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对KEYUSER和ITUSER进行SAPOVERVIEW的一个培训,此培训通常基于IDES系统,主要让客户掌握SAP的基本概念,对SAP的操作和运行方式有个基本的了解。
B.现状调研:
对总帐,应收,应付,固定资产,成本计划以及核算等财务子职能的现状进行调查,详细了解客户各方面的需求,这个阶段顾问间要经常沟通,从而可以更全面地掌握客户需求。
C.蓝图设计:
对比现有流程与SAP标准流程间的差距,通常财务流程较为标准,对于特殊需求,特别考虑一下即可。
这个阶段的顾问要写出蓝图文档,也是客户与顾问冲突最大的阶段,成功的关键是引导客户需求,降低客户对项目不切实际的期望等等。
这个阶段对初级顾问来讲,你不得不在业余花费大量的时间去准备好多未知的东西,让客户相信你,只有充分的准备,而这些需要大量的精力投入。
三、系统实现:
此阶段要将蓝图设计中涉及到的流程,在SAP系统里给予实现,更多的是技术方面的工作,也就是系统配置,配置结束后要进行顾问内部的测试,将基本流程测试无问题后进行单元测试和集成测试,单元测试过程是ITUSER和KEYUSER掌握SAP详细功能的起点,针对本业务范围内的所有业务场景进行功能测试,单元测试文档由KEYUSER准备出来,记录测试过程及结果,这个文档也是接下来用户培训阶段培训手册的蓝本。
此阶段顾问要着重解决KEYUSER提出的各种业务流程在系统中如何表现的问题,也是对KEYUSER进行SAP操作培训的最重要的一个步骤。
单元测试结束后将进行集成测试,集成测试可先在两两模块之间进行,先解决小范围集成遇到的各种问题,然后再进行大范围的集成,涉及到企业日常运作的主要场景,从销售预测,销售订单,生产计划,采购,库存,生产,销售,收款等等业务循环各阶段的操作的进行,凭证的显示查询,单据的流转等等。
此部分内容主要由KEYUSER来进行;
本阶段你要负责的事情:
A.配置系统并和其他模块顾问进行内部测试。
B.与KEYUSER一起进行单元测试,并负责解决测试中出现的各种问题
C.培训KEYUSER和ITUSER基本业务流程操作
D.KEYUSER进行集成测试,负责解释后勤业务部门提出的疑问,并解决接口问题E.权限角色的设定(通常有模板,此模板我也给过大家一份)
F.客户需求的各种单据表格的开发测试(和ABAP沟通)
四、上线准备:
此阶段要做的主要工作是上线数据的准备以及最终用户的培训工作,数据可
分静态数据和动态数据,静态数据也可称为主数据,如客户,供应商,物料等等,动态数据为业务产生的数据,如客户余额,物料库存数量等等,对顾问来说,要准备的静态数据无非是总账科目,客户,供应商要对应的统驭科目,银行信息,还有就是物料的价格信息,而动态数据无非是各种类型账户的科目余额,这个阶段作为顾问你需要做的事情是:
A.提供数据准备的模板给关键用户,负责解释模板各字段含义
B.检查数据准备的质量
C.KEYUSER对ENDUSER进行最终培训,顾问要负责支持
D.此阶段仍旧会有客户特定需求的配置,改动等等
E.系统上线数据切换策略(我曾经给过大家的DATACONVERSIONSTRATEGY)
五、系统切换以及上线支持:
此阶段实现数据从原有系统到新系统的导入,对于后勤业务来
说,物料主数据必须首先导入系统,然后是BOM,ROUNTING,已经下达尚未收货的采购订单,生产订单,尚未交货的销售订单等等,对于财务部分,最最重要的是将总账和明细账对平:
A.导入上线时刻财务数据到新系统:
对于总账存货科目余额,一定要和所有物料价值明细对平,允许的差异记录到材料成本差异账户,总帐的固定资产余额要与固定资产明细对平,应收应付预收预付总帐科目要与客户供应商余额明晰对平。
通常用CATT就可搞定。
B.运行成本估算,从系统内产生物料的标准价,从而后勤物料移动,成本信息准确反映。
