某指挥部项目部责任成本实施细则.doc
- 文档编号:7993068
- 上传时间:2023-05-12
- 格式:DOC
- 页数:17
- 大小:161.50KB
某指挥部项目部责任成本实施细则.doc
《某指挥部项目部责任成本实施细则.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《某指挥部项目部责任成本实施细则.doc(17页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
铁路工程指挥部责任成本管理
某铁路工程指挥部
责任成本管理实施细则
总则
第一条为指导各项目部有效地落实责任成本,建立行之有效的项目责任成本管理体系,规范项目责任成本的计划、执行、监督和控制程序,根据集团公司文件精神,特制定本实施细则。
第二条按照集团公司推行的“三大效益”(规模效益、边际效益、无形效益)、“六项指标”(物设招标、方案优化、变更索赔、劳务招标、管理费降低、工期提前)和“零利润承包”的责任成本管理模式,在项目上积极推行工序单价承包和生产经营指标挂钩。
第三条本实施细则是指导项目现场管理的指导性文件,各项目部必须针对项目自身特点,制定切实可行的管理措施,务必使项目责任成本管理落到实处。
第一章机构设置及管理职责
第四条为更好地指导项目开展责任成本管理工作,指挥部成立责任成本管理领导小组,领导小组名单如下:
组长:
徐某某
副组长:
张某某张某某张某某
成员:
某某
责任成本管理领导小组下设办公室,成员由工程、计划、物资、财务、安质派人参加,具体负责本部门责任成本管理职责范围内的工作,办公室设在财务部,各项目部要分别成立相应的责任成本管理领导小组。
第五条指挥部责任成本管理领导小组工作职责
1、建立健全项目责任成本管理体系,完善各项责任成本管理制度
2、督促参建子公司编制各项目部责任预算,指导项目部做好责任成本预算的二次分解工作,编制本级责任成本分解预算。
3、做好项目年度责任成本指标的分解落实,与本级责任单元和责任人签订指标责任书。
4、确定优化重大施工方案,指导各项目部细化优化施工方案。
5、组织项目进行物资、设备招标,做好现场管理控制,指导各项目部按月进行物资节超分析。
6、检查监督各项目部相关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作,并根据工作绩效落实考核与奖惩。
7、做好变更索赔工作,扩大项目收益来源。
8、指挥部建立责任成本分析例会制度,熟悉掌握项目责任成本管理工作情况,及时发现存在问题、制定整改措施,并搞好贯彻落实。
第六条部门工作职责
1、计划合同部:
负责项目责任成本实施计划的编制;熟悉合同条款,寻找索赔依据,为变更索赔费用组成和新增项目提供单价分析,及时办理变更手续;经常检查各部门成本管理工作动态,并予以具体的指导与帮助;定期向项目责任成本控制小组汇报责任成本履行情况,并定期召开成本分析会,定期分析成本管理工作情况及存在的问题;负责劳务队的考核和录用,参与劳务合作队伍和内部队伍的签约前的谈判以及签约后的合同全面履约管理工作;负责定期对上对下计价工作,建立完整的责任成本和合同管理台账资料;负责按照合同工程量清单细目,收集整理现场实际的施工组织和成本分布,及时汇总上报;计划合同部对项目责任成本中计划落实、监督和控制负第一责任。
2、财务部:
根据项目责任成本实施计划设置成本核算科目,利用U8软件系统建立会计核算辅助账。
负责具体会计业务的处理及编制会计报表;负责责任成本台账登记工作及责任成本报表的编制上报;协助计划部门编制各部门责任预算,实施成本控制和成本监督、检查,考核成本计划和责任预算的执行情况,按月负责计算、汇总责任中心的责任成本,编制责任成本分析报告;负责监控项目本级经费、临时工程支出和财务费用开支,建立责任成本总账并且负第一责任。
3、工程部:
