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(2)“场所”的基准
(3)废弃处理的原则整理的方法:
红牌作战红牌作战指用红色标牌,将车间内急需整理的地方或尚需改善的问题标贴
显示出来,加以改善,是做好整理最有效的工具。
明确贴红牌的对象
1.办公区:
文件、资料、表单记录、图标、柜子、桌椅等;
2.空间:
地面、通道、柜、架、天花板、楼梯;
3.设备:
机器、设备、工具、模具、量具、台车;
4.物料:
零部件、半成品、成品、样品等。
2.整顿就是:
对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置,排列整齐。
明确数量,并进行有效地标识。
工作场所一目了然;
整整齐齐的工作环境;
消除找寻物品的时间;
消除过多的积压物品;
整顿的方法(目视管理、定置管理)3.清扫就是:
将工作场所清扫干净;
保持工作场所干净、亮丽的环境;
目的是:
消除脏污,保持工作场所干干净净、明明亮亮;
稳定品质;
减少工业伤害;
清扫的方法:
建立清扫基准、划分责任区
4.清洁就是:
将上面的3S实施的做法制度化、规范化,并贯彻执行及维持结果。
维持上面3S的成果
5.素养就是:
养成好的习惯,人人依规定行事,做事简洁明了,从而提高全员文明礼貌水准。
目的:
培养具有好习惯、遵守规则的员工;
提高员工文明礼貌水准;
团体精神;
素养形成的方法:
1、礼仪活动2、6S实施展览3、6S表扬大会4、教育
训练(晨会制、训导制等)
晨会制
常听人说:
“我们不是没有规定,而是规定了没有人执行。
”
树立新的观念
一惟有素养的养成,才能奠定管理的根基;
一惟有素养的养成,才能形成共同的管理语言;
晨会是指利用上班前的5—10分钟时间,全体员工集合一起,互相问候,
交流信息和安排工作的一种管理方式。
为何开晨会?
错误的观念:
有必要开晨会吗?
浪费时间?
贴告示就行?
时间短,什么也
说不清?
开会的时间可以多做几个产品?
其实:
晨会是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、培
训教育、信息交流的场所;
有利于团队精神建设;
能产生良好精神面貌;
培养
全员文明礼貌;
提高干部自身水平;
提高工作布置效率;
养成遵守规定的习
惯。
6.安全就是:
一切行为、措施、方法都要基于安全考虑;
不安全的事,不论效益多高都
必须停止。
树立生命、安全高于一切的经营思想;
培养企业要为社会负责的崇高境界;
把安全工作落到实处;
1、构成安全的内容:
A人身安全;
B产品安全;
C设备安全。
2、构成安全的责任:
管理者的责任:
即:
为了避免事故的发生而制定有效的安全措施;
操作者的责任:
要接受安全方面的教育;
要自始至终要有安全意识;
要严格遵守安全作业规程。
3、产生安全事故的原因:
在很多情况下都是操作者没有按照操作规程办事而造成的。
4、采取的措施:
加强对员工安全教育;
严格管理、严格执行、严格考核;
做好预防工作,采取预防措施。
实施6S管理的意义与作用:
提升企业形象——客户、领导等外界人士对整齐干净的工厂,给予很高的
评价;
提升员工的归属感——员工乐意在自己营造的良好环境中工作;
减少浪费——不会把良品误以为是废品扔掉,找起东西来很方便,节约时
间;
保障安全——不会误用开关,不会被乱放的物品绊倒;
效率——工作区域划分、物品摆放一目了然,干起活来又快又省力;
创建企业文化——好的企业文化就是好的企业品位;
推行6S的好处
1.保证产品质量质量就是企业的生命,忽视质量就等于自掘坟墓。
2.促成效率的提高良好的工作环境和工作气氛,有修养的工作伙伴,物品摆放有序,不用寻找,员工可以集中精神工作,工作兴趣高,效率自然会提高。
3.改善工具在库周转率
整洁的工作环境,有效的保管和布置,彻底进行最低库存量管理,能够做到必要时能立即取出有用的物品。
工序间物流通畅,能够减少甚至消除寻找滞留时间,改善工具在库周转率。
4.减少直至消除故障,保障品质
优良的品质来自优良的工作环境。
通过经常性的清扫、点检,不断净化工作环境,避免污物损坏机器,维持设备的高效率,提高品质。
5.保障企业安全生产
储存明确,物归原位,工作场所宽敞明亮,通道畅通,地上不会随意摆放不该放置的物品。
如果工作场所有条不紊,意外的发生也会减少,当然安全就会有保障。
6.降低生产成本
通过实施6S管理,可以减少人员、设备、场所、时间等等的浪费,从而降低生产成本。
7.改善员工精神面貌,使组织活力化
人人都变成有修养的员工,有尊严和成就感,对自己的工作尽心尽力,并带动改善意识(可以实施合理化提案改善活动),增加组织的活力。
8.缩短作业周期,确保交货期
由于实施了“一目了然”的管理,使异常现象明显化,减少人员、设备、
时间的浪费,生产顺畅,提高了作业效率,缩短了作业周期,从而确保交货期。
整顿的3个要素:
判断整顿三要素是否合适的依据:
是否能够形成物品容易放回原地的状态
1场所一一什么物品应放在哪个区域都要明确,且一目了然;
2方法一一所有物品原则上都要明确其放置方法:
竖放、横放、吊挂等;
3标识一一任何人都能十分清楚任何一堆物品的名称、规格等参数。
整顿的3定原则:
1定点——明确具体的放置位置;
2定容一一明确使用的容器的大小、容器的种类;
3定量——容器内存放物品要规定合适的数量。
实施“6S”中的意识障碍
意识障碍的表现形式:
1、忙都忙死了,哪有时间搞
2、6S已经推行了一段时间,除卫生好点外
没有什么改善,不太合适我们吧
3、我一个人做好了,其他人不改善有什么用?