C.上线后的日清操作:
上线后要对所有从后勤业务产生的财务凭证进行检查,从而保证后勤业务和财务的正确集成。
一旦发现错误操作,当天发生的,当天解决,财务尤其需要关注的是仓库的收发料操作,错误的物料价格,错误使用的移动类型,常常对财务产生较大的影响,而且此种类型的错误一定要进行纠正,必要时可采取一些奖惩措施。
D.上线后月结支持:
通常SAP系统上线第一个月的月结需要财务顾问现场指导,而且在月结时候暴露出来的一些业务问题要进行纠正。
E.上线后的其他支持:
系统上线后两周左右,顾问撤离客户公司,以后的大部分支持是通过电话,EMAIL,VPN远程连接来解决的。
ENDUSER的问题传递给KEYUSER和ITUSER,ITUSER作为企业内部顾问将逐渐取代顾问的角色,他们再将自己无法解决的问题传递给顾问,顾问解决不了的再向SAP发送MESSAGE,请求SAP的全球支持,就是这样一个帮助链条保证SAP系统的正常运行。
篇二:
SAP项目实施总结-完整版
北京航空航天大学研究生课程考核记录
201X-201X学年第二学期
学号GS0921G44姓名徐方华成绩
课程名称:
《企业信息化管理
论文题目:
壳牌SAP项目实施总结
任课教师评语:
任课教师签字:
考核日期:
年月》日
壳牌SAP项目实施总结
本人所在的公司-英荷皇家壳牌(中国)有限公司已于201X年4月1日成功实施了SAP。
本文是本人在成功上线后做的总结,发表在201X年5月的内部刊物上。
本文部分内容有所增减。
荷兰皇家/壳牌集团公司是现今世界最大的石油产品,化学品,煤和金属的勘探者,生产者和经销商之一,在全世界一百多个国家的两千多家公司中拥有权益,雇员总数超过十万人。
集团公司的五大核心业务:
A.勘探和生产B.天然气和发电C油品D.化工E.可再生能源。
随着在中国大陆的实际投资达到10亿美元,壳牌已成为在中国投资最大的国际石油公司之一,五大核心业务都己在中国取得了长足发展。
壳牌在中国已建立了十余个办事处。
有20多家独资或合资企业在运营。
员工人数约为超过5000人,90%以上为本地员工。
本人所在的部门为油品部,壳牌在中国的油品营销业务包括润滑油,加油站,沥青和液化石油气,属于石油的下游业务。
从八十年代初至今,壳牌在这些领域投资了4亿美元建立合资企业和独资企业。
在全国建立了三个大型的润滑油厂,它们是-一
A.位于天津年产10万吨的润滑油调配厂。
B.位于浙江乍浦年产10万吨的合资润滑油调配厂。
C.位于广东珠海特区的年产40万吨的润滑油调配厂(该厂为壳牌全球最大润滑油调配厂)。
从1995年开始,随着第一家润滑油调配厂在天津的投产,壳牌中国就开始了企业的信息化建设,同步上线的企业ERP系统是由壳牌集团公司开发,并拥有自主知识产权的基于MUMPUS数据库的系统-MLII系统。
该系统基于Unix操作系统,客户/服务器架构,包含采购模块,企业生产模块,销售模块,库存管理模块等,并与财务系统接口。
到2002年,随着公司业务规模的扩大,该系统已经越来越难于胜任业务的需求。
集团公司决定从2002年7月开始实施SAP项目。
项目的目的是为了实行企业内外资源优化配置,消除生产经营过程中无效的劳动和资源,实现企业信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力,集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组(BPR)等功能为一体。
成功实施SAP项目后,系统所要达到的功能主要有:
1、支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的,跨区域的SCM模式;
2、支持市场分析、
销售分析和客户关系管理;
3、支持包括先进计划与排产技术在内的多种计划和优化排产方法;
4、支持物流和配送体系管理;
