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篇一:
德胜管理读后感
心得体会
——读《德胜管理》及《德胜员工守则》有感最近几个月来以来,我研读了《德胜管理》及《德胜员工守则》两本书,通过汲取新知识,深层次的解放了思想,实现了管理理念的自我修复、自我完善。
经过学习、反思,用德胜科学的管理理论武装了自己的头脑,更新了观念,振奋了精神,政治素质、管理理论诸多方面都有了进一步的增强。
下面,就学习德胜管理一书所知、所感、所想总结如下:
首先拜读的是周志友先生主编的《德胜员工守则》,这本守则看得出是作者非常用心写的,并且是以员工利益为主而从实际情况中提炼而成。
员工更能更好的理解,所以执行起来就很顺利。
另一方面他在细节描述方面也做得很到位,感觉象司法解释一样,让员工知道那些能做哪些不能做,不能做的后果是什么?
守则中严格苛刻的规章制度,初看之下,让人觉得十分苛刻,缺乏人性化管理的意味。
但是看到关于企业文化的篇章,看到聂圣哲总监的讲话记录,慢慢有了这样的感觉,这些琐碎的条文,苛刻的纪律,对于德胜集团来说,十分重要,是成功的基石。
严格而琐屑的规定,是为了形成一种习惯,一种认真负责的习惯。
对于一个大部分员工脱胎于最朴实的农民的企业而言,这些详尽的条文显然不是可有可无的。
而德胜公司“长着民工的脸庞,却有着白领素质”的员工,也恰恰成了这些“繁文缛节”合理性的有力佐证。
这种制度的约束形成了一种良性循环,习惯成自然,自然成文化,这就是德胜管理难能可贵的企业文化。
随后我又通读了温德诚先生著的《德胜管理》一书,更进一步的了解及深入分析德胜管理模式,具体来讲有以下几方面的认识:
1、挑战并颠覆传统的营销理念。
在信息化时代,德胜公司零促销
手段,将现代营销理念臵于颠覆状态,使用了一种区别于其他企业的正广泛流行的营销模式。
不追求浮躁营销、浮夸营销、过度营销,保持平和心态和冷静头脑,另辟蹊径,还原诚信经商的本来面目,使质量、诚信成为市场竞争的绝对优势。
为确保产品品质而谢绝增加订单,通过打诚信牌,使德胜成为行业中的领军者,煤炭行业同样可以借鉴此营销策略,以“高品质的产品延续生命”的理念,树立五沟精煤品牌,在激烈的市场竞争中胜出。
2、完善制度,执行无条件。
德胜制度结构的1:
2:
3,绝对独立的监督官、时时处处的规范化标准化,保证了制度的有效执行。
制度难得不是制定,而是执行。
德胜实行制度结构1:
2:
3,即制度要求条款、执行细则、检查程序三个组成部分之间的比例为1:
2:
3,破解执行难问题。
在制度执行方面,德胜公司傻帽儿精神,痛恨耍小聪明,强烈反对提出一些做不到的、不能兑现的、无法操作实施的制度要求,制度一旦确定下来,就要求全体员工机械地、呆板地、僵化地、不折不扣的执行,一个字也不能改,要100%的执行,同时凡德胜制定的制度,都有详细的、可操作的执行细则和检查程序,特别是监督检查程序,是制度执行机制中的重中之重。
通过环环相扣的措施保障公司制度得到有效执行;管理程序化,严格按程序办事。
聂圣哲说,我们中国人的企业如果不搞程序化运作,只会死路一条。
中国人不缺乏投机取巧和小聪明,爱走捷径,不按程序做事,藐视程序,偷工减料,马马虎虎,差不多就行,结果损害了企业的健康经营,影响了产品质量,最终搞垮了企业。
德胜程序化管理,规定做每件事的具体程序。
