《现代企业管理学》教学提纲Word格式.docx
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2、企业战略实施阶段
(1)建立实现企业战略的企业结构;
(2)确保实施企业战略所必要的活动能有限地进行;
(3)监控企业战略在实施过程中的有效性。
二、规定企业使命
1、企业使命的定义
企业使命是指企业存在的目的或理由。
企业使命包括两方面的内容:
1.企业哲学是指企业为其经营活动方式确立的价值观、理念和行为准则。
2.企业宗旨是指规定企业去执行或打算执行的活动,以及现在的或期望的企业类型。
三、确定企业的方针
企业方针是指导企业行为的总则,它决定着企业建立战略目标,选择战略方案和实施战略方案的框架结构。
四、方案的建立与选择
企业战略方案的建立与选择过程就是一个重大决策过程。
企业战略方案的建立一般包括以下过程:
1.提出企业的战略目标
2.确立企业战略方案评价标准
方案评价标准可以分为限定性标准和合格标准
a.限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准.
b.合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准.
3.建立、比较和选择备选战略方案;
4.评估风险。
下面给出一个例子说明企业战略方案的建立与选择过程。
假如一个企业决定投资建设一个超级市场,提出了五项标准:
基本投资、交通条件、商业氛围、经营面积以及经营成本。
根据企业自身的各种资源条件以及外部环境的基本要求,进一步确定出限定性标准为:
∙基本投资不大于50万;
∙位于繁华街道或居民稠密区;
∙旁边应有交通主干道和停车场;
∙改建后营业面积不少于500平方米;
∙年经营成本不大于100万;
通过评分得出五项指标的重要性排序如表1—1所示
表1—1指标重要性排序表
指标
评价分数
重要性排序
∙商业氛围
∙交通条件
∙营业面积
∙经营成本
∙基本投资
10
9
8
7
6
1
2
3
4
5
通过调查得出了两个方案,方案A和方案B,评价结果如表1-2和表1-3所示
表1—2方案A评价表
指标
限定性标准
合格判定
商业氛围
位于主要商业区,附近有若干商店和大型金融单位
合格
交通条件
十分便利,有数条公交线路通过;
附近还有出租车停车站;
门前可停车
营业面积
预计建成后营业面积可达600平方米
经营成本
由于位于繁华街道一侧,房租较高,年经营成本预计达100万
基本投资
主要用于装修和改造,预计可达50万
方案得分
339
方案得分的计算公式为:
Fj=wiXij
式中:
Fj表示j方案的得分,j=1、2、3……m,表示方案数;
Wi表示i指标的重要性得分,i=1、2、3、……n表示指标数;
Xij表示j方案i项指标的评分。
表1—3方案B的评分表
商业氛围
位于主要居民区,附近有若干个工厂和大学
附近还有出租车停车站
预计建成后营业面积可达500平方米
由于位于繁华街道一侧,房租较高,年经营成本预计达90万
378
综合以上分析可知:
方案B得分高于方案A,应该选择方案B。
评估风险时建议采用的方法
评估风险可以采用各种方法,但是无论采用什么方法评估,关键问题都是评估各种风险发生的可能性和严重性。
首先我们要根据可能性因素判定哪些因素可能会发生,然后根据这些因素发生后所产生的严重性,判定各种情况对方案实施结果的影响程度。
假设,我们用(1—10)表示风险发生的可能性和严重性的程度,则有表1—4的结果:
表1—4风险发生的可能性与严重性程度表示
可能性
严重性
10——事件肯定发生
1——事件发生的可能性很小
10——决策失败
1——事件几乎不会产生任何影响
运用上述方法可以评估方案B的风险,如表1——5所示
表1—5方案B的风险评估表
方案B
可能性
严重性
如果假期销售量下降(可能性)
那么收入就会相应减少(严重性)
如果不能按时完工(可能性)
那么超市就不得不延期开张(严重性)
如果短期内有另一家超市开张(可能性)
那么超市就有可能减少收入(严重性)
同样我们可以对方案A的风险进行评估,结果如表1—6所示。
表1—6方案A的风险评估表