消除意识障碍的办法:
1.加强6S说明教育、训练
2.最高领导人不但发布6S宣言,表示决心,还要带头参与某些人人有责等活动项目
3.组织干部或部分对6S有疑问的员工,去现场观摩6S推行成功的企业,让旧观念不攻自破,增强信心
6S管理与ISO9000、TQC、TPM、精益生产、ERP管理方法的关系
1
(1)6S管理是ISO9000有效推行和日常维持的基础,6S管理能够提升人的品质,使人养成良好的工作习惯。
因此在推行ISO9000之前必须先推行6S管理。
(2)TQC的核心是“三全”(全面、全过程、全员)。
6S管理可以说是“全面、全过程、全员”的基础工程。
首先,6S管理强调全面实施、没有死角;
其次,6S管理强调定点、定人和定量,这就是一个完整的过程;
最后,6S管理强调全员参与,谁的职责谁承担。
因此,6S管理的有效实施,能够为TQC的推行带来巨大的帮助和支持。
(3)企业要想推行TPM就必须首先有效地推行6S管理。
TPM专家一致认为:
如果6S管理中要求的细化都不能接受,那就不用考虑推行TPM了。
6S管理中的细化、定点、定人、定量是推行TPM的前提条件。
因此,企业必须将6S管理作为TPM的第零个步骤加以明确下来。
(4)实现精益生产过程依靠的是现场的全面改善,而现场的全面改善则是从6S管理开始的。
精益生产中追求的“七个零”的目标都与6S有关。
没有6S管理,精益生产根本无法推行。
(5)发达国家的优秀企业几乎都是经历过6S管理、精益生产等来提高管理水平的,或者至少用了其中的许多思想与技法,使生产管理和现场管理水平都达到了一定的水准,从而使ERP大大提高了效率与准确性。
而国内许多企业连6S管理的分区、标识都没有进行,ERP的效果自然大打折扣。
因此,推进6S管理的现场管理是ERP有效实施的前提。
6S管理推行制度
1、目的
为在得利斯集团全面推行6S管理,保证质量、提高效率、改善品质,保障企业安全生产、降低生产成本、确保交货期、创建良好的企业文化和精神面貌,制定本制度。
2、适用范围
本制度适用于得利斯集团食品股份公司、北极神、彩印公司、畜牧科技公司、农业科技公司、同路热电公司、潍坊同路食品有限公司、生物科技公司。
3、6S管理组织机构
得利斯集团成立6S管理推进小组,以统一督促各公司的6S管理工作进展,领导各公司6S管理小组的工作,并定期进行检查评比。
得利斯集团下属各公司分别成立6S管理小组,由各公司总经理担任组长、相关部门经理、本公司品控主管参与组成,小组成员可由各公司总经理确定。
1.集团6S管理委员会成员
组长:
于瑞波
副组长:
杨松国仇良华郑素荣乔益福郑乾坤
得利斯集团6S管理组织结构图如下页所示。
4、管理职责权限
4.1得利斯集团6S管理推进小组的主要职责:
a)编制6S管理的制度、计划;
b)统一各公司的6S管理行动;
c)制定对各公司6S小组的检查评比方法;
d)定期实施对各公司6S管理的检查评比,兑现奖惩;
4.2各公司6S管理小组的职责权限:
a)负责制定本公司6S管理的行动计划;
b)指导各部门的行动;
c)检查督促本公司各部门的行动实效;
d)定期检查评比,对本公司各部门实施奖惩;
5、推进实施办法
5.1各公司根据集团要求,进行策划,对公司内所有的办公室、工作现场、厂区空地进行划分区域,分别确定各区域的负责人;
5.2按划分区域,对各个办公室、工作现场进行整理、整顿,并进行彻底清扫;
5.3各公司以划分的区域为单位,以各区域负责人为主管,展开小组竞赛,大的部门(如生产部)内部以班组为单位展开竞赛,每周检查评比一次;
5.4各公司每周组织一次6S工作检讨会议或通报(可与其它周例会等合并),公布检查结果,评议改进事项;
5.5集团以公司为单位展开竞赛,由集团推进小组每季度检查评比一次,并以分数形式公布结果,排出名次,通报公布。
并列入年度绩效考核。
5.6集团推进小组任何时候都可以赴各厂检查6S管理工作的进展或效
果,每次检查结果均可建立记录,对负责人实施奖惩。
5.7检查评比,按《6S管理检查评比参照表》进行。
同一部门既有办公场所,又有生产现场的,分别检查统计,取平均数。
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