像“小区物业管理一日工作程序”,几点起床,什么时候开收音机,什么时候泡一杯茶自己喝,什么时候可以休息一下,都写得很详细。
不断地重复这些程序,工作效率和质量就不断提高,麻烦的事情和问题
就不断减少,任务也能高效率、高质量的完成。
3、真正的实现人本管理。
德胜公司把企业的价值观精确为11个字:
诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。
通过岗前培训及公司的日常管理把这一价值理念深深灌输给每一位员工。
同时,德胜认为勤劳、敬业的工作态度,远比工作知识、能力重要,勤劳的最佳状态就是认真,把“认真”作为德胜岗前培训的唯一内容,而且认真等于按程序做事,在培训期间,通过细致的工作,要求新员工按程序认真做事。
我们在员工培训中同样可以借鉴,培养有德有才的员工;通过“干部下沉,末端切入”要求任何一位管理人员都必须到一线去,参加每月一次的干部劳动顶岗,不是走马观花,是实实在在的到操作岗位动手操作;在干部任免中,要求同等条件优先提拔与上级无血缘关系的员工,有效克服组织中人际关系复杂化的问题,从根本上使官僚干部无法混下去,有效的防止了干部官僚作风的产生,解决了我们社会长期难以解决的重大难题。
结合我矿管理新模式,在干部管理上,坚持德才兼备、任人唯贤,群众公认、注重实绩、选贤弃庸的原则;在后备干部管理中,注重潜力、重视培养,把德才兼备的人员挖掘出来;真正实现人文关怀塑造忠诚员工。
德胜公司的企业文化始终不认为员工是企业的主人,却致力于培养合乎理性的、合乎人类现代文明的组织忠诚。
德胜员工的子女从小学开始每年都会收到德胜公司赠送的礼物;免费职工公寓设施齐全,空调、电视、洗衣机一应俱全,如果员工结婚搬出来租房子,公司还会报销50%的房租。
除此之外,职工食堂每天为员工提供肉、蛋、鱼、蔬菜等多个品种,而每餐的价格只有2元,公司温暖的爱心氛围给员工强烈的归属感;对于那些有梦想,想出去创业的员工,德胜不仅接受他们办理1-3年的长假申请,而且保留公职和工龄,甚至可以为他们提供去新地方、新单位的路费。
如果在3年内,
该员工想重回德胜,考核合格后,公司还可以提供相应的岗位。
德胜点点滴滴的温暖做法将员工与企业从感情上紧紧联系在一起。
德胜长期的以诚相待换来了员工的忠诚。
员工从内心认识到企业是自己的生存保障和终身依靠,树立为自己工作的意识,在工作岗位上安心的、踏实的、勤劳的工作,不随意跳槽,主动地、心甘情愿的去工作,员工的忠诚铸造了企业最大的财富。
由以上几点可见,德胜管理是制度规范、完善,执行力强的科学管理模式,以人为本的企业文化,使德胜获得成功,取得了长远的发展,通过学习德胜公司管理的新方法、新思路,吸取其精华,用知识武装自己,才能更好的去工作,为王益联社发展保驾护航。
王益联社
黄咏
XX年4月30日
篇二:
德胜管理读后感
《德胜管理》读后感
当我读完德胜管理时,我心中充满了许多的感动和好多的敬佩,深深感到《德胜管理》是非常值得我们学习和借鉴的宝贵经验,可以帮我们在公司管理上提升一个台阶。
书中深刻剖析并展现了德胜公司如何解决一系列实质性的问题,非常值得我们公司在解决这些问题时借鉴。
《德胜管理》的前言中直接提出了成千上万的人到德胜参加考察的最有实质性的三个问题,也正是我们公司碰到的三大问题:
制度、程序为什么能不择不扣的执行到位?
怎么把员工转变成敬业、忠诚的?
德胜的企业文化是怎么形成的?
那德胜公司到底是如何解决这三个问题的呢?
