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C由于管理职能与计划职能的分离,企业中开始有人专门从事管理工作。
这使管理理论的创立和发展有了实践基础。
缺点:
A泰罗把工人看成是会说话的机器,只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动,在体力和技能上受最大限度的压榨。
他把人看成是纯粹的“经济人”。
B仅重视技术的因素,不重视人群社会的因素。
他的主张加剧了对工人的剥削。
C仅解决了个别具体工作的效率问题,没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
法约尔的组织管理理论:
企业经营六个方面的职能:
A技术职能:
设计制造。
B经营职能:
进行采购、销售和交换。
C财务职能:
确定资金来源及使用计划。
D安全职能:
保证员工劳动安全及设备使用安全。
E会计职能:
编制财产目录,进行成本统计。
F管理职能:
计划、组织、指挥、协调、控制五项。
计划:
管理人员要尽可能准确预测企业未来的各种事态,确定企业的目标和完成目标的步骤,纪要有长远的指导计划,也要有短期的行动计划。
组织:
即确定执行工作任务和管理职能的机构,由管理机构进一步确定完成任务所必需的机器、物质和人员。
指挥:
即对下属的活动给以指导,使企业的各项活动互相协调配合。
协调:
协调企业各部门及各个员工的活动,指导他们走向一个共同的目标。
控制:
确保实际工作与规定的计划、标准相符合。
十四条原则:
A分工。
劳动专业化是各个机构和组织前进和发展的必要手段。
由于减少了每个工人所需掌握的工作项目,故可以提高生产效率。
劳动的专业化,使实行大规模生产和降低成本有了可能。
每个工人工作范围的缩小,也可使工人的培训费用大为降低。
B权力与责任。
“下达命令的权利和强迫别人服从的力量”职务权力是由职位产生的。
个人权力是担任职位的人的个性、经验、道德品质以及能使下属努力工作的的特性而产生的权力。
个人权力不可缺少。
权力与责任必须统一,有权力就有责任,有责任就有权力。
C纪律。
就是遵守公司各方达成的协议。
①对协议进行详细说明,使协议明确而公正。
②各级领导要称职。
③在纪律遭到破坏时,要采取惩罚措施,但制裁要公正。
D统一命令。
一个员工在任何活动中只应接受一个上级的命令,违背这个原则就会使权力和纪律遭到破坏。
E统一领导。
为达到同一目的而进行的各种活动,应由一位首脑根据一项计划开展,这是统一行动、协调配合、集中力量的重要条件。
F员工个人要服从整体。
整体利益大于个人利益总和,一个组织谋求实现总目标要比实现个人目标重要。
协调这两方面的利益的关键是领导阶层要有坚定性和做出良好的榜样。
协调要尽可能公正,并经常进行监督。
G人员的报酬要公平。
报酬必须公平合理,尽可能使员工和公司双方都满意。
对贡献大、活动方向正确的员工要给予奖赏。
H集权。
集权就是降低下级的作用。
集权的程度要视管理人员的个性、道德品质和下级人员的可靠性以及公司的规模、条件而定,适当的集权和分权。
I等级链(跳板原则)。
即从最上级到最下级各层权力连成的等级机构,贯彻统一命令,保证信息传递的秩序性。
跳板原则简单、迅速而且可靠,减少了信息失真和时间延误,既维护了统一指挥原则,又大大提高了组织的工作效率。
K秩序。
即人和物必须物尽其能,管理人员要先了解每一岗位的性质和内容,使每个工作岗位有称职的职工,每个职工有适合的岗位。
安心安排物质和设备位置。
L平等。
即以亲切、友好、公正的态度严格执行规章制度。
员工受到平等对待后,会以忠诚、献身的精神去完成他们的工作任务。
M人员保持稳定。
经营良好的公司通常都有一批稳定的管理人员。
因此高层管理人员应采取措施,鼓励职工尤其是管理人员长期为公司服务。
N主动性。
必须大力提倡员工们认真的思考问题和创新的精神,这是一种强大的推动力。
O集体精神。
职工的融洽团结可以使企业产生巨大的力量,实现集体精神最有效的手段是统一命令。
对法约尔的评价:
贡献
1系统性、理论性较强,对管理的五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架。
后人根据这种构架,建立了管理学并引入课堂。
2法约尔是以大矿企业最高管理者的身份自上而下的研究原理,强调管理的一般性,他的理论在许多方面也适用于军事政治等部门。
3经过多年的研究和实践证明,总的来说仍是正确的,曾给管理人员巨大的帮助。
大多数在将来也有一定价值。
局限性:
管理原则缺乏弹性,以致于管理者无法完全遵守。
统一命令原则可能与劳动分工原则存在矛盾。
梅奥的霍桑试验:
霍桑试验是从1924-1932年再美国的霍桑工厂进行的。
霍桑工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度,但是工人们仍然有很强的不满情绪,生产效率很低。
