系统集成项目管理第9章成本管理大纲版Word格式文档下载.docx
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直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。
项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。
2.什么是项目成本管理?
项目管理受范围、时间、成本和质量的约束,项目成本管理在项目管理中占有重要
地位。
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。
具体的项目成本管理要靠制
定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成,其中:
(1)制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
(2)成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。
(3)成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本,以建立成本基准。
(4)成本控制——影响造成成本偏差的因素,控制项目预算的变更。
项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本,但也必须考虑项目
决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
3.项目成本失控原因
项目成本控制工作是在项目实施过程中,通过项目成本管理尽量使项目实际发生的
成本控制在预算范围之内。
如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算,就表明
出现了成本失控。
发生成本失控的原因主要有以下几点。
(1)对工程项目认识不足。
(2)组织制度不健全。
(3)方法问题。
(4)技术的制约。
(1)对工程项目认识不足。
①对信息系统工程成本控制的特点认识不足,对难度估计不足。
②工程项目的规模不合理,一个大而全的项目往往导致工期很长,而且导致工程
实施的技术难度太高,导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要,并且建设单位
各都门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。
3工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识,导致项目的设计不满足成本控
制的要求。
④对项目成本的使用缺乏责任感,随意开支,铺张浪费。
(2)组织制度不健全。
①制度不完善。
2责任不落实。
缺乏成本控制的责任感,在项目各个阶段和工作包没有落实具体
的成本控制人员。
③承建单位项目经理中没有明确的投资分工,导致对投资控制的领导督查不力。
(3)方法问题。
①缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。
②缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求,在项目进展不同阶段对成本控制
任务的要求不明确,在项目进展的整个过程中缺乏涟贯性的控制。
③缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。
④缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。
‘
⑤缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析,并及时提供各种需要的状态报告
及经验总结。
(4)技术的制约。
①由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段,对项目相关信息了解
不深,项目规划设计不够完善,不能满足成本估算的需求。
②采用的项目成本估算方法不恰当,与项目的实际情况不符,或与所得到的项目
数据资料不符。
③项目成本计算的数据不准确或有漏项,从而导致计算成本偏低。
④设计者未对设计方案进行优化,导致项目设计方案突破项目成本目标。
⑤物资或设备价格的上涨,大大超过预期的浮动范围。
⑥项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。
⑦对工程实施中可能遇见的风险估计不足,导致实施成本大量增加。
9.1.2相关术语
1.产品的全生命周期成本概念
产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内,在获得阶段(设计、生产、安装和测试等活动,即项目存续期间)、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
例如,一个公司可能一到两年内完成一个项目,该项目是要建立和实现新的客户服
务系统。
但是新系统可以使用10年,项目经理应当估计整个生命期内(上面例子中即
10年)的成本和收益。
在项目净现值分析时要参考整个10年的成本和收益,高级管理
人员和项目经理在进行财务决策时,需要考虑产品整个生命期的成本。
2.成本的类型
(1)可变成本:
随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。
可变成本又称
变动成本。
(2)固定成本:
不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
(3)直接成本:
直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。
如项目团队差旅费、
工资、项目使用的物料及设备使用费等。
(4)间接成本:
来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本
项目的费用,就形成了项目的间接成本,如税金、额外福利和保卫费用等。
09年下半年:
●企业的保安费用对于项目而言属于(45)。
答案:
C
(45)A.可变成本B.固定成本C.间接成本D.直接成本
3.管理储备
管理储备是一个单列的计划出来的成本,以备未来不可预见的事件发生时使用。
管
理储备包含成本或进度储备,以降低偏离成本或进度目标的风险,管理储备的使用需要
对项目基线进行变更。
.