参与项目预算责任成本实施计划的编制;负责对作业层技术交底;负责单位、分部、分项工程的施工组织方案优化;施工过程中严格控制工期计划;负责按照施工图计算各种材料总量(交物资、计划各一份),细化到各单项工程用料,并根据施工进度计算工程材料计划用量;加强对劳务合作队伍和内部队伍合同履约和施工进度的管理,防止反索赔的出现,对合同外费用应严格的审查;监督现场的施工进度,建立变更设计、方案优化、工程数量台账,平日注意积累变更索赔方面资料,并定期将资料交项目责任成本控制小组和计划部门人员;协助项目计划部门人员收集和分析现场各工序细目的实际成本和构成;工程技术人员对项目责任成本管理中的进度、工程数量计量监控负第一责任。
4、物资设备部:
负责制定材料计量验收、保管和领发制度,编制材料采购和领发计划,按计划组织各项材料的招标采购、按定额标准限额发料;负责对火工品严格管理,制定安全防范措施;组织调查施工地区各种材料的实际价格,测定各种材料的责任单价;负责提供编制成本计划所需的材料费资料;负责物资材料责任成本台账的建立,考核分析各责任中心的物资消耗情况;参与施工调查,组织设备及配件的采购、供应,合理配置机械设备;负责编制自有机械设备的维修和保养计划,并按计划安排对现有的施工机械、运输机械和小型机具的使用、维修、保管工作;负责调查和配置现场租赁机械设备的管理;负责调查施工地区的电力、燃料及各类设备的配件价格,编制设备台班单价和测定电力、燃料责任单价、提供编制成本计划所需的机械使用费资料;搞好单车单机核算,考核分析机械单位的完成任务情况及配件、燃料、电力消耗情况,参与对机械单位所完成工程量的计量、验收和质量签证工作。
保障对项目责任成本管理中的材料和机械设备使用成本负第一责任。
5、安全质量部:
参与项目预算责任成本实施计划的编制,施工过程中严格控制安全、质量目标与计划,加强安全质量监督,预防各种安全质量事故的发生,使无效安全质量成本降低到最低限度,安全质量部对项目责任成本管理中的安全、质量监控负第一责任
6、综合办公室:
负责制定办公用品采购、车辆、食堂等管理办法等相关管理文件,对其实施的符合性和有效性进行监督管理,综合办公室对上述成本负第一责任。
第三章责任单元划分及责任分解
第七条责任单元划分总体原则
1、可控性原则。
责任预算和分解必须满足以下的条件:
一是责任单元事先知道在其责任范围内将要发生什么成本;二是发生的责任成本有办法计量;三是责任单元可予以控制,即通过责任单元的努力可以改变责任成本发生额。
2、与项目部实施性施工组织设计相一致原则;
3、责权利相挂钩的原则。
责即责任,是指在一定时间和范围内,责任单元应该完成的工作量,应该达到的工程质量标准,责任是责任成本管理的核心和外在压力;权即权利,是责任单元对本单元的人力、物力、财力以及收入分配拥有的决策权,权利是责任成本管理的内在动力;利即经济利益,是指上一层根据责任单元完成的合格工程数量应予兑现的收入,根据责任单元承担的工期、质量、安全、成本盈亏等应给予的奖励或惩罚,利益是实现责任成本管理的保证。
第八条责任单元划分
根据**铁路项目的特点及现场管理需要,实行三级责任体系,即指挥部-项目部-架子队。
指挥部、项目部各部门分别为一个责任单元。
各架子队、拌合站、半成品加工厂分别为一个责任单元。
第九条责任目标分解
根据相应的职责及承担的工作内容,分别将变更索赔、方案优化、工程数量控制、物资消耗控制、施工配合费用控制、劳务成本控制、安全质量成本控制、进度管理、管理费用控制等成本(创效)目标,分解到各责任单元,责任目标分解如下:
1、方案优化、变更索赔责任目标分解:
责任单元为工程部、计合部。
2、工程数量控制责任目标分解:
责任单元为工程部、计合部、架子队。
3、劳务成本控制责任目标分解:
责任单元为计合部、财务部。
4、物资、设备消耗控制责任目标分解:
责任单元为工程部、计合部、物设部、架子队。
5、施工配合费控制目标分解:
责任单元为物设部、拌合站、半成品加工场。