一、破解制度和规范执行难的问题
1、制度是对所有人的,不管你的职位高低、违规了都要受罚、绝不允许任何人藐视制度。
正如我们公司去年有段时间会议经常有人迟到、无故缺席、早退,导致会议组织很难、效率很低,通过后台出台的会议制度强调处罚后就明显好多了,基本上不再有无故迟到早退,并且会议提出的问题基本上都能够有效落实。
2、制度化管理是个不断实验与修正的过程,制度最难的不是制定而是行之有效。
要进度杜绝做出一些不能实施的东西。
做不到的事情就不要写进去,让制度精确化。
如我们实际项目中的编码规范,往往内容非常冗长,而在实际项目中很多细节由于各个项目的差异没有得到落实。
因此在各个项目中编码规范的制定时一定要根据各个项目的实际情况重新修订并通过
公开征求意见的方式让规范做到切实可行,
3、一个健全的制度化的包括三个部分:
制度要求条款、实施执行细则、监督检查规则。
如果没有或者少有实施执行细则和监督检查程序则很难落实和执行到位。
德胜公司就是制度结构偏重于执行细则和检查程序,才能使得制度有很高的执行率。
我们公司的编码规范一定要编码前进行培训并尽早的在代码审核或者评审的时候严格检查才能得到编码规范的严格执行和纠正,否则可能就是一道摆设。
4、制度和规范要不停的强调和学习。
比如编码规范培训完后不强调很有可能过段时间就忘记了遵守。
我们需要在季度验收严格按照验收标准严格执行,让大家对问题进行纠正和后续工作中养成习惯严格执行规范,这样保证各个规范和标准能够得到落实并行之有效。
将季度验收的形式恒定的做下去,必将由量变到质变,提升公司产品的质量,避免质量事故的发生。
5、
6、绝对独立的督查官。
1855规则,吃一年苦工程,解聘预警。
1855规则,在年终考核评估时对公司全员考评结果进行排队,其中:
10%表现优秀的员工,受到重奖;对80%员工的情况予以肯定;5%的员工受到批评;最后5%的员工是考核不合格的,要被解聘。
二、怎么把员工转变成敬业、忠诚的?
《德胜管理》书中提出敬业分为三个层次:
1、工作时间满负荷;2、按程序、按规定的工作方法、标准做事。
3.乐干心态。
1、敬业首先需要从管理干部、项目经理、架构师做起。
干部一定要做好下属的好老师。
工作上不厌其烦的讲解和传授工作方法和要领,解答并帮
组同事提出的疑难问题,带动所有员工按照程序认真细致做事的良好习惯,带动所有员工成为敬业的员工。
2、每个人按程序按规章的认真做事。
德胜公司实行1855规则,每年淘汰5%的员工。
被淘汰的员工就是工作没有满负荷、不按程序做事,也就是不敬业、不合格的员工。
那为什么我们公司的研发平台中统计出来还有不少的员工的工作负荷率不到60%呢?
我想除了工作量估算误差的因素外,缺少按程序执行也是一个方面,如临时协助现场解决一些问题或者领导临时布置了个任务没有任务单导致做了事情缺少工作量统计;另外一个方面可能就是工作效率的问题。
比如一个任务本来估算需要3天完成的,结果实际可能因为上班时间上网、聊天等磨洋工导致需要6天完成,导致整个项目工期的延长等。
而在德胜是看不到闲着的人,都在忙,都在认真干活。
其次我们很多项目经常很忙,而且强制要求晚上和周末加班。
这是一种方式。
但是我想可能也要注意强调如何提高上班时间工作的工作效率问题,而不是只是应付一下领导让加班而来加班,而并没有做多少事情。
这完全是不敬业的表现之一。
3、激发员工的乐干精神。
逼我干、要我干,和我要干、我乐干的效果截然不同。
怎样使员工变“要我干”为“我要干”、“我了干”呢?
德胜员工的乐干精神来自三个动力源:
感恩心理、归零心态、对企业的忠诚。
感恩心理是一种内心动力,让员工感受到因为努力工作而加薪、公司对员
工无微不至的关爱、人与人之间的平等、尊重、友善,必然会换来员工对同事、对上级、对公司的感恩心理。
归零心态。
首先必须纠正好高骛远、眼高手低的不良心态。
只有心态端正了,工作才能做细、做好。
好的心态。
好的职业动机,才能产生敬业精神。
4、如何让员工做到忠诚的?
德胜通过以人为本换来员工的忠诚。
首先,忠诚是双向的,不能只想单方面的要求员工对企业忠诚,企业也要对员工忠诚。
企业对员工忠诚就是爱心,关爱员工,就是以人为本。
这就需要公司从高层领导和项目经理一起做好关爱员工的工作,不仅仅只是为下属安排任务,也要帮助下属解决难题,让员工的工作通过努力能够完成任务获得成就感。
其次,德胜关爱员工健康、关爱生命获得员工的归属感。
德胜公司认为:
员工的生命是公司最宝贵的财富。
在任何危险情况发生时,公司都奉行“生命第一”的原则。
公司不允许员工带病坚持工作,带病坚持工作是对自己身体不珍惜的行为。
最后,德胜公司提倡没关系先提拔、有关系重处罚的人际关系。
员工之间关系简单化,并以简单、纯洁的同时关系作为公司健康发展的保证。
二、企业文化是怎么形成的?