5、支持集团的资本运作管理;
6、支持更大范围的信息集成和系统开放。
成功的SAP项目实施,有许多经验可以总结,概括起来主要有以下四点:
一、最高管理层坚决支持,中低层员工积极参与
ERP的实施不是一个简单的技术软件培训,包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。
由于损害到部分人的长期或短期利益,ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。
只有得到一把手的坚决支持,才能排除干扰,克服困难,成功地实施ERP。
在壳牌SAP项目正式启动之前,项目组组织了几次全体员工的沟通会,由公司最高管理层参加,对项目实施的必要性以及实施后对公司业务的帮助等做了充分的沟通。
并且成立了项目管理委员会,有相关部门的最高管理人员组成,定期开会,对项目中遇到的问题进行及时沟通和解决,保证项目实施的进度及各个里程碑事件的顺利完成。
企业的中层管理者,扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色;
企业的基层员工是业务流程的日常参与者,软件的日常操作者;
必须让他们理解如何利用ERP提高日常决策的及时性和正确性,提高工作的效率和效益。
注重对中层领导和业务骨干的培训,使他们理解在ERP的实施过程中,自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作,调整工作方式、工作内容,才能使为ERP实施付出的时间、金钱得到切实的收益。
二、良好的管理基础
企业管理基础涉及许多个方面,总结起来较为关键的有以下几点:
①制度基础。
壳牌是一家跨国大公司,有完善的企业管理制度。
包括清晰的企业的产权制度、法人治理结构以及激励约束机制等企业基本制度。
良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉,也是突破实施障碍的关键;
②业务流程基础。
壳牌公司基本的业务流程是全球统一的,是对百年业务模式的一个总结提炼,并成功运用与香港,台湾等与中国运营环境类似的地区和国家,业务流程较为固定而且固化成为管理制度。
③数据基础。
有许多ERP项目因为数据问题而失败,以至于项目实施人员经常发出“一份技术,两分管理,七分数据”的感慨。
壳牌公司虽然原有的ERP系统比较陈旧,但由于管理到位,所有业务主数据都非常完善和清晰,冗余数据少,而且成立了专门的主数据小组,负责对各个业务模块的主数据进行清理和管理。
三、经验丰富的管理咨询公司
参考许多国内的SAP项目实施经验,许多失败的项目实施主要是由于不能很好的将SAP本地化,即不能根据企的需要和承受能力量体裁衣,不符合企业的业务流程,导致项目上线之后,用户不能很好地使用SAP,系统是系统,流程是流程,甚至是在SAP外用其他的工具来辅助完成。
为了避免出现这种情况,壳牌公司在以经验丰富的内部顾问团队的基础之上,又与IBM中国签订了合作协议,由他们派驻各个模块的有经验的本地顾问,作为内部顾问和各个业务部门的沟通桥梁,并且引入本地化实施的经验,使得系统更好的本地化,与中国实际的业务进行整合。
四、注重实施工程中的项目监控
SAP项目实施是一项风险很高的工程,需要进行严谨认真的项目监控。
具体来说,壳牌公司实施了规范项目例会和阶段性评审制度:
定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会,协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题;
分阶段对项目实施进行评估,如果出现偏差,研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施,如果达到要求,就部署下一阶段的工作。