方案A
如果地产价格上涨(可能性)
那么基本投资就会向应增加(严重性)
综合评价结果,方案B较方案A风险要小,仍选择方案B。
第三节企业目标的确定
企业战略目标一般包括以下内容:
(1)企业赢利能力
(2)市场与企业销售
(3)企业生产率
(4)企业产品方面
(5)企业财务方面
(6)企业研究与开发方面
(7)企业人力资源的开发方面
(8)顾客服务方面
(9)社会责任方面。
第四节企业战略管理的意义
1.必须树立适应环境变化的观念
2.业必须树立获取竞争优势的观念
3.企业必须重视组织结构的重组
第二章企业外部环境分析
在本章中,我们先讨论企业外部环境。
在下一章中,我们再讨论企业内部条件。
企业的外部环境因素通常存在于企业外部,是影响企业经营管理活动及其发展的各种客观因素与力量的总和,由短期内不为企业所支配的变量组成的,是企业不可控制的因素。
企业通过搜集信息来认识外部环境、深入了解企业受到哪些方面的挑战和威胁,又会面临怎样的发展机遇。
企业的外部环境可分为社会环境和任务环境两部分。
第一节企业外部环境关键战略要素
一、社会环境
社会环境是指那些对企业经营管理活动没有直接作用而又能够经常对企业经营管理决策产生潜在影响的一般环境因素,它主要包括与企业环境相联系的经济、科学技术、社会文化、政治以及自然环境等五个方面的因素。
1、经济环境
所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。
(1)宏观经济周期。
(2)人均收入
(3)人口因素
(4)价格因素
此外,国家的经济性质、经济体制等因素与企业经营管理有着密切的关系。
2、科学技术环境
科学技术环境是指一个国家和地区的科学技术水平、技术政策、新产品研制与开发能力以及技术发展的新动向等。
一项新科学技术的发明或应用,可能又同时意味着“破旧立新”。
整个国家的研究开发经费总额、企业所在行业的研究开发支出,技术开发力量集中的程度、知识产权与专利保护、新产品开发状况、实验室技术向市场转移的最新发展趋势、信息与自动化技术发展、可能带来的生产率提高等等。
3、社会文化环境
社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。
差异性
核心的价值观
亚文化
社会文化的变迁
生活方式的演变、人们期望的工资水平、消费者的活跃程度、家庭数量及其增长速度、人口年龄的分布状况及其变动趋势、人口区域的迁移情况平均寿命的增长情况、出生率等等
4、政治环境
政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、路线方针政策、法律法规等方面。
政府的政策广泛地影响着企业的经营行为
市场的法律系统
5、自然环境
企业的自然环境主要是指企业所在地域的全部自然资源所组成的环境,它包括诸如钨矿、铁矿、煤矿、石油等矿藏资源以及地理与气候等自然条件,像空气、水、自然地界地貌、各种自然灾害等。
沿海、沿边、内陆、岛屿和春夏秋冬因素,对于企业的经营活动有着极大的影响
第二节企业所处的行业结构分析
一个企业是否有长期发展前景除了与企业自身经营有关,更为重要的是与企业所处行业本身的性质有关其内容包括行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其他社会公众等。
一、行业的性质
行业泛指由于产品类似而相互竞争,以满足同类买主需要的一组企业。
行业的生命周期亦可分为四个阶段:
引入期、成长期、成熟期、衰退期。
销售
利润和销售
利润
时间
引入期成长期成熟期衰退
如图2-1行业生命周期
(1)引入期。
在引入期,销售增长缓慢,产品设计尚未定型,竞争较少,风险很大,利润很低甚至亏损。
(2)成长期。
在成长期,顾客对产品的认知能力迅速提高,购买踊跃,销量大增,产品形成差别化趋势以满足顾客有差异的需求,生产能力呈现不足,市场竞争逐渐形成。
但企业应付风险的能力较强,利润呈加速增长。
(3)成熟期。
在成熟期,重复购买成为顾客行为的重要特征,销售趋向饱和,产品设计缺乏变化,生产能力开始过剩,竞争加剧,利润不再增长甚至开始回落。
(4)衰退期。