4.成本基准
经批准的按时间安排的成本支出计划,并随时反映了经批准的项目成本变更(所增
加或减少的资金数目),被用于度量和监督项目的实际执行成本。
5.学习曲线理论
学习曲线理论指出,当重复生产许多产品时,那些产品的单位成本随着数量的增多
呈规律性递减。
9.2制定项目成本管理计划
执行项目成本管理的第一个过程,是由项目管理团队制定项目成本管理计划,该过
程是编制项目整体管理计划过程的一部分。
制定项目成本管理计划的结果是生成成本管
理计划,成本管理计划中列出了模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化,一般在项目生命期定义
过程中对此进行选择,并在成本管理计划中加以记录。
9.3项目成本估算论述题
9.3.1项目成本估算的主要相关因素
估算活动的成本,涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。
成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案。
成本估算一般以货币单位(人民币、美元、欧元、日元等)表示。
在某些情况下,估算师可随成本估算使用测量单位(如人·
时、人·
日),以便合理地管理控制。
依据信息来自于项目整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、人力资源管理、
沟通管理、风险管理和采购管理中各有关过程的成果。
一旦收到这些成果后,所有这些
信息将作为成本管理过程的依据。
针对项目使用的所有资源来估算活动成本,包括(但不限于)人工、材料、设备、
服务、设施和特殊条目如通货膨胀准备金和应急准备金等。
活动成本估算是针对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估。
除了项目直接成本外,项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以.下几种。
(l)非直接成本。
指不在WBS工作包上的成本,如管理成本、房屋租金、保险等。
(2)学习曲线。
如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术,那么在初期项
目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。
同样项目团队实施从来
没有做过的项目时,也会具有学习曲线。
(3)项目完成的时限。
项目工期对成本有影响。
(4)质量要求。
质量要求越高,质量成本就越高。
(5)储备。
包括应急储备和管理储备,主要为防范风险所预留的成本。
9.3.2项目成本估算的主要步骤
编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤。
(1)识别并分析成本的构成科目。
该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源(人、设备、材料)的
种类。
(2)根据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小。
(3)分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例
关系。
选择题:
计划的最终作用是要优化管理,常见的优化方法有:
工期优化、费用优化和资源优化三种。
关于工期优化详见进度管理部分。
资源优化如资源平衡技术等。
无论怎样降低
项目成本估算值,项目的应急储备和管理储备都不应被裁减。
9.3.3成本估算的输人、输出
1.成本估算的输入
成本估算的输入有以下几项。
(1)事业环境因素。
(2)组织过程资产。
(3)项目范围说明书。
(4)工作分解结构。
(5)工作分解结构词忙表。
(6)项目管理计划。
(1)事业环境因素。
成本估算过程考虑市场条件,在市场中从谁、在何种条件和条款下能够得到何种产
品、服务和结果。
在编制成本管理计划时,将考虑现存的正式和非正式的计划、方针、程序和指导原
则,选择使用的成本估算工具、监测和报告方法。
包括:
①成本估算指导方针。
一些组织已预先定义了成本估算的指导方针。
如果有这些
导方针,则项目应在这些指导方针确定的边界范围内操作。
②成本估算模板。
一些组织已建立了供项目团队使用的模板(或格式标准)。
根据
模板的应用领域和在以前项目中的使用情况,组织能够持续改进模板。
③历史信息。
从组织内部不同的地方获得的与项目产品和服务有关的信息将影响
项目成本。
④项目文档。
参与项目的一个或多个组织将留存以前项目实施记录:
这些记录非
常详细,能够对编制成本估算提供帮助。
在一些应用领域,团队成员也可能会留存这种
记录。
@项目团队知识。
项目团队成员可能回忆起以前的实际成本或成本估算。
虽然这
种回忆是有用的,但总的来讲,它们远远没有文件记录的情况可靠。
@吸取的教训。
吸取的教训包括从阻前执行的类似项目中(范围和规模类似)获
得的成本估算。
(3)项目范围说明书。
项耳范围说明书描述项目的商业需求、依据、要求和当前的边界。
项目范围说明书
提供了在成本估算中需考虑的关于项目要求的重要信息。
项目范围说明书包括制约因素、
假设和需求。
制约因素是限制成本估算的特定因素。
多数项目中,屈常见的制约因素之
一是有限的项目预算。
其他制约因素涉及要求的交付成果、可用的技能资源和组织方针。
假设是指假定议为是真实、现实和确定的因素。
有些要求,如健康、安全、保护、绩效、
环境、保险、知识产权、平等就业机会和许可等,会造成台同和法律影响。
所有这些因
素都需在编制成本估算时考虑到。
项目范围说明书也提供可交付成果清单和项目及其产品、服务和结果的验收标准。
在制定项目成本估算时,将考虑所有要素。
项目范围说明书中的产品范围说明提供了产
品和服务的描述,以及在成本估算中考虑的技术问题或担心方面的重要信息。
(4)工作分解结构。
项目的工作分解结构(WBS)说明项目所有组成部分与项目交付成果之间的关系。
(5)工作分解结构词忙表。
工作分解结构词汇表和相关的详细工作说明书提供可交付成果的标识和完成每个
可交付成果所需的WBS组件的工作说明。
(6)项目管理计划。
项目管理计划提供了执行、监控项目的总体计划,其中包括为成本管理计划和控制
提供指导的从属计划。
如果有其他计划成果,则应在成本估算时考虑。
①进度管理计划。
决定项目成本的主要因素是资源的类型和数量,以及这些资源
用于完成项目工作所需的时间。
活动的资源及其持续时间是估算过程的主要依据。
活动
资源估算涉及确定完成活动所需人员、设备、材料的数量和可用性。
它和成本估算紧密
联系。
如杲项目预算考虑了包括利息等融资费用和在活动持续时间内按时间单位使用资
源,则活动持续时间估算将影响项目的成本估算。
活动持续时间也能影响对时间敏感的
活动成本的估算,例如,就参加工会组织的工人而言,是定期更新的集体谈判协议,随
季节变化的材料费用,或是以时间为变量的成本估算,如在项目实施期间以时间为变量
的现场管理费用。
②人员配备管理计划。
项目人员的属性和人工费率是编制进度计划以及成本估算
的必要组成部分。
③风险登记册。
当编制成本估算时,成本估算师将考虑风险应对方面的信息。
风
险,可能是威胁,也可能是机遇,一般地说,风险将会对活动和项目成本产生影响。
作
为一般规律,当项目遭遇不利风险的时候,项目成本几乎总是增加,而项目进度将会
延误。
2.成本估算的输出
成本估算的输出有以下几项。
(l)活动成本估算。
(2)活动成本佶算的支持性细节。
(3)请求的变更。
(4)成本管理计划(更新)。
活动成本估算是指完成活动所需资源的可能成本的定量估计,其表述可详可略。
所
有应用到活动成本估算的资源均应列入估算范围,其中包括(但不限于)人工、材料、
物资,以及诸如通货膨胀或成本应急储备等特殊范畴。
表9-3给出了祥宇信息化建设项
目的人力资源成本(以下简称该项目为祥宇信息化项目),并考虑房租、办公费用等费用
后,给出了各个活动的估算值。
(2)活动成本佶算的支持性细节。
活动成本估算的支持性细节的数量和类型,随应用领域的不同而不同。
无论支持性
细节详细程度如何,支持文件应提供清晰的、专业的和完整的资料,通过这些资料可以
得出成本估算。
活动成本估算的支持性细节应包括:
①活动工作范围的描述。