为了探究原因,组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂,进行试验。
四个阶段:
照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈、对接线板接线工作室的研究。
(1)照明试验
研究照明情况对生产效率的影响,发现照明度的改变并不是决定效率的因素。
(2)继电器装配工人小组试验
根据试验,小组人员认为监督和只当方式的改善能促使工人的工作态度、提高产量。
这是霍桑实验的转折点。
(3)大规模访问交谈
研究发现,影响生产力最重要的因素是工作中发展起来的人群关系,而不是待遇及工作环境。
还了解到,每个人的工作效率的高低,不仅取决于他们自身的情况,而且还与他所在小组中的其他同事有关,任何一个人的工作效率都要受到他的同事们的影响。
(4)对接线板接线工作室的研究
①大部分成员都故意自行限产。
②工人对待他们不同层次的上级持不同态度。
③成员中存在着一些小派系。
梅奥及其人群关系理论的内容(属于行为科学学派):
(1)企业的职工是社会人,而非单纯的经济人。
人不是孤立存在的,而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。
他们不是单纯地追求金钱收入,还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会和心里欲望的满足。
(2)满足工人的社会欲望,提高工人的士气是提高生产率的关键。
(3)企业中实际存在着一种“非正式组织”。
企业职工在共同工作、共同生产中,必然产生相互之间的人群关系,产生共同的感情,自然形成一种行为准则或惯例,要求个人服从。
这种组织对工人的行为影响很大,是影响生产效率的重要因素。
(4)企业应采用新型的领导方法。
主要是要组织好集体工作,采取所示提高士气,促进协作,使企业的每个成员能与领导真诚持久的合作。
对梅奥人群关系论的评价
贡献:
克服了古典管理理论的不足,奠定了行为科学的基础,为管理思想的发展开辟了新的领域,也为管理方法的变革指明了方向,导致了管理上的一系列改革,其中许多措施至今仍是管理者们所遵守的信条。
(1)过分强调非正式组织的作用。
实践证明,非正式并非起决定性作用,很多起作用的仍是正式。
(2)过多的强调感情的作用,似乎职工的行动主要受感情和关系的支配。
(3)过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。
系统管理理论(属于管理科学学派):
把管理对象看作是一个整体,是一个有机联系的系统。
研究企业管理的任何个别事物,都要从系统的整体出发,既要研究此事物与系统内各组成部分之间的关系,又要研究此事物同系统外部环境的相互关系。
企业作为一个系统,一方面包括了物的生产和为了进行物的生产所需要的技术和手段,另一方面也包括了经营管理部门、服务部门、情报部门等所采用的各种管理方法。
前者硬件,后者软件,共同结合构成了企业系统。
可分为六个要素:
人、物资、设备、财、任务、信息。
企业的具体组织是各式各样的,但可按照系统理论将六要素分为许多子系统:
技术子系统、财务~、情报~、生产~等。
系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果决定的。
它通过和周围环境的交互作用,并通过内部和外部的信息反馈,不断进行自我调节,以适应自身发展的需要。
静态、动态都要研究,离不开数学方法、模型理论和计算机手段。
权变管理理论:
这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和子系统之间的相互关系,以及组织和它所处的环境之间的联系,并确定这种变数的关系类型和结构模型。
它强调在管理中要根据祖师所处的内外部条件随机而变,针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
管理理论新发展:
中国现代管理思想发展的新趋势
《关于全面深化改革若干重大问题的决定》
全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度,推进国家治理体系和治理能力现代化。
必须更加注重改革的系统性、整体性、协同性,加快发展社会主义市场经济、民主政治、先进文化、和谐社会、生态文明,让一切劳动、知识、技术、管理、资本的活力竞相迸发,让一切制造社会财富的源泉充分涌流,让发展成果更多更公平惠及全体人民。
坚决辟出一切妨碍科学发展的思想观念和体制机制弊端。
到2020年再重要领域和关键环节改革上取得决定性成果,形成系统完备、科学规范、运行有效的制度体系,使各方面制度更加成熟更加定型。
经济体制改革是全面深化改革的重点,核心是处理好政府和市场的关系。
强调市场在资源配置中起决定性作用的同时,也要更好的发挥政府职责和作用,主要是保持宏观经济稳定,加强和优化公共服务,保障公平竞争,加强市场监督,维护市场秩序,推动可持续发展,促进共同富裕,弥补市场失灵。