在衰退期,销售明显下降,企业生产能力过剩,竞争的激烈程度由于某些企业的退出而变得缓和,利润大幅度下降。
二、行业发展动力分析
(1)行业长期增长率
(2)产品创新
(3)政府政策法规
(4)消费偏好
第三节企业竞争态势分析
在对行业中的竞争进行分析时通常所采用的方法是波特的竞争模型。
潜在的进入者
新进入者威胁
讨价还价能力讨价还价能力
供应商
行业内现有竞争者之间的竞争
买方
替代品或服务的威胁
替代产品
图2-3波特竞争模型
第四节企业外部环境分析方法简介
企业外部环境分析方法通常有以下几种:
一、竞争轮廓矩阵模型建立竞争轮廓矩阵可以通过以下四步来完成,如图2-4所示。
1、关键战略素的确定
通过对特定行业环境的研究,在企业决策者之间就与企业成功密切相关的要素达成共识。
该矩阵大致应包括5-15个关键战略要素
2、确定权值
通过考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者,在确定每一个关键战略要素的权重。
其值的限定在0.0(最不重要)到1.0之间(最重要),各要素权值之和为1。
3、战略要素评价
对行业中各竞争者在每个战略要素上所表现的相对强弱进行评价,评价分值通常取1,2,3,4。
其中,1表示最弱,2表示较弱,2表示较强,4表示最强。
4、综合加权评价值的计算
将各战略要素的评价值与其相应的权重值相乘,得出加权评价植。
再对每个竞争者在每一要素上所得的加权评价值进行加总,从而得到综合加权评价值。
图2-4企业竞争矩阵模型
二、外部要素矩阵(EFE)模型
企业外部战略要素评价矩阵主要包括五个步骤,如图3-5所示。
列出外部环境中的关键战略要素,即企业所面临的主要机会和风险,通常在实际应用中,以列出10-15个为宜。
为每个要素指定一个权重,权重的取值范围在0.0(不重要)--1.0(重要)之间,并且各要素权重之和为1。
用评分值1,2,3,4来代表相应要素,对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。
将每一要素的权重与相应的评分值相乘,从而得到每个要素的加权分值。
将每一要素的加权分值加总,求得企业外部机会与风险的综合加权评价值。
图3-5企业外部战略要素模型
四、外部环境关键战略要素预测
对企业来说,建立适当的企业外部关键战略要素分析的预测模型,可以有效地帮助企业识别存在于企业外部的机会和风险,但在实际的预测中,想要由此得到精确的预测结论几乎是不可能的。
一方面,预测的基础是基于上述的两个原则,但完全符合这两个原则的预测对象在实际中很难找到;
另一方面,在企业战略要素分析中,涉及的相关因素很多,如技术创新、文化演变、新产品出现、服务质量改进、竞争对手实力增强、政府工作重心的转移消费者心理以及其他种种不可预见事件的发生等等。
而且各要素之间的关系十分复杂,要对这诸多要素进行预测显然是几乎不可能的。
只能对主要外部因素作分析,形成比较好的企业战略。
第三章企业内部环境分析
企业内部环境分析的主要任务和内容就是对这些要素进行分析,从中总结出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素,即企业自身的优势与劣势
第一节企业内部关键战略要素构成
企业内部关键战略要素构成包括:
企业的管理者、企业结构、企业文化和企业资源四部分企业内部关键战略要素:
1、企业管理者(见第十章)
(1)组织功能
(2)激励功能
(3)沟通功能
2、企业的企业结构(见第九章第一节)
(1)管理幅度与管理层次
(2)直线与参谋
(3)集权与分权
(4)授权
(5)部门化
3、企业内部资源条件(见本章第二节)
(6)营销要素
(7)理财要素
(8)产品研制开发要素
(9)生产要素
(10)人力资源要素
4、企业文化(见本章第三节)
(1)企业历史
(2)企业环境
(3)企业用人
(4)企业培训
(5)企业奖惩
第二节企业内部资源条件分析
所谓资源是指企业从事生产活动或提供服务所需的人、财、物、技术与经营管理等方面的能力与条件。
1.市场营销须从市场细分、定位、营销组合的运用等各方面深入考虑。