②依据的文字记载,即如何编制估算。
③所做假设的文字记载。
④制约条件的文字记载。
⑤关干估算范围的记载。
例如,10000美元(一lO%~+15%)表明此项工作的成本预期在9000美元与11500
美元之间。
(3)请求的变更。
成本估算过程可以产生影响成本管理计划、活动资源需求和项目管理计划的其他组
成部分的变更请求。
请求的变更通过整体变更控制过程进行处理和审查。
(4)成本管理计划(更新)。
如果批准的变更请求是在成本估算过程中产生的并且将影响成本的管理,则应更新
项目管理计划中的成本管理计划。
9.3.4成本估算的工具和技术(选择题)
1.类比估算2.确定资源费率3.自下而土估算4.参数估算5.项目管理软件
6.供货商投标分析7.准备金分析8.质量成本
1.类比估算
成本类比估算,指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。
当
对项目的详细情况了解甚少时(如在项目的初期阶段),往往采用这种方法估算项目的成
本。
类比估算是一种专家判断。
类比估算的成本通常低于其他方法,而且萁精确度通常也较差。
此种方法在以下情
况中最为可靠:
与以往项目的实质相似,而不只是在表面上相似,并且进行估算的个人
或集体具有所需的专业知识。
3.自下而土估算
这种技术是指估算单个工作包或细节最详细的活动的成本,然后将这些详细成本汇
总到更高层级,以便用于报告和跟踪目的。
自下而上估算方法的成本,其准确性取决于
单个活动或工作包的规模和复杂程度。
一般地说,需要投入量较小的活动,其活动成本
估算的准确性较高。
某项目经理正在负责某政府的一个大项目,采用自下而上的估算方法进行成本
估算,一般而言,项目经理首先应该(C)。
(44)A.确定一种计算机化的工具,帮助其实现这个过程
B.利用以前的项目成本估算来帮助其实现
C.识别并估算每一个工作包或细节最详细的活动成本
D.向这个方向的专家咨询,并将他们的建议作为估算基础
4.参数估算
参数估算法是一种运用历史数据和其他变量(如施工中的平方米造价,软件编程中
的编码行数,要求的人工小时数,软件项目估算中的功能点方法等)之间的统计关系,
来计算活动资源成本的估算技术。
这种技术估算的准确度取决于模型的复杂性及其涉及
的资源数量和成本数据。
与成本估算相关的例子是,将工作的计划数量与单位数量的历
史成本相乘得到估算成本。
9.4项目成本预算
9.4.1项目成本预算及作用
成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总,以确立衡量项目绩效情况的总体
成本基准。
项目范围说明书提供了汇总预算,但活动或工作包的成本估算在详细的预算
请求和工作授权之前编制。
9.4.2项目成本预算的基本概念
1.项目成本预算的特征
(1)计划性:
指在项目计划中,尽量精确地将费用分配到WBS(工作分解结构
)的每一个组成部分,
从而形成与WBS相同的系统结构。
(2)约束性:
指预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求,而
表现为一种约束。
(3)控制性:
指项目预算的实质就是一种控制机制。
2.编制项目成本预算应遵循的原则
(1)项目成本预算要以项目需求为基础。
(2)项目成本预算要与项目目标相联系,必须同时考虑项目质量目标和进度目标。
(3)项目成本预算要切实可行。
(4)项目成本预算应当留有弹性。
3.制定项目成本预算所经过的步骤
如果首先得到项目的总体估算,则制定项目成本预算所必须经过的步骤以下:
(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
分解按照自顶向下,根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
主要根据资源投入时间段形成成本预算计划。
项目的成本预算为衡量项目绩效情况提供了基淮。
9.4.3项目成本预算的输入、输出
1.项目成本预算的输入
(1)项目范围说明书。
可在项目章程或合同中正式规定项目资金开支的阶段性限制。
这些资金的约束在项
目范围说明书中反映,可能是由于买方组织和其他组织(如政府部门)需要对年度资金