坚持和完善公有制为主体,多种所有制经济共同发展的基本经济制度。
国有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量。
鼓励、支持、引导非公有制经济发展,激发非公有制经济活力和创造力的改革举措。
加快转变政府职能,深化财经体制改革、健全逞强发展一体化机制、构建开放型经济新体制,生态文明等制度。
3、企业的社会责任;
管理的绿色化;
管理道德;
企业家创新精神。
企业的社会责任:
社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务,它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
社会责任是企业管理道德的要求,完全是企业出于义务的自愿行为。
具体体现:
(1)办好企业,把企业做大、做强、做久。
努力增强企业的竞争力,不断创新,向社会提供更好、更新、更多的产品和服务,使人民的物质和文化生活更美好。
(2)企业一切经营管理行为应符合道德规范。
(3)社区福利投资。
有关社区人民福利的一切设施的投资,均不应以赚取商业利益为目的。
(4)社会慈善事业。
面对天灾人祸,企业应根据自身优势定位,及时伸出援助之手,尽到应尽的社会责任。
(5)自觉保护自然环境,主动解决能源和其他不可再生资源的消耗,尽可能减少企业活动对生态的破坏。
管理的绿色化:
将环境保护的观念融于企业的经营管理之中,它涉及企业管理的各个层次、各个领域、各个方面、各个过程,要求在企业管理中时时处处考虑环保、体现绿色。
与传统的其他管理理念相比,绿色管理具有以下基本特点:
(1)综合性。
绿色管理是对生态观念和社会观念进行综合的整体发展。
(2)绿色管理的前提是消费者觉醒的“绿色”意识。
(3)绿色管理的基础在于绿色产品和绿色产业。
(4)绿色标准及标志呈现世界无差别性。
管理道德:
管理道德作为一种特殊的职业道德,是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和,是特殊的职业道德规范,是对管理者提出的道德要求,对管理者自身而言,可以说是管理者的立身之本、行为之基、发展之源;
对企业而言,是对企业进行管理价值导向,是企业健康持续发展所需的一种重要资源,是企业提高经济效益、提升综合竞争力的源泉,可以说管理道德是管理者与企业的精神财富。
有七个特征:
(1)合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段,而且更把其视作组织的一项责任。
(2)不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。
(3)尊重所有制以外的利益相关者的利益,善于处理组织与利益相关者的关系,也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。
(4)不仅把人看作手段,更把人看作目的。
(5)超越了法律的要求,能让组织取得卓越的成就。
(6)具有自律的特征。
(7)以组织的价值观为行为导向。
企业家创新精神:
企业家精神又称为创新精神,随着经济全球化的发展,企业外部经营环境变化越来越频繁,企业经营活动越来越外化为一种动态活动。
这种环境的变化在企业内部表现为管理行为的适应性与创造性,企业通过对组织内部可控因素的创新去适应外部不可控因素的变化。
管理学家们则愈发倾向于将创新作为与计划、组织、指挥、控制并列的管理的第五项职能。
一个国家或地区经济发展速度的快慢和发展水平的高低,在很大程度上取决于该国或者该地区拥有创新精神的企业家数量以及这些企业家在实践中的创新努力。
二、决策与计划
1、决策的概念和特点;
决策的影响因素;
决策的原则与方法。
决策:
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
决策的主体是管理者,本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成。
决策的目标是解决问题或者利用机会。
特点:
(1)目标性。
任何决策都包含着目标的确定。
目标体现的是组织想要获得的结果。
目标明确以后,方案的拟定、比较、选择、实施及实施效果的检查就有了标准与依据。
(2)可行性。
方案的实施需要利用一定的自愿。
决策过程中不仅要考虑采取某种行动的必要性,而且要注意实施条件的限制。
(3)选择性。
决策的关键是选择。
(4)满意性。
决策的原则是满意,而不是最优。
(5)过程性。
组织中的决策并不是单项决策,而是一系列决策的综合。
在这一系列的决策中,每个决策本身就是一个过程。
(6)动态性。
决策不仅是一个过程,而且是一个不断循环的过程。
组织的外部环境处在不断变化终,要求决策密切监视发现问题并及时调整活动,实现组织与环境的动态平衡。
决策的影响因素:
(1)环境
1环境的特点影响着组织的活动选择。