1、德胜的战略就是做强战略,即以做强为目的,以管理为重点,谨慎发展,健康运营。
2、企业文化就是企业信仰。
规则、制度意识深入人心。
诚实、勤劳、敬业的理念真正融入全体员工的内心,成为大家共同的价值取向和行为
准则。
3、的,是融入人们内心的价值观和与此相应的具体的为人处世的准则、规则、制度体系。
被动的按制度行事不是企业文化。
4、化主要措施就是管理,就是以巨大的毅力,坚持不懈的对下属说教。
四大措施:
制度化、程序化运作—企业文化的基础和表层;炒作事件,借题发挥;说教—促使企业文化形成的第三举措;强力度的培训是企业文化形成的第四举措。
过这次对德胜管理的学习,深深感到需要从我做起,不仅仅自己做好一个敬业的员工,而且需要带动同事成为一个敬业的员工。
提高工作效率,认真按照规程做好每一项工作、每一张维护单,保质保量的按时完成任务,为公司作出更大贡献。
工程设计分公司魏萍
篇三:
发现德胜管理,体会管理真谛
发现德胜管理
--体会管理真谛
我24岁刚过,就通过公开竞选,当上了工商银行长沙市分行下属一个支行的行长,由此走上了领导岗位。
1992年6月离开工商银行担任过几家公司的总经理,也创办过二个公司,时间一晃,自己在管理岗位上已经23年有余。
在23年的管理生涯中,我一直想创办一个员工诚实敬业、管理人员尽职尽责,企业良性发展,员工收入甚佳的公司或是在这样一家公司工作,但时至今日未能如愿,留下遗憾。
我在23年的管理生涯中,阅读管理书籍无数,在自己工作过的公司也一直侧重于建立和执行管理制度,用制度管人而非人制,但效果不尽人意,为什么有的公司制度执行得那么好,那么到位?
同质化的企业,为什么有的竞争力那么强大,那怕它是一个小企业!
我近23年来的疑惑,直到看了“德胜员工手册”和“德胜管理”才茅塞顿开。
看完之后,发现德胜公司就是梦寐以求想要创办或者工作的公司。
这二本书让我知道了一个企业的核心竞争力不是技术、也不是资金,而是企业的文化、企业的价值观。
相信大家看完这二本书之后会有同感。
我们之所以都选择这样的公司,肯定不是它薪酬的吸引(书中没有任何薪酬透露),而是一种氛围,德胜公司是君子的圈子,诚实人的天下,敬业人的天堂,爱心的乐园。
德胜公司同许多中国公司一样都制定有管理制度,但它所有制度都能坚持不懈地、不折不扣地执行到位,而这其中贯穿了一根主线,
就是企业的价值观。
制度服务于企业的价值观,执行制度上升到了对企业价值观或者说企业信仰是否坚持高度,这就解决了许多企业为制度而制度,搞不清制度为什么要不折不扣执行的问题,或者说,许多企业在制定制度时正是由于没有贯彻企业的价值观,或者在执行制度上没有上升到企业信仰这样的高度,才会在执行制度时流于形式。
在德胜公司,制度、规则、程序意识已经深入人心,有些行为准则在制度中并没有规定,完全是员工根据企业文化和价值观取向自动、自发、自愿做的,在德胜公司有一句话:
“只要是利于公司的,我都会去做”,由此可见,德胜公司“诚实、勤劳、有爱心,不走捷径”的价值观已经真正溶于到了全体员(转载于:
小龙文档网:
德胜管理,心得体会,免费下载)工心里,已经变成大家共同的价值取向和行为准则,制度体系,并通过举止言行自然自发地流露出来,它的实质就是一种企业信仰。
难怪德胜公司老板聂圣哲说:
他对德胜公司的管理,首重的是企业价值观或企业信仰的建设,管理离开价值观和信仰是没有意义的。
一般企业多数员工的思想、行为与外部社会的人群没有什么两样,总想拿钱多一些,干活轻松一点儿,爱走捷径,缺少爱心,缺少诚信,见利思迁,自我中心等等。
所以,一般企业与外部社会的世俗习惯没有形成落差,因而也就没有企业文化,有的只是世俗文化。
企业文化要具备三个要点:
1、企业文化是大家都认同的,至少是90%以上的组织成员共同信奉的理念和规则体系。
光是管理层提倡,或少数人坚持的理念,不是企业文化。
2、企业文化是融入人们内心的价值观和与此相应的具体的为人处世的准则、规则、制度体系。
口头上讲的,写在文件上,贴在墙上的理念口号不是企业文化,只有深入到人们内心深处,积淀于心中的才是企业文化。
3、被动地按制度行事不是企业文化。
企业文化不是迫于外部压力和监督的他律行为,而是一种发自内心的、主动的、自律性的行为,是自然流露出来的行为表现。
一句话,企业文化,企业信仰是大家共同信奉的,深入内心的,也是自律、自愿、乐意而为的。
有了企业文化,管理就会很轻松,就会很有成效,就会长治久安,基业长青。
想想看,如果90%以上的人都能自律、自愿、自觉地把事做好,都能乐意而为,公司那能做不好?