进行授权所致。
(2)工作分解结构。
项目工作分解结构(WBS)确定了项目的所有组成部分和项目可交付成果之间的
(3)工作分解结构词汇表。
工作分解结构词汇表和相关的详细的工作说明书,确定了可交付成果及完成每个交
付成果所需WBS组件内各项工作的说明。
(4)活动成本估算。
汇总一个工作包内每个活动的成本估算,从而获得每个工作包的成本估算。
(5)活动成本估算支持性细节。
(6)项目进度计划。
项目进度计划包括项目活动的计划开始和结束日期、进度里程碑、工作包、计划包
和控制账目。
根据这些信息,将成本按照其拟定发生的日历期限汇总。
(7)资源日历。
在实施计划的活动期间,潜在的、可获得资源(诸如人员、设备和材料)的信息(如
何时可以使用他们)是非常有用的。
资源日历确定在项目存续期间何时以及多长时间内,
项目资源是能用的。
(8)合同。
将依据采购的产品、服务或成果及其成本等合同信息,编制预算。
(9)成本管理计划。
在编制成本预算时将考虑项目管理计划的成本管理分计划和其他分计划。
2.项目成本预算的输出
(l)成本基准。
成本基准是按时间分段的预算,用做度量和监控项目整体成本执行(绩效)的基准。
它按时段汇总估算的成本编制而成,通常以S曲线的形式表示,如图9-1所示。
成本基
准是项目管理计划的一个组成部分。
表9-5是根据表94中的各个活动的成本得到的祥
字信息化建设项目各阶段的累计计划成本,图9-2是根据表9-5的数据绘制的祥宇信息
化建设项目累计计划成本曲线,作为该项曰的成本基准。
许多项目,特别是大项目,可能有多个成本基准(或资源基准)和消耗品生产基准
(如每天的混凝土立方米),来量度项目绩效的不同方面。
例如,管理层可要求项目经理
分别监控内部成本(人工)和外部成本(合同商和建筑材料)或总的人工小时数。
(2)项目资金需求。
资金需求无论是总体需求还是阶段性需求(如每年或每季度),都是根据成本基准
确定的,可设定包含一定容差,以应对提前完工或成本超支问题。
一般不是连续性的出
资,而是渐增性出资,因此,在图9-1中呈现阶梯结构。
所需的总体资金等于成本基准
加管理储各金。
管理储备金可以在每个阶段的出资中加入?
或在需要时才动用,这取决
于组织的政策。
在图9-1中,管理储备金是在项目结束点反映的,而事实上,在获得管理储备金开
支授权并实际支出之后,成本基准和现金流曲线都将提高。
项目结束时,已分配资金和
成本基准、现金流金额之间的差值代表未被使用的管理储备金。
(3)成本管理计划(更新)。
如果批准的变更请求是因为成本预算过程所致,并且将影响成本的管理;
则应更新
(4)请求的变更。
成本预算过程可以产生影响成本管理计划或项目管理计划的其他组成部分的变更
请求。
请求的变更通过整体变更控制过程进行处理和审查。
9.4.4项目成本预算的工具与技术
1.成本汇总
对计划活动的成本估算,根据WBS汇总到工作包,然后工作包的成本估算汇总到
WBS中的更高一级(如控制账目).最终形成整个项目的预算。
2.准备金分析
通过准备金分析形成应急准备金如管理储备金,该准备金用于应对还未计划但有可
能需要的变更。
风险登记册中确定的风险可能会导致这种变更。
管理储备金是为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算。
它
们是“未知的未知”,并且项目经理在动用或花费这笔准备金之前必须获得批准。
管理储
备金不是项目成本基准的一部分,但包含在项目的预算之内。
因为它们不作为预算分配,
所以也不是挣值计算的一部分。
3.参数估算
参数估算技术指在一个数学模型中使用项目特性(参数)来预测总体项且成本。
模
型可以是简单的(如居民房屋所花费的成本,按每平方米居住面积花费的成本计算),也
可以是复杂的(如软件编制成本的参数估算COCOMO模型,使用13个独立的调整系数,
每个系数有5~7个点;
再如软件估算中的功能点方法等)。
参数模型估算的成本和准确度起伏变化很大。
它们在下列情况下最有可能是可
靠的。
(1)用于建立模型的历史信息是准确的。
(
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