6、管理费用控制责任目标分解:
责任单元为财务部、办公室。
7、安全质量责任目标分解:
责任单元为安质部、架子队。
8、工期责任目标分解:
责任单元为工程部、计合部、架子队。
第四章责任成本预算编制
第八条责任成本预算编制实行“指挥部、公司、项目部三级责任预算编制体制”。
指挥部负责对各公司进行预算分割的编制,公司负责各项目部责任预算的编制和调整,项目部负责责任单元和预算单元责任成本预算的编制和调整。
第九条责任预算编制依据
1、指挥部对公司预算分割编制依据:
指挥部暂对公司以工程项目的投标单价和项目部管段范围内施工图数量为依据,扣除工程结算税金、指挥部管理费用及集团公司目标利润等,分割并编制各公司承包价款,待施工图齐全后以集团公司分割文件为准。
2、公司对项目部责任预算编制依据
公司根据现场实际进行施工组织设计方案优化,审核确定工程数量清单、外部劳务招标价格、材料实际价、管理费用等,编制项目责任成本预算。
3、项目部对各责任单元责任预算编制依据
项目根据现场实际进行方案优化后的施工组织设计、经项目部审核的各责任中心的工程数量清单或责任范围、外部劳务招标价格与材料实际价、有关定额等,直至细化到每一个具体的工程实物量,最终按照每一个具体的工程实物确定各项成本控制指标,并将控制指标按照成本项目构成(工费、料费、机械费等)逐项划分确定,作为最终端的成本控制目标。
第十条建立责任预算的动态调整制度。
指挥部、项目部要制定责任预算调整的范围、条件及程序,对符合调整条件的责任预算,必须进行相应的调整,以确保责任预算的合理性与可操作性,保障企业和职工的利益。
第五章责任成本管理程序
第十一条控制程序及内容:
指挥部(公司)制定成本管理目标—→项目部确定责任成本控制目标及责任单元责任成本控制指标―→编制下达作业责任成本计划―→架子队及班组作业层直接实施责任成本控制—→计量(验工计价)—→责任成本核算—→责任成本考核—→责任成本分析—→成本管理信息反馈。
第六章责任成本过程控制
第十二条施工方案优化
方案优化过程控制是责任成本管理的关键环节,是项目产生效益的源泉,通过强化过程控制,责任到人,确保项目效益得到保证。
指挥部及各项目部要对要对实施性施工组织设计(包括施工方法、优化方案及数量、生产要素配置及其经济性、总工期计划、分项分部工期计划、质量标准、安全措施、施工生产辅助设施数量)进行逐级优化,制订可行的施工方案,通过提出改进方案,评价改进方案,选定技术和经济最优的施工方案
第十三条工程数量的控制与管理
项目部必须在开工前,按照施工图纸的到位情况,组织安排项目有关部门人员分阶段对现场实测,逐步确定项目整体及各预算单元实际工程数量,报项目总工审核,项目经理签批后作为各责任单元承包工程数量,并以此编制准确的责任单元预算,为成本责任单元真正实行“零利润”承包机制提供可靠的保证。
同时,各项目部应依据经审核无误的施工图数量建立工程数量总账,根据实测的数量建立工程数量明细账。
设计、施工方案优化等引起的工程数量增减,应及时调整台账。
项目竣工后计价总量不得突破台账的数量。
原则上项目部总工程师控制项目的工程量,工点的技术干部控制单项工程数量,对劳务队的工程计价数应以技术交底的工程数量为控制上限,避免给劳务队超计没有施工的工程数量。
第十四条材料设备招标采购与管理。
(一)材料、设备的集中招标采购。
按照集团公司规定,达到一定数额的物资、设备的采购,必须集中招标采购,物资设备、纪委、财务等相关部门会同项目部一起进行。
在合格供应方的范围内,采购的价格一般不得高于实地的调查最低市场价格。
(二)项目材料管理,主要是质量、价格和数量的控制。
1、大宗材料的价格通过招标采购定价,未招标的零星材料,应由2人以上共同调查商谈、货比三家、比质比价、比选定价。
2、材料数量的管理。
一是依据中标报价相应的工程量,按预算定额计算汇总的各种材料数量为首次控制的数量。