管理能不省事?
企业文化就是到了无为而治阶段的一种管理方式。
一个公司达到无为而治的境界是众多老板梦寐以求的,但是,要达到这一境界,需要管理层,特别是老板的巨大毅力,要通过不懈的努力,将员工的世俗文化逐步改造、提升、进化而形成,这一方面要求老板和管理层以身心作则,因为,一定程度上说企业文化就是老板文化;其次要求严格执行制度,通过被动的他律,形成员工固定的行为习惯,然后逐渐上升到自律、自觉的水平;三是说教、灌输和同化、淘汰。
要求管理者把企业的价值观不断地向员工说教、灌输,重复的次数越多,效果就越好,让企业价值观溶到员工心里去,继而形成共同的信仰,这是一个同化员工的过程,当然,对那些不思悔改的人,只好请他们离开。
XX年2月,好朋友李曦先生邀请我一起创办“视码数字”,我一直在犹豫但也有一点冲动。
犹豫的是,我已经是快五十的人了,再赚多少钱已经不重要,没有必要再花精力和时间再去创办一家公司;另一方面,我又不甘心,我一直想创办一家像德胜公司这样的公司,于是我与李曦先生有了沟通。
李曦先生非常认同我的想法,他看了“德胜员工手册”和“德胜管理”说;他也是想创办一家德胜公司这样的公司,他会全力支持我用“德胜管理”的理念、方法来管理“视码数字”。
需要承认,我和李曦身上也有一些社会世俗陋习,但大部分方面是符合我们提倡的“诚实、守信、勤劳、敬业、负责任、有爱心”价值观的,符合我们倡导的企业文化的,我们也有信心和决心从自己做起,虽然不可能做到像德胜公司老板聂圣哲那样不惜用公司200万元去救一个员工的命,以坚守“有爱心”的价值观;做不到不惜损失几千万元去坚守“诚实、守信”的价值观,但我和李曦会尽力去做,用最强的毅力去树立“视码数字”的价值观和企业文化。
当然,这也需要员工的行为能给予我们以信心。
我和李曦要告诉全体员工,“视码数字”随时会关门,但关门有时候并不是它经营不下去,而是因为我们不想经营它了,为什么不想经营它了,因为,你的任何一次不诚实,不敬业、不负责的行为都有可能增加我们动摇的法码,这就要靠大家,我们需要鼓励,需要精神支柱。
我和李曦推荐并且要求“视码数字”的管理人员认真地、思考性地去读“德胜员工手册”和“德胜管理”,因为,你们会看到我们管
理“视码数字”的观念、方法都来源于这二本书,从而有利于我们在工作上的沟能,你们也可以大胆地按“德胜管理”去管理,毫无疑问也会得到我们的支持和拥护。
我和李曦对“德胜员工手册”和“德胜管理”非常认同,它是管理“视码数字”的理念和办法,因此,我将这二本书中的精华加上自己的思索编辑成一本小册子,作为“视码数字”员工手册。
“视码数字”股东、董事、总经理;陈坚
XX年5月8日
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