元,奖金1000元,扣除五险一金后福利补贴为500元,完成绩效考核和工作任务后,该员工的税前收入就是6500元。
中小企业实行这种薪酬福利方案之后,企业的薪酬福利设计趋于合理,员工对自己的工作职责更加明确,工作积极性也得到提高,企业员工流失率也大大减少,员工对企业的忠诚度更高,企业的经济效益也得到提高。
例如A公司实行薪酬福利改革后,根据企业6个月的投资数据显示,扣除工资提高的成本383256元,产量降低的损失1837980元,通过提高合格率增加611995元,成本降低收益为2764955元,离职减少收益为7884元,公司的收益总和612798元,相比之前的收益542890元,同比增长了12%,考虑到时间的成本,如果企业连续两年实行这种薪酬制度,每期收益固定不变的情况下,该公司的投资回报率将高达105倍。
无疑是实现了企业和员工的共赢。
总之,企业间的竞争关键,是人才的竞争,相比人治,科学合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。
制定薪酬福利方案,要考虑多方面因素,体现出公平、公正,在执行上也要注意把握方式,体现出公平,这样才能增强企业的吸引力。
参考文献
[1]纪立新.如何留人——企业薪酬与福利设计[J].四川建材,2015
(1):
216-217
[2]姜军.出版企业薪酬福利的设计要素[J].现代出版,2015(4):
45-47
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