2.理财要素可以在真实的财务报告中得到综合全面的反应,所以会计与财务职能为企业提供了考察企业管理状况的一个非常必要和有效的手段,其信息在企业执行计划以及各职能间的沟通和协调方面扮演着不可替代的角色。
3.研制开发既可以指实验室中的基础研究,也可以指产品和产品包装改进方面的开发研究,还可以指产品质量控制、生产规范、制造工艺等方面的工程应用研究。
4.生产要素指原材料、劳动力与信息等投入,它包括原材料、外购件的获得、产品的生产、在制品的适量存贮与控制、质量与生产率的提高、生产能力的调整等方面。
5.人力资源存在于企业的各个方面,但企业的员工能否构成企业的有效资源,能否对企业未来的发展提供足够的支持,必须通过考察和评价才能作出判断。
对企业内部资源条件的考察与评估,是为了帮助企业识别企业的优势与不足,可得出企业与其参照对象相比较。
首先,纵向对比,即企业要将其内部资源状况,同目前环境状况和近年的变化趋势相比;
其次,横向对比,即要同行业的企业进行对比;
第三,关联对比,本企业将同其它企业的战略方向和战略目标进行对比。
第三节企业文化分析
1、企业文化属于亚文化范畴,它是指为企业全体成员所共同接受的价值体系,包括思维方式、行为习惯、心理预期与信念体系,它渗透于企业的各个职能活动当中,影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范,它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业特征。
2、企业文化的形成是一个过程,包括以下几个方面:
(1)企业历史
(2)企业环境(3)企业用人(4)企业培训(5)企业奖惩
第四节内部环境分析方法
10、企业内部环境的分析方法:
内部要素评价(IFE)
表3—1内部要素评价(IFE)矩阵
步骤
工作内容
1.要素识别
找出企业的优劣要素,通常在实际的应用中以列出10~15个关键要素为宜
2.分配权重
权重表示要素对企业经营成败的相对重要性,取值从0.0(不重要)至1.0(很重要),令各权重之和为1。
3.预估分值
用1,2,3,4各分值分别来代表相应要素,对于企业来说是主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势。
4.加权分值
将每一要素的权重与相应的评分值相乘,从而得到该要素的加权得分值。
5.综合加权
将每一要素加权得分值加总,就可得到企业内部优势与弱点情况的综合加权评价值
矩阵SWOT方法
机会优势分析法又称SWOT方法。
“S”(strengths)表示企业内部能力;
“W”(weaknesses)表示企业的薄弱点;
“O”(opportunities)表示来自企业的机会;
“T”(threats)表示企业面临外部威胁;
企业从事经营活动,并在经营活动中具有着自身的优势和劣势,同时又面临着企业外部的各种机会和威胁,对企业内部条件具有的优势和劣势以及外部环境提供的各种机会与威胁进行综合的分析,努力使企业优势与环境匹配组合,以找到一个或几个较为满意的经营战略方案。
SWOT分析主要是用来识别企业内部优势与弱点和企业外部机会与威胁的一种有效方法,它是在通过对企业的综合情况进行客观公正的评价,以识别各种优势、弱点、机会、威胁。
其具体应用可用列表的方法把影响SWOT的各要素显示出来,如表3-2,并且可以根据企业实际需要,在此基础上进一步说明各要素的相对重要程度。
表3—2SWOT分析表
A企业具有机会因素
权重
A企业受到威胁因素
外
部
环
境
市场增长迅速
能够开发潜在顾客
进入新的市场或市场面
企业自身竞争实力增强
多角化进入相关产品领域
具有适合本企业进行收购的企业
a1
a2
a3
a4
a5
a6
面临竞争压力较大
不利的产业政策
用户讨价能力增强
行业中有新的竞争者进入
用户需求发生变化或转移
易受商业循环周期影响
b1
b2
b3
b4
bb
b6
A企业存在优势因素
A企业存在劣势因素
内
产权明确
成本优势
竞争优势
独特企业文化
产品创新能力
经验曲线优势
具有规模经济性
适当的财务资源
良好的竞争技能
有可能回避竞争压力
经验丰富的管理人员
c1
c2
c3
c4
c5
c6