规范项目实施过程中的文档管理也是一项关键工作。
对实施过程进行全面的文档记录,详尽而规范的实施文档不仅有利于企业与管理咨询公司之间的交流,而且对SAP项目的后期维护和持续改进都是重要的基础资料。
总之,SAP项目实施是一个企业管理系统工程,而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。
SAP实施的过程就是体制与观念变革的过程。
实施SAP,首先要学习和领悟先进的管理思想,只有企业内部对SAP所代表的先进管理思想有充分认识,才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与管理咨询公司之间的沟通和协作,共同把SAP实施工作做好。
大量的研究与实践充分表明,SAP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施,而主要取决于企业自身主体意识。
企业是应用SAP的主体。
企业应用SAP首先要提高思想认识,转变思想观念,增强自身主体意识。
只有增强了主体意识,才能提高主体能力,才能发挥主体作用,才能确保项目的成功。
篇三:
SAP项目实施的5个阶段-很有用哦
SAP项目实施的5个阶段非常精简
项目准备,蓝图设计,系统实现,上线准备,系统切换及上线支持。
下面我分别介绍各个阶段对FICO来讲的任务有哪些:
(我把我们作为外部顾问,按照CG实施的时候的做法,做了一个概述)
1.项目准备:
这个阶段通常来讲算是项目前期工作的一个总结,以项目启动大会为结束标志,它包括了项目计划,项目章程,组织结构,人员职责,项目工作环境等等的设定,这个时候,顾问甚至还没有完全进入项目,通常开项目启动大会的时候,顾问到场出席即可。
(和西安测井项目一样,先搭个架子,给人家以我们都准备好了的印象)
2.蓝图设计:
这个阶段主要完成客户未来流程的设计,作为FICO顾问,要做的事情主要有如下几点:
对关键用户和内部顾问进行SAPFICOOVERVIEW的一个培训,此培训通常基于IDES系统,主要让客户掌握SAP的基本概念,对SAP的操作和运行方式有个基本的了解。
(我们已经掌握了足够的资料,完全有能力进行这个阶段的培训)
(上次已经有了一个问题的汇总的表,我们可以按照由精细的细节到整体的顺序,也可以从整体入手,慢慢了解细节。
看具体情况决定访谈方法。
前者能够通过迅速的切入细节,让对方知道本人是这个行业,这个方面的专业人士,迅速建立信任)
(这个阶段对新人来讲,极其痛苦,你不得不在业余花费大量的时间去准备好多未知的东西,让客户相信你,只有充分的准备,而这些需要大量的精力投入。
同事,做蓝图涉及的时候,一定要看前一个阶段的访谈。
很多时候身边未必有熟悉业务并且非常配合的关键用户作为顾问的工具书。
而很多问题,其实在现状调研的时候对方已经详细的说明过了。
反复的询问,容易让对方产生厌烦情绪,甚至是认为自己的话没有得到过重视的印象,影响后期合作。
何况,不看文档,大量反复的无用沟通,影响工作效率,影响进度、休息、生活。
在这个阶段的文档的数量也是庞大的,而且需要绘制流程图。
快速文档制作——包括内容和格式——以及流程图美观规范的绘制都是顾问必备的技能,不用多说。
)
3.系统实现:
此阶段要将蓝图设计中涉及到的流程,在SAP系统里给予实现,更多的是技术方面的工作,也就是系统配置,配置结束后要进行顾问内部的测试,将基本流程测试无问题后进行单元测试和集成测试,单元测试过程是内部顾问和关键用户掌握SAP详细功能的起点,针对本业务范围内的所有业务场景进行
功能测试,单元测试文档由关键用户准备出来,记录测试过程及结果,这个文档也是接下来用户培训阶段培训手册的蓝本。
此阶段顾问要着重解决关键用户提出的各种业务流程在系统中如何表现的问题,也是对关键用户进行SAP操作培训的最重要的一个步骤。
此部分内容主要由关键用户来进行;
