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能否加强现有的组织体系问“如何可以更好?
”找出具有改善或加强的可能性之处,您的部门或您个人是否曾经或正在尝试解决此类问题?
请举例说明。
问题类型之三,预先设想的问题设定型以未来的某种环境变化为条件,把必须采取的新体制做为目标所在,来进行设想考虑的问题为纯目标意向型问题;
可分为“开发”问题及“回避”问题例:
“如果要把产品打入南美洲市场,必须具备那些条件?
”“如果发生核子战,国家还要能够持续操作,必须具备那些体制呢?
”;
“如果油价升至每桶。
美金,也要使公司事业能够持续下去,必须做好那些准备?
”问“如果。
则如何?
”以找出达到所设定的全新目标,或避免可能面对的未来危险,更多例子,如果要使每一家人都有自己的房子?
我们应该怎么做?
如果再次发生类似的问题,我们怎么才能免受其害?
如果人口继续老化,国家要如何解决老年人的医疗成本问题?
如果我们的大客户发生变化。
开发问题,回避问题,强化问题,改善问题,未达问题,逸脱问题,发生型问题,探索型问题,设定型问题,创造问题(经营者),探求问题(管理者),看得见的问题(监督者),目标导向,原因导向,原因导向的问题,希望/期待的情况、状态或结果,目标,现状,现有的情况、状态或结果,差距,问题,问“如何?
”或“如果.则如何?
找出改善方案、创意点子;
创造达成目标的条件,目标导向的问题,您所带来的问题是属于哪一个类型的问题?
三个案例,第一类:
一间货运公司的问题第二类:
开发科技的内部服务文化建设第三类:
一间新加坡培训公司的例子,YWY公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨会议上,发现客户的满意度已经连续第二次下降。
在这季度,客户对公司的满意度从84滑坡到81(100为满分)。
公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势,但总体还算相当平稳,并且保持在公司定下的指标85之上。
但是在上一个季度,满意度却从86点下跌到84点。
这个跌幅引起了管理层的重视,各部门主管也因此被指令注意自己部门的服务。
然而,满意度的跌势并不因此受到控制,为此公司决定成立一个跨部门的5人专案小组,针对此问题进行系统的分析并加以解决。
案例1:
YWY货运公司,案例2:
开发公司内部服务的改善,为了建立公司的服务文化,开发公司自1999年末开始在公司内部进行了提高服务质量意识的调查与培训。
在2000年6月,公司再进一步收集了部门经理及工程技术人员对公司服务质量文化现状的看法。
根据有关调查所收集的资料,公司准备成立一个专案小组,研究如何深入推展公司服务文化建设。
案例3:
建立新中培训学院,新加坡政府为了加强其对市场的反应能力,决定分阶段改组属下机构以加强其竞争力。
在这个大前提下,新加坡一间负责推广生产力与质量的半官方机构准备在2001年将机构企业化,并争取在三年后将新公司上市。
公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市场机会,其中一个小组的工作是研究以中国为对象成立一个教育培训中心的可行性。
解决问题之前,现状与目标有差距吗?
-差距可以测量吗?
-差距须要纠正吗?
问题的紧急性(危机)及重要性(机会)?
是否已经具备所需的资源?
在你的影响范围内?
解决问题的技法,个人技法与团体技法定量技法与定性技法发散式技法与收敛式技法解决问题不同阶段的技法,个人技法,Mind-mapping思维导图法ForceFieldAnalysis力场分析法,例:
思维导图,团体技法,Brainstorming脑力激荡法Synectics综摄法AttributeListing属性列举法MorphologicalAnalysis形态分析法CheckList检核表法Fishbone因果(鱼骨)图法,定量与定性技法,直方图柏拉图决策树控制图,力场分析法逆向思考法核心集体面洽法笔记收集法,发散与收敛思考,分析性逻辑性独一或少数的答案垂直的,创意性想象众多的点子或答案横向的,这个家庭共有多少人?
1个祖父1个祖母2个爸爸2个妈妈4个孩子3个孙子1个哥哥,1个姐姐2个妹妹2个儿子2个女儿1个公公1个婆婆1个媳妇,昆明世博会筹划委员会考虑如下问题:
“如何吸引更多国内外旅客到昆明参加1999年的世博会?