二是由技术干部按照施工图(包括方案优化)和现场施工设计的配合比,计算并汇总的各种材料数量为第二次修正的控制数量。
三是材料的分解控制,将各种材料数量分解到各单项工程和各施工队,建立台账,进行总量控制。
3、抓好材料管理,建立一套具体的操作流程和先进的管理方法。
(1)严格把好材料计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额发料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等十大关口,加强全过程控制,有效堵塞漏洞。
(2)建立材料的“逐日登记”制度。
项目部所有购入的材料(包括甲供料、劳务队自行采购的材料)以及发给每个工点和每个核算对象的每一笔材料,必须在发生业务的当天收齐发料单据并登记入账,做到日清月结。
“日清”是指当日收发领用的材料必须通过账表及时地反映出来,使项目部领导和相关部门能随时掌握每个核算对象材料的收发领用情况,以及与各供应商的资金往来情况。
“月结”是指项目部要按月结清每个劳务队已完工程材料数量,月末进行材料盘点,结清每个劳务队的实际消耗数量,按月进行材料成本的节超考核。
(三)项目设备管理。
1、按照施组,合理安排配套的机械设备的投入。
2、加强现场机械设备的维修保养,定人定机,明确责任。
最大限度的提高设备的完好率和使用率。
3、建立机械设备使用管理核算台账。
适合于单机核算的,进行单机核算,逐日逐项进行登记、核算。
4、合理安排完好机械设备转场。
已经完成施工任务的机械设备,应维修完好,及时转场,避免造成停机浪费,加大成本。
机械设备转场应由企业设备管理部门或交接双方对设备完好性进行验收。
既能保证到新项目后马上投入使用,又要界定机械设备维修成本的归集与责任。
第十五条劳务队伍管理。
(一)全面推行架子队模式。
重难点项目、安全风险大的项目、控制工期的项目,必须按照经营型架子队的模式组织施工,一般工程可以按照管理型架子队的模式,以工序劳务单价承包施工。
附属工程,可本着“谁用、谁招、谁管”,企业层组织指导、监督的原则,通过劳务招标选择资质合格的劳务队伍,进行工序劳务单价承包施工,同时明确内部职工挂钩监管人员。
(二)合理安排劳力。
按照施工组织设计,合理安排施工劳动力的投入,避免投入过多造成浪费;投入不足,最后突击抢工,造成抬高单价和效益损失。
(三)搞好培训教育。
队伍上场后,必须安排一定时间进行岗前培训,必要时组织对安全、质量方面知识的考试。
同时,坚持每日工前点名教育,强调安全、质量注意事项,以提高队伍素质,增强战斗力。
(四)建立劳务用工核算“拨改代”制度。
所谓“拨改代”,就是避免在大包模式下打预付款、按综合单价核算的方式,取消与劳务队的往来账,所有费用一律通过代付形式核算。
通过代付民工工资、代付材料款、代付小型机具费等方式,控制劳务队现金流;通过控制现金流达到控制成本,杜绝劳务纠纷,规避审计、税务、执法检查风险的目的。
第**条变更索赔管理。
主要应包括变更设计、概算清理,以及各种应该争取的合同价以外的费用。
狠抓这项工作对于创效增收、增加效益非常重要。
重点抓以下几个环节:
(一)吃透合同规定,把准变更索赔方向。
项目经理、分管领导、业务人员必须认真研究,吃透合同条款规定。
上场后,立即召开专题会议,分析研究合同条款,搞清合同规定哪些可以调差,哪些不可调。
在此基础上,研究把准变更索赔方向,据此制定正确的变更索赔策略,有针对性的开展工作,避免糊涂、盲目,走偏方向,误了最佳时间,造成效益损失。
(二)全面熟悉研究现场,制订变更索赔计划。
依据合同,结合现场实际,制订变更索赔计划,定人定责,进行资料收集,编报有充分资料支撑的变更索赔资料。
(三)编报变更索赔资料,必须进行技术经济比较。
提出的变更设计,必须以保证安全、质量为前提,同时进行方案的经济比较,避免盲目运作,越变越亏。
编报的资料,必须有足够的支撑材料。
(四)变更索赔工作应形成制度化。