B.与关键用户一起进行单元测试,并负责解决测试中出现的各种问题
C.培训关键用户和内部顾问基本业务流程操作
D.关键用户进行集成测试,负责解释后勤业务部门提出的疑问,并解决接口问题
E.权限角色的设定(通常有模板)
(这个阶段的任务其实是繁重的,工作的压力也很大,调节自己成为第一关键的事情,不要让工作压垮自己,反过来垮掉的自己会影响项目的进度,拖累团队。
另外,单元测试和集成测试文档,顾问应该只给一个格式上的模板,不应该给与任何的内容,所有的场景必须由关键用户根据蓝图的设计,把所有的业务囊括进去。
严格的说不应该由顾问给出以前文档进行修改,那样很容易造成测试和蓝图
的不一致,也容易造成遗漏业务场景的情况出现。
设置权限的时候,应该把岗位和角色给客户解释清楚,同时主意客户可能的敏感词句,比如有的关键用户或者流程主管很在意岗位这个词,认为以后不方便在定系统外的岗位人数的时候和HR部门的人沟通,我们应该尊重客户的意愿,适当的修改中文的名称。
另外岗位和角色,涉及到权限问题,尽量和对方的所有关键用户都参与到岗位、角色的设置中,最后由客户的流程主管进行确认,并且适当的即使交给最终用户测试和提出需求。
权限的开发和测试是繁忙的,这个时候应该会看到很多平时看不到的BASIS人员。
在权限设置的时候,我认为由窄到宽比较好一些。
这样尽管在测试的时候比从宽到窄出现的问题可能会多,但也仅仅是可能,而从宽到窄,不十分容易控制住权限。
容易把某些权限,分配给这不该有这个权限的用户。
权限出现问题,尽量走严格的申报和审批流程,一定从最终用户或者关键用户那里得到需求,交给模块的负责人和流程主管审批。
这个时候,客户应该已经觉得SAP的标准报表功能比较难看,并且不能完全满足需求。
尽管SAP提供了REPORTPAINTER和REPORTWRITTER,但是说实话,那个难看的界面或许在讲究实用和严谨的德国比较方便推广,但是在中国,很多时候如果面子上的工作没做好,人家不会相信你有里子的。
这个时候就要和ABAP人员沟通,提出开发需求,尽量早提,给ABAP人员一个合理的安排和开发的时间。
我们测试的目的,应该是尽量的发现问题消除隐患,给后期的工作带来便利。
这个时候没有发现的问题,在上线准备和系统切换的时候,暴露出来,很可能从小问题变成需要紧急解决的大问题了。
3.上线准备:
此阶段要做的主要工作是上线数据的准备以及最终用户的培训工作,数据可分静态数据和动态数据,静态数据也可称为主数据,如客户,供应
商,物料等等,动态数据为业务产生的数据,如客户余额,物料库存数量等等,对FICO顾问来说,要准备的静态数据无非是总账科目,客户,供应商要对应的统驭科目,银行信息,还有就是物料的价格信息,而动态数据无非是各种类型账户的科目余额,这个阶段作为FICO顾问你需要做的事情是:
(最终用户对字段的理解的准确,很大程度上决定了数据收集的速度和准确,顾问应该在这里适当的花费时间,可以给自己后期的工作减轻不少压力。
)
C.关键用户对最终用户进行最终培训,顾问要负责支持
E.系统上线数据切换策略
(这个阶段是最关键的阶段和上一阶段比,工作量和压力都是差不多的,应该善用自己的身体的储备,不要消耗殆尽。
这个阶段最麻烦的事情就是数据。
数据的准确性,全来自这个阶段,一个方面,顾问要和关键用户沟通,提高数据采集的速度和质量,另一个方面要通过自己的专业和行业知识大概判断一下数据的准确性。
作为财务顾问,要保证财务上科目余额的正确和报表的余额的平衡,同时要关注MM模块存活的数量金额,和财务这里是否可以对上。
关键用户或者内部顾问对最终用户进行培训的时候,顾问应该在现场支持,如果有问题应该及时解决,消除最终用户的不满以及对系统的不信任,同时给内部顾问和关键用户建立信心以及权威,方便内部顾问和关键用户以后的工作。
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