”,意识到问题的存在,确定与定义问题,寻找可能解决方案,选择最佳方案,执行决策与评估,拟订行动计划,1,2,3,4,5,6,解决问题模式,解决问题六步模式,解决问题的动机,1,步骤,1.意识到问题的存在,注意点,上个季度销售额下降了20生产成本超过预算30供应商连续2个月延迟交货老板整个早上板着面孔、一话不说我已经三个晚上睡不好收集资料问、听、看,问题的征兆,问题意识,认识差异的存在,主动发掘差异,缺乏问题意识的征兆,“我们的公司没有问题”缺乏危机感“好象有什么问题,却不清楚问题出在哪里?
”对目标或现状了解不清“反正大家都是这样。
,何必为这事伤脑筋?
”,问题意识装置警铃,一间金融公司的例子慢火煮青蛙的启示太空穿梭机的惨剧BillGates的神经系统24小时升空的全天候侦察机,要点:
收集资料、收集资料、收集资料!
您是怎么意识到您的问题的?
问题意识的培养,迫切感目标意识使命感资讯感受与处理能力(整合能力)对不调和状态的认知能力扩大视野主动探求发掘问题学习与掌握解决问题的方法,提高问题意识的具体方法拉长天线走动管理内部串门走(电)访客户自我检查(看镜子)内部调查设立问题警报系统出席讲座会、展览会、交流会(网上网下),您的资料、情报、动机是如何得来的?
有关问题的情报收集,事实?
看法?
想法?
感觉?
谣言?
真相、真正的真相、推定出来的真相事实、真正的事实(瞎子摸象的故事)直接性情报、间接性情报,您的资料是哪一种?
是如何得来的?
发掘问题描绘出问题的全图,见林不见树综合论、抽象论e.g.“我们公司非常糟糕”,“干部很不象样”,“员工没有干劲,缺少活力”见树不见林“河流下游清垃圾”见树又见林,收集资料的定量型工具,BarChartChecksheetHistogramLineGraphPieChartParetoChart,BarChart,将数据系统整理后方便比较与观察,Checksheet,有目的有次序的收集整理数据的一种方法,月份,分行,1,2,3,4,5,6,北京,上海,南京,总数,Histogram,帮助分析数据分布的情况,次数,处理客户投诉的反应时间(天),123456,LineGraph,描绘一个变量(如某程序的产出)在一段时间内的变化情况(趋势),PieChart,展示所收集的数据间的分配与比例,ParetoChart柏拉多图,18,7,5,2,次数,原因1,原因2,原因3,原因4,根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子,在公司,我们是如何应用这些工具的?
它们是否发挥了应有的作用?
为什么?
收集资料的定性型工具,IdeaBit(设想卡法)笔记收集法,设想卡,由CarlEGregory首先提出,用于记录思考内容的方法5X10厘米的卡片或彩色纸片每一张卡只记录一个设想或数据优点是方便携带,可随时增减数据或设想,既可以收集和检索,又可以归纳,使用时非常方便,设想卡用来记录的信息,突然涌现的想法由会话、读书、观察、听觉产生的设想以及注意到的要点从闲谈中得到的信息从脑力激荡法等会议中得到的灵感有关行动计划的基本设想,用于分析问题的各种课题从“大脑的闪念”中产生的设想发现数据存在的场所意想不到的偶然事件各种类的数据警句,笔记收集法,由JWHaefele发明的集体创造技法程序具体开展的方法如下:
决定主题决定主持人和参加者向参加者分发封面写有主题的笔记本每个参加者将自己的设想等写在笔记本上一段时间(可长可短,视需要而定)后,由主持人收集笔记本,并对各人所写的重要部分进行归纳整理参加者可以查看他人或经过整理的笔记最后,全体成员参加讨论,笔记记录的内容,解决问题所需的设想与问题有关的设想与问题没有直接关系,但可能有关的设想有意义的事实和资料新的类推对新的质询作出新的答案等等,其他常用的工具,面谈(Interview)调查表(Survey)发散图(ScatterDiagrams)控制图(ControlCharts)抽样(Sampling),收集资料,参考上述的三个案例,讨论应该收集的资料,及可以采用的工具针对您所带来的问题,您是否已收集了有关的资料,您所采用的工具有哪些?
收集资料的检核表,问题是什么?
要解决问题需要什么样的资料?
资料是否可以获得?
若有,是谁拥有资料?
要如何才能得到资料?
是否要自己去收集资料若是,会用什么方法?
为什么用这方法?
由谁去进行?
时间及金钱上是否有制约?