c7
c8
c9
c10
c11
技术工人太少
设备老化
经营战略方向模糊
竞争地位恶化
产品线范围太窄
易受竞争压力影响
研究开发工作落后
缺少经营上核心能力
缺乏有经验的营销人员不明原因导致的利润下降
缺乏改变经营战略方向的资金
d1
d2
d3
d4
d5
d6
d7
d8
d9
d10
d11
竞争地位评估
在实际操作中,评估结论的获得可以分三步来进行:
第一步,根据行业分析、竞争对手分析、SWOT分析所得出的结论,列出关键经营战略要素。
第二步,根据与主要竞争对手在每个关键经营战略要素上竞争力量的强弱比较,对企业自身和其主要竞争对手进行评分,评分方法可采取10分制,分值越低,相应的竞争力就越弱,反之越强。
第三步,分别将企业及其主要竞争对手在关键经营战略要素上的得分加总,并通过比较总值的相对大小,判断企业总体竞争力量状况。
第四章企业竞争战略的选择与企业的竞争地位
1、企业竞争战略的选择竞争由两个中心问题构成,第一个是行业吸引力,所谓行业吸引力是指由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力。
各个行业并非都提供同等的持续盈利机会,一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个重要的要素。
竞争战略的第二个中心问题是竞争地位。
在大多数行业中,不管其平均盈利能力怎样,总是有一些企业因其有利的竞争地位,而获得比行业平均利润更高的收益。
2、争优势的三个基本战略:
总成本领先、差异化和重点战略。
竞争优势
相对低成本差异化
1.总成本领先2.差异化
3.重点战略
全行业范围战略目标
特定市场面战略目标
图4—1三种基本竞争战略
(1)总成本领先战略又称低成本战略,是指企业在提供相同的产品或服务时,其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。
或者说,企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本,低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。
(2)差异化战略通过向用户提供与众不同的产品或服务,为用户创造价值。
用户
差
异
化
战
略
图4—2差异化价值活动与用户的基本逻辑关系
(3)重点战略企业选择产业内一个或一组细分市场,并量体裁衣,使其战略为选定的市场服务,而不是为其他细分市场服务。
3、分析竞争优势的系统性方法迈克尔·
波特提出的价值链方法,价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。
企业正是通过价值链的优化,比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动,来赢得竞争优势的。
价值链总价值
产品开发
总价值
—
总费用
价值活动盈余
(产生竞争优势)(反映竞争优势大小)
图4—3价值链示意图
4、企业的价值活动主要来自于三个方面:
企业生产经营活动、企业行政管理活动和企业政工管理活动。
服务
政工管理
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
基
本
活
动
图4—4企业价值链系统示意图
(1)企业生产经营活动是企业向用户提供产品或服务必须完成的生产活动和管理
活动,如采购、制造、运输、销售或服务、广告等多项业务活动。
(2)企业行政管理活动,是指与生产经营活动密切相关,显著影响企业竞争优势的
行政管理活动。
(3)企业政工管理活动是我国国有企业、集体企业、混合制企业不可缺少的活动。
政工管理活动的根本任务就是以意识形态工作为中心,造就建设社会主义市场经济的高级职员,确保企业实现企业的根本目的。
5、价值活动将企业的价值活动分成基本活动和辅助活动,有助于识别企业的价值活动,从而识别出企业竞争优势。
基本活动
(1)内部后勤。
与接收、存储和分配相关的各
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