项目部每月至少召开一次变更索赔的专题会议,集思广益寻找变更索赔理由,总结变更索赔情况,布置新的变更索赔计划。
第十七条项目部管理费用控制。
(一)项目部管理费用的主要包括:
项目管理人员的工资及附加费,各种保险、奖金,固定置产购置、折旧、修理费,办公费用、交通费用、差旅费用、招待费、劳动保护费、住房公积金、投标及经营费用、房屋租赁费及临时房屋费、工程验交费、竣工资料费等。
(二)项目部经费的控制。
编制责任成本预算时,企业批复核定的项目部经费总额,应按照工期要求,宏观分配到各年度,进行年度计划指标控制。
管理人员的报酬,按照“联岗、联产、联效”的分配原则进行,项目部应按照管理经费指标、制度、管理规定,控制经费支出。
(三)项目部经费的调整。
为了充分调动项目部积极性,本着不该花的钱一分也不多花,该花的钱保证有经费来源的思路,如果责任成本预算中的项目部经费在项目实施中有缺口,可通过变更索赔等在创效中提取一定比例,报企业审定后作为调整控制的目标。
第十八条配合费管理控制
配合费包括拌合站、中心材料库等物资、机械、人工的消耗,配合费控制按照责任挂钩的原则进行控制,各项目部要对每个拌合站的人员、机械配置进行责任预算编制、对混凝土、材料的消耗每月进行分析和考核,并进行奖罚兑现。
第七章责任成本核算
第十九条责任成本核算
财务部门按照会计核算程序,及时进行有关责任成本的核算。
各项目部财务部门通过运用U8软件建立辅助核算帐,按照“三个统一”原则分工、料、机、其他直接费、间接费将成本对应归集到每一单项工程。
第二十条各项目部应定期(每月)将每个核算对象所发生的各项成本费用及时归集和汇总,并与责任成本预算进行比较计算盈亏,编制财务报告和责任成本执行情况的分析。
第二十一条各项目部应该在对每个作业层成本归集核算的基础上,逐级汇总,逐级分析。
第八章责任成本分析
第二十二条建立责任成本定期分析报告制度
指挥部所属各项目部要从经营成果、对上与对下计量差价分析、材料节超、施工方案优化执行情况、资金流向、工程超拔款、本级费用责任预算执行情况、对上期整改措施落实情况、资金计划执行及流向情况等方面定期进行精细分析,形成分析报告,总结成本节超原因,及时调整偏差,防止成本失控,保证责任成本目标实现。
第二十三条责任成本管理分析活动以项目部为单位开展,项目经理是项目部责任成本管理的直接组织者和领导者,对责任成本管理分析的真实性和及时性负责。
应落实责任,明确分工,确保按月召开分析会议,上报分析报告,制定整改方案。
局指挥部每季度组织各项目部召开经济活动分析会议。
第九章责任成本核算的工作程序
第二十四条时间安排
1、每月的25日为本月度的责任成本核算截止日,即验工计价数量和成本消耗截止日。
2、每月的26日至28日为现场收验日。
3、每月的26日至月底为项目部相关部门提供相关资料整理期,其中26日上午11:
30分前上报《工程量计算单》,所有涉及劳务队扣款项目的单据29日上午11:
30分前必须集中到财务部。
4、次月1日为集中成本核算日,所有资料均应于上午7:
30分之前上报财务部。
5、财务部将所有责任成本资料汇总上报并存档备查。
第二十五条工作程序
1、由工程部按规定格式提供本月度实际完成的工程数量和承包完成的数量;收验组对已完工程量进行现场核实、确定。
2、由安质部对已完工程量部分的质量、安全情况进行现场核定,如有不合格的则出具罚款单并不予计价。
3、由物资部门分单项工程提供消耗材料数量和单价及其总价;并根据责任预算材料量进行材料节超分析。
4、由物资部提供机械、周转料、低易品核算资料。
5、由财务部提供月度的管理费用开支资料。
6、由计合部提供分承包计价资料、内部计价资料、材料消耗等预算资料。
7、由财务部提供月度责任成本的情况分析、汇总资料及书面报告。
8、由项目部责任成本核算小组对成本核算盈亏情况进行核定。
第十章责任成本考核奖罚