所要获得的资料是否与问题有关并且有价值?
会如何去分析所获得的资料?
会用此资料做什么?
何时会应用此资料?
会如何把此资料呈交给有关决策者?
案例一,脑力激荡法找很多可能的原因类同图/鱼骨图把原因归类焦点小组Pareto图,意识到问题的存在,确定与定义问题,寻找可能解决方案,选择最佳方案,执行决策与评估,拟订行动计划,1,2,3,4,5,6,解决问题模式,解决问题六步模式,收集问题的情报,2,步骤,2.确定与定义问题,找出问题点,分析资料写、画、想假设、求证征兆、原因确定问题的技巧定义问题的“则”与“戒”,了解问题之后,鱼骨(因果)图,分析/发掘问题的方法/技巧,资料整理/因果分析:
W&
H法;
WhyMethod(Why法)Force-FieldAnalysis力场分析法AffinityDiagram类同图FishboneDiagram鱼骨图RelationsDiagram关系图MatrixDiagram矩阵图FaultTreeAnalysis故障树分析法,确定问题:
4W与1H,例子:
死鱼的问题,死鱼的问题,Why?
法,通过打破沙锅问到底的重覆追问,可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面可以用这个方法帮助我们寻找问题的根(真相);
也可以帮助我们重新定义问题,如何才能减少工伤事件,为什么我们要减少工伤事件?
为使我们的员工不会受到伤害如何才能使员工不受伤害?
为什么要使员工免受伤害?
为使他们能够顺利完成工作如何才能使员工顺利完成工作,如何才能减少工伤事件(续),为什么要使员工顺利完成工作?
为使公司能够赚钱如何才能使公司赚钱?
为什么要使公司赚钱?
为国家经济作出贡献如何才能为国家作出贡献。
ModemBoardsfailmorefrequently,Why?
:
TheedgeconnectorsbecomelooseWhy?
WecantfitthemaseasilyasbeforeWhy?
TheyareslightlybiggerWhy?
TheyarefromadifferentsupplierWhy?
Theywerecheaper,力场分析法,由KurtLewin首创,特别适用于与行为有关的问题分析与诊断所谓力场就是力量之场。
此方法把某一状况(问题)看作是因正负两种力量的作用而处于平衡状态。
如果要改变现况(解决问题),可以通过减少负力,或增加正力(以不会增加反作用力为前提),把现在的状态带入新的平衡状态,力场分析法进行步骤,了解现状与确定应有(或期望)的状况找出促成目前平衡状态的各种正负力量(可通过脑力激荡法得到后再加以分类)3.对各力进行评估改变的难度与产生的效果(对改变现状的影响力度)4.决定进行改变负力(或增加正力)的先后次序及行动方案,例:
引进TQM的力场分析,平衡状态,()作用力,()作用力,独断式管理,缺乏工作保证,没有所需技能,各自为政的部门,怀疑的心态,强调产量的奖赏,被兼并的危机,盈利的减少,不满的客户,偏高的员工流失率,认识TQM的好处,落后的公司形象,开发的服务文化建设,请尝试对此问题作有关的力场分析,AffinityDiagram类同图,为收敛式集体思考技巧,一般用在帮助整理零散的资料可用在脑力激荡之后,鱼骨分析之前例:
请列出您认为企业经营者必须注意管理的东西,脑力激荡的结果,资本回报市场份额客户服务培训员工报酬自动化债务人流动渠道目标市场促销活动,盈利生态保护产品组合资本成长质量保证销售额固定资产成长定价组织结构公共关系,财务,营销/销售,生产/制造,人事,策略经营因素,类同图,因果分析图法,着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面,并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系,以便抓住问题的关键并解决问题。
程序:
1.选择作为问题的结果2.列出影响结果的原因(大骨、中骨、小骨等)3.整理分析因果关系4.突出主要原因,RelationsDiagram关系图,适合在个人或团体解决问题时应用的技法在界限并不分明或关系不是单纯的因果关系时,可以弥补类同图及鱼骨图的不足当问题牵涉到个人活动及集体单位的层面时,关系图发挥的作用更大,MatrixDiagram矩阵图,个人或集体都可用的技法是采用行和列的矩阵这种网络来掌握分析复杂的多维问题,由此而掌握各个要素间的相互关系,从而解决问题的思考方法根据情况及需要,矩阵图有L型,T型,Y型及X型各种,L型图:
足球联赛胜负表,19,14,18,21,败,17,8,3,6,D,22,4,10,8,C,18,9,2,7,B,15,6,4,5,A,胜,D,C,B,A,试分析情况并考虑B队要取得最后胜利的战略,总和,总和,10,征兆,程序,原因,程序1,程序2,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,结果1,结果2,结果3,结果4,结果5,步骤1,步骤1,步骤2,步骤2,步骤3,步骤3,步骤4,步骤4,步骤5,步骤6,8,13,7,11,3,13,3,14,4,6,8,12,10,9,16,6,12,4,9,5,4,9,9,13,13,关系强度,分数,强,中,弱,2,3,1,T型矩阵,故障树分析法,60年代,美国运用此技法来推测“洲际弹道导弹”计划发生故障的原因此法采用符号表示各事件间的因果关系,并且根据高低位的关系,用树状表现原因之间的系统,从而使推断逻辑具有客观性首位事件:
发生而想要解决的故障或最后不希望发生的事件,所用的逻辑符号,“问题”与“问题点”,问题发生后,或问题明确化之后,所找出来、并可以采取对策加以处理的原因,称为问题点。
例子:
问题是胡乱驾驶,还是交通事故?