2对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
(2)过去决策
组织中的决策不是在一张白纸上进行的初始决策,而是对初始决策的完善、调整或者改革。
过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策的关系情况。
(3)决策者对风险的态度
喜好风险的人通常会选取风险程度较高但收益也较高的行动方案;
而厌恶风险的人通常会选取较安全同时收益水平也较低的行动方案。
(4)伦理
决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或者事物的态度,进而影响决策。
(5)组织文化
组织文化会影响到组织成员对待变化的态度,进而影响到一个组织对方案的选择与实施。
欢迎变化的组织文化有利于新方案的通过。
(6)时间
时间敏感型决策和知识敏感型决策。
时间:
那些必须迅速做出的决策。
知识:
对时间要求不高,对质量要求较高的决策。
决策的原则:
决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。
网上答案:
①经济性原则。
研究经济决策所花的代价和取得利益的关系,投入产出比。
②可行性原则。
以唯物辩证法为知道思想,运用自然科学和社会科学的手段,寻找能到达决策目标的一切方案,分析利弊并选择最佳。
③科学性原则。
一系列决策原则的综合体现。
④民主性原则。
决策者要充分发扬民主作风,调动决策参与者、执行者的积极性和创造性,共同参与决策。
⑤整体性原则。
系统性原则,要求把决策对象视为一个整体或系统,协调相互关系,使整体系统完整和平衡。
⑥预测性原则。
预测是决策的前提和依据。
决策的依据:
通过多种渠道收集的信息。
决策的方法:
(一)集体决策方法
(1)头脑风暴法。
比较常用的集体决策方法,便于发表创造性意见,因此主要用于收集新设想。
通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言。
(2)名义小组技术。
在集体决策中,如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重,则可采用名义小组技术。
(3)德菲尔技术。
把组织所遇到的问题分别告诉专家,请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需要的时间作出估计。
在此基础上,管理者收集并综合各位专家的意见,再把综合后的意见反馈给各位专家,在此分析并发表意见。
如此往复综合。
(二)有关活动方向的决策方法
(1)经营单位组合分析法
大部分企业都有两个以上的经营单位,每个经营单位都有相互区别的产品-市场片,企业应该为每个经营单位确定其活动方向。
确定方向时,应综合考虑企业在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。
图
以企业的目标是追求增长和利润这一假设为前提。
(2)政策指导矩阵:
用矩阵来指导决策
从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征,并把他们标示在矩阵上,据此指导企业活动的方向。
市场前景取决于盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素。
相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等。
(三)有关活动方案的决策方法
(1)确定型决策方法。
在选择活动方案时,如果未来情况只有一种并为管理者所知,则须采用确定型决策方法。
有线性规划和量本利分析法。
这里注意会考计算题。
(2)风险型决策方法。
如果未来情况不止一种,管理者不知道到底哪种情况会发生,但知道每种情况发生的概率。
决策树法。
用树状图来描述不同方案在不同情况下的收益,计算出每种方案的期望收益值从而做出决策。
(3)非确定型决策方法、不知道未来情形有多少种或者知道有多少种,不知道概率。
小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法。
2、计划的概念及其内容;
计划的方法;
计划编制过程。
计划的概念及其内容:
名词:
计划是指用文字和指标等形式所表述的,组织以及组织内部不同部门和不同成员,在未来一定时期内,关于行动方向、内容和方式在时间和空间的第一步展开,又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。
动词:
计划是为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排。
包括在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标,选择任务和目标实现方式,行动结果的检查与控制。
内容:
“5W1H”。
what做什么?