第二**条指挥部定期对各项目部责任成本管理工作实行量化计分制,综合得分85分(含)以上为责任成本管理达标单位,综合得分95分(含)以上为责任成本管理优秀单位。
各项目部对各责任单元的考核由各项目部自己根据签订的责任书,本着公平、合理的原则,有多少责任层次就考核多少责任层次,有多少责任单元就考核多少责任单元,逐级实施考核和兑现奖罚。
第二十七条对责任成本管理优秀单位,指挥部奖给项目部3万元,其中发给项目经理奖金0.5万元,剩余奖金由项目部责任成本管理领导小组其他成员分配;对不达标项目分数在60(含60)~84分之间的,给予警告、通报批评并限期整改。
整改期满验收仍不合格的,根据项目部责任成本工作开展程度给予项目部罚款1~2万元,其中项目经理个人承担0.2~0.5万元的罚款,其余由项目部责任成本管理领导小组其他成员承担;对60(不含60)分以下的项目,给予项目部罚款3万元,其中项目经理个人承担0.5万元罚款,其余由项目部责任成本管理领导小组其他成员承担,并取消项目部当年所有的评先资格
第十一章附则
第二十八条本办法自下发之日起施行。
第二十九条各项目部可结合自身实际,制订实施细则。
第三十条本办法由指挥部责任成本管理办公室负责解释。
附:
1、指挥部责任成本管理检查评分表
2、**铁路项目责任成本目标分解一览表
3、**铁路项目责任成本目标计划表
4、**铁路项目责任成本目标完成考核表
中铁**局集团**铁路工程指挥部
二OO九年五月十日
中铁**局集团**铁路工程指挥部责任成本管理检查评分表
项目名称:
序号
检查内容
记分标准
项目部自评得分
指挥部评分
检查方法及扣分标准
一
责任成本管理体系
20
1
是否明确了责任成本牵头部门并建立责任成本管理体系
3
1、无明确责任成本牵头部门的扣2分;2、没有建立责任成本管理体系的扣1分。
2
是否进行责任预算并分解到各个责任中心
10
1、未分解的扣10分;2、分解到部分中心的扣1-10分。
3
是否与各责任中心编制预算及签订了责任合同
6
1、没有编制责任预算或未完全编制的的扣1-3分;2、没有签订责任合同或未完全签订的扣1-3分。
4
是否采用U8财务软件管理责任成本台账
1
根据采用软件的情况酌情扣0.5-1分。
二
方案预控
10
1
是否有方案预控办法
3
1、没有扣3分;2、办法与项目实际联系不紧密,扣0.5-1分。
2
重大方案是否进行经济论证比选
2
1、每份比选资料得1分,最高得2分。
3
方案预控的效果
2
1、没有扣2分。
4
是否对变更索赔有功人员及时兑现奖励
3
1、没有扣2分。
三
工程数量控制
15
1
项目部有无制定工程数量控制具体措施
2
1、没有扣2分;2、办法与项目实际联系不紧密扣0.5-1分。
2
责任人有无工程数量控制指标,有无签订责任合同,调整是否及时
2
根扰每个构造物工程数量控制是否责任到人扣1-2分。
3
是否建立工程数量台帐,登记是否及时、是否起到作用
4
1、没有台帐扣4分,不能满足按月考核扣2分,不能分清各级责任扣2分;2、登记不及时扣1分
4
是否按月考核了工程数量节超
4
1、有无按月的工程数量节超考核表,没有扣4分,缺资料扣0.5-4分。
5
是否按月进行工程量节超原因分析,并对责任人兑现奖惩
3
1、按月分析得1分,无分析扣1分;2、每季度兑现一次的1分,每年兑现一次得0.5分,不兑现不得分。
四
材料成本控制
15
1
具备招标采购条件的是否执行了物资招标采购、单价是否异常
2
1、没有实行招标采购或资料不全扣1分(至少包括招标邀请、投标资料、评标资料)扣1分,2、单价明显偏高扣1分。
2
是否有根据工程进度计划编制采购计划
2
没有编制计划的扣2分。
3
对各工点发料情况进行是否及时登记
2
1、建立工点供料台帐得2分;2、7天以内登记一次的1分
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 指挥部 项目 责任 成本 实施细则