问题点又是什么?
定义问题,问题的认识,在过去一年,公司客户的满意度从本来的89点跌落到81点,需要解决的问题,找出造成客户满意度滑坡的主要原因,并在6个月内,将满意度恢复到原来的水平。
一些错误的问题定义,“竞争者的广告攻势,加上我们近来的产品问题,造成客户满意度下滑。
”(ImpliedCause)“公司的产品选择过程需要加以检讨.”(ImpliedSolution)“公司广告宣传的策略应该集中强调大部分顾客对公司产品的满意感.”(ImpliedSolution),找出问题点,考虑重点,可用的技巧/方法,探讨与确认造成问题的可能问题点时可以考虑应用的技巧与工具:
脑力激荡法;
力场分析图,以及其他分析工具如质量控制图,CheckSheets(检查表)等。
因果分析(鱼骨)图,分析问题,小组先脑力激荡造成问题的可能原因(PotentialCauses)利用类同法把问题分成4大类,并将结果制作成鱼骨图,YWY公司问题解决小组鱼骨分析结果,Product产品,Promotion促销,客户满意度下降,Place渠道,Processes程序,质量问题,产品线过于狭窄,错误的广告信息,产品过时,广告力度不够,经销商不够承诺感,经销商没被激发,经销商的利润太高,目标的冲突与矛盾,客户的投诉没有尽快解决,送货太慢,产品开发时间太长,客户的投诉没有得到满意的解决,分析问题(续),小组利用这鱼骨图中所列出的可能原因,进一步找寻最可能的原因(MostLikelyCauses)小组进行了一序列的焦点访谈,从客户的反馈,把各可能原因被指出的次数绘制成柏拉多图,从中找出3个最可能的原因小组再采用Why?
法,以找出真正的问题点,确定最关键的问题点,要点,可以采用的工具,可以利用如柏拉多图Teamconsensus(集体一致决定)等方法找出造成目前问题最重要的问题点,柏拉多图,柏拉多图分析结果,原因1:
客户投诉没有得到圆满的解决,原因2:
客户问题没有尽快得到解决,原因3:
客户对产品的质量不满,找出最关键的问题点,要点,可用的工具,重新分析造成问题的各个主要原因不妨连续的问“为什么”?
Whys,1.WHY?
为什么2.WHY?
为什么3.WHY?
为什么4.WHY?
为什么5.WHY/为什么,追根究底找出问题的原因,原因1,原因2,原因3,没有圆满解决客户问题,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,没有尽快解决客户问题,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,客户对产品质量不满,为什么?
因为客户工程师缺乏所需的技术资讯与支援,为什么?
因为客户工程师与技术支援缺乏沟通又本身又没有接受最新产品的训练,为什么因为许多客户工程师对技术知识的更新没有兴趣,为什么?
因为最近两年公司招聘与培训重点偏于人际能力,为什么?
因为公司以客户为中心的策略强调加强与客户的关系,原因1:
客户问题没有尽快得到解决,为什么?
因为客户服务工程师不能处理技术问题,为什么?
因为从技术支援人员处得到资讯需时太长,为什么?
因为技术支援人员并不重视客户服务,为什么?
因为公司管理层并没有把技术支援列为重点考虑,为什么?