目标与内容。
Why为什么做?
原因。
Who谁去做?
人员。
Where何地做?
地点。
When何时做?
时间。
How怎么做?
方式手段。
计划的方法:
计划的类型:
(1)时间长短:
长期计划和短期计划。
长期五年以上,短期一年以内,中期两者中间。
(2)职能空间:
业务计划、财务计划、人事计划。
(3)综合性程度:
战略性计划、战术性计划
(4)明确性:
具体性计划、指导性计划
(5)程序化:
程序性计划和非程序性计划。
层次体系:
目的或使命。
目标。
战略。
政策。
程序。
规则。
方案(也叫规划,是一个综合性的计划,包含目标程序规则政策任务分配、要采取的步骤要使用的资源以及为完成行动既定方针所需的其他因素)。
预算。
定额法、综合平衡法、滚动计划法、投入产出法
计划编制过程:
(1)确定目标。
是决策工作的主要任务。
第一步必须认识我们要走的方向,目标是指期望的成果,目标为组织的各部门指明了方向。
计划工作的主要任务是将决策所确立的目标进行分解,以便落实到各个不你们、各个活动环节,并将长期目标费解为各个阶段的目标。
(2)认清现在。
认识现在的目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径,即实现目标的途径。
不仅需要开放的精神、动态的精神,也需要对外部环境等进行比较研究。
(3)研究过去。
不仅是从过去发生的时间中得到启示和借鉴,更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。
演绎法和归纳法。
(4)预测并有效地确定计划的重要前提条件。
前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件,是关于我们所处的此岸道道我们将去的彼岸过程中所有可能的假设情况。
前提条件是限于那些对计划来说是关键性的,或者具有重要意义的假设条件。
限于那些最影响计划贯彻实施的假设条件。
最常见的方法是德尔菲法。
(5)拟定和选择可行性行动计划。
拟定可行性行动计划→评估计划→选定计划。
评价行动计划的方法分为定型和定量。
(6)制订主要计划。
将所选的计划用文字形式正式地表达出来,要清楚地确定和描述5W1H的内容。
(7)制订派生计划。
基本计划需要派生计划的支持。
(8)制订预算,用预算使计划数字化。
编制预算,一方面是为了计划的指标体系更加明确,另一是为了企业更易于对计划执行进行控制。
3、决策与计划的区别与联系:
区别:
两项工作需要解决的问题不同。
决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。
佳话则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排,它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
联系:
①决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续。
决策为计划的任务安排提供了一句,计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
②实际工作中,决策与计划是相互渗透,不可分割的交织在一起。
决策在制订过程中,已孕育着实施计划。
计划的编制过程中,既是决策的组织落实过程。
也是决策的更为详细的检查和修订的过程。
4、战略性计划及其实施:
战略环境分析;
战略性计划选择;
目标管理理论;
滚动计划法。
战略环境分析:
是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析,以发现企业的核心竞争力,明确企业的发展方向、途径和手段。
是战略管理过程的第一个环节,也是制订战略的开端。
战略环境分析的目的是展望企业的未来,这是制订战略的基础,战略是根据环境制定的,是为了使企业的发展目标与环境变化和企业力实现动态的平衡。
战略性计划选择:
战略性计划是为了组织未来较长时期设立总目标和寻求组织在环境中的地位的计划,最后要制定详细的战术性计划将战略性计划付诸于实施。
战略计划的制定可分为以下几个步骤:
(1)分析组织的外部环境和内部环境
(2)明确企业经营的方向、思想、范围
(3)确定目标
(4)提出多种可行的战略计划
(5)评价可供选择的战略计划
(6)选择满意的战略计划
(7)实施战略计划
(8)衡量和控制战略计划
(9)战略计划的修正
目标管理论:
基本思想:
①企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
②目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标,确定
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