因为管理层并不知道这是一个管理重点,原因3:
客户对产品的质量不满,为什么?
因为生产部门没有得到客户对产品问题的投诉,为什么?
因为客户服务人员与产品供应者缺乏有效的沟通,为什么?
因为缺乏完善的市场反馈系统,为什么?
因为管理层不知道这会造成问题,为什么?
因为产品的设计与生产有问题,问题点确定,客户服务人员的征聘与培训倾向于人际关系的能力,而忽略了产品与技术方面的知识能够协助客户解决问题的技术支援人员并不重视客户问题管理层并不知道这些因素已造成严重的客户不满缺乏有效的反馈系统以帮助生产制造部门,确定与定义问题总结,发生型问题1.认识差距整理及分析资料2.定义问题(含需要达到的目标与期限)3.确定问题点(造成问题的主因),探索型问题1.提出需要改善(强化)的地方2.拟定量化的目标3.定义问题(含需要达到的目标与期限)4.确定问题点(主因),案例2:
深圳开发文化建设,根据所收集的资料,假设提出所要改善的问题为:
“如何才能提高员工提出服务改进建议的百分比”,确定与定义问题,服务文化建设工程项目:
提高服务改进建议的参与率拟定量化的目标:
现有的数据?
标杆?
定义问题:
例如到2000年底,将服务改进建议的参与率提高到xx%-到2000年底,将服务改进建议的数目增加到每一个月xxx个确定问题点,确定问题点,找寻可能原因可以采用的方法:
力场分析法脑力激荡法鱼骨图法确定问题点可以采用的工具调查表焦点访谈,参与率不理想,提议评定及执行,提议的程序,奖赏/认可,提议的意识,太久才得到反馈,不知如何提议,没有提交建议,不同意对提议的评定,没有执行提议,不称职的评估者,没有提交简单的提议,部门经理无奖赏权,没有提议的激励,有限的奖赏与认可,无意见可提,不受鼓励,不知道可以提议,缺乏宣传,高层不重视,高层不重视,高层不重视,问题点,调查结果,部门经理无奖赏权,78%员工希望从直属上司处得到奖赏,没有执行改善建议,80的员工希望看到自己的建议得到执行,37员工不知如何呈交服务改善建议42认为反馈时间太长,高层管理不重视,问题点的确定,意识到问题的存在,确定与定义问题,寻找可能解决方案,选择最佳方案,执行决策与评估,拟订行动计划,1,2,3,4,5,6,解决问题模式,寻找可能解决方案,3,步骤,3.寻找可能解决问题的各种方案,扩散性的思维方式,切忌过早评估各种可能的点子想法或方案重量不重质的尽量把可以进一步加以考虑的东西罗列出来,步骤要点,脑力激荡法,解决问题六步模式,寻找方案的方法/技巧,脑力激荡法;
Philips66法默写激荡法:
635法;
Brainwriting法Checklists检核表AttributeListing属性列举法MatrixDiagram;
SAMM法MorphologicalAnalysis形态分析法HypotheticalSituations假想构成法Bionics仿生学法,脑力激荡法,两个基本原则延迟判断量变引起质变四条基本规则不做任何有关优缺点的评价欢迎自由奔放追求设想的数量巧妙利用/改善别人的设想(搭顺风车),脑力激荡法,主题会议前两天主持者严格遵循四条规则保持会议的热烈气氛鼓励全体参加者的参与记录员1至2人,参加者5至10人不同背景;
不是专家或领导时间1至2小时设想/点子评价冷却后,Phillips66法(蜂音会议),由J.D.Phillips在一次讲演会上临时发明的集体思考法将一个大集体分为每组6人的小组,针对一个主题(如:
怎样把黑板擦改进得更好?
),进行6分钟的脑力激荡各小组得出结论,报告结果对全体出席者提出报告,再由全体成员进行讨论或对设想进行评价,方法的运用,大组场合时间有限根据大组人数可适当调整小组人数小组需有一主持人及记录员讨论时间也可根据小组人数做适当调整尽量保持非正式性以鼓励自由奔放的建议气氛,脑力激荡竞赛,试脑力激荡这个铁吊衣架的不同用处,时间:
10分钟,默写激荡法,类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方案的方法针对主题,小组成员以不通过口头讨论的方式将自己的设想写在纸上遵循脑力激荡的原则,成员们在规定的时间内尽力提出最多的方案根据具体进行的方式,又可区分为:
PinCard法;
Brai
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