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对企业领导者来说,可能小小的成功是带来企业失败的最大因素。
小小成功往往使领导者沉迷于过去的成就不能自拔,从而缺失创新未来的能力。
把过去的成功经验当成至宝,理念不去更新,一成不变地照搬照套运用,结果造成了失败的原因。
正如科尔尼管理顾问公司北亚区大中华战略总裁谢祖墀所说:
“中国企业的发展史很短。
它们今天的成功模式能否经受时间的考验尚不得而知。
10年的成功并不能确保将来也能成功。
因此,明智的企业应当认真吸取世界各地企业长盛不衰的经验。
”
北京新华信管理顾问有限公司董事长赵民也曾说过:
“一个中心,两个基本点,三个代表”,我在这里借鉴一下加上我的见解,作为企业领导或高层管理者理念必须更新的参考吧。
一个中心,两个基本点,三个代表。
一个中心是中国的民族中心,中国的民族中心就是中国的。
国际上、全世界永远只有一个美国,大家不要想把美国的东西搬到中国来,日本也只有一个日本。
GE只有一个,惠普以后一个,中国的公司希望只有一个,联想也只有一个,谁要去学的话就是死路一条。
赢者为王。
世界上都是冬天就没有意思了,所以有春夏秋冬四季。
世界上都是陆地没有海洋,都高山,没有平地,也没有意思,所以有五湖四海,五岳大川。
所以只有中国的民族中心的特色,才有国际化的东西。
国际化的东西是没有什么特定含义,就是这几个国家、几十个国家组成联合国才成为一个国际。
一个中心就是要坚持有自己民族中心的道路,赢者为王,只要你在这个市场发展成长起来了,就是中心,就是王。
两个基本点要开国际的车,按华夏的实际,走中国的路。
做企业管理无论是做汽车设计还是做汽车的运营,还是汽车驾驶,都要按照国际统一的规律来做,这是规范。
但是你的企业在中国,政府是中国政府,员工是中国员工,所以必须走中国道路。
如果不走中国道路,开国际车,即使奔驰也会塞车,也会翻车,那英雄也会变成狗熊,结果造成失败。
要做到一个中心两个基本点,就得运用好三个代表:
第一个要有合适的战略。
战略永远没有对错也没有先进和落后,要合适。
按照以人为本的理念,运用獒性管理。
第二是核心竞争力的人才,不管是什么产业,人才一定具有核心竞争力。
第三是具有比较优势的先进机制。
先进机制不要一步太大,跨到美国的先进机制,跨到以后几十年的先进机制,弄成大草帽对嘴--不相适应。
相对来说,有比较优势的先进机制,能使自己的企业生存发展就够了,逐步提高,不要一口想吃成胖子。
其次,獒性管理,不断创新。
企业管理创新必须立足自身实际。
在企业发展的过程中,作为生产力核心内容的科学技术,其创新和发展必然要求作为生产关系重要组成部分的企业管理为自己提供最有效的发展形式。
随着历史的变迁、时代的进步和社会的发展,各种管理法则也不断演变,积极地去适应社会、影响社会和效益社会。
狼性管理巳不适应民营企业,而獒性管理正是这种信息化、高效率、快节奏时代的产物,它将企业文化、组织、市场意识、管理队伍和员工队伍进行獒性化诠释,以此来彪彰獒族的生存智慧和壮实精神。
藏獒,又名藏狗、蕃狗、羌狗,原产于中国青藏高原,是一种高大、凶猛、垂耳、短毛的家犬。
身长约130厘米左右,被毛长而厚重,耐寒冷,能在冰雪中安然入睡。
性格刚毅,力大凶猛,野性尚存,使人望而生畏。
护领地,护食物,善攻击,对陌生人有强烈敌意,但对主人极为亲热。
是看家护院、牧马放羊的得力助手。
獒是一个神秘而优秀的种族。
为什么我不赞成继续发扬狼性管理,而倡导獒性管理?
“狼心狗肺”是老百姓对狼的本性之鞭挞,狼性的弱肉强食和凶悍残忍,运用在企业管理中对企业对员工是弊多于利,不利于企业管理的创新和发展。
而獒性的企业管理,则形成反比。
獒的性格刚毅,力大凶猛,野性尚存,使人望而生畏,但对主人极为亲热,使企业领导者,作为主人翁的员工都感到温馨可亲。
它护领地,护食物,善攻击,对陌生人有强烈敌意,是看家护院、牧马放羊的得力助手。
企业需要有忠诚度的管理者和员工,而獒的忠诚正是企业的需要。
獒对主人即组织有铁的纪律、团队竞争力、合作精神和忠诚度,充分体现了民营企业管理机制特征及所求。
现代企业必须具备契性的耐寒冷性,用来面对市场意识和危机意识。
用獒的灵敏嗅觉来观察市场动态,分析企业在市场中如何定位?
如何应变?
生于忧患,死于安乐。
只有提倡忧患意识,进行危机管理,才能刺激管理思维,防患于未然。
獒性的职业操守和责任心是无可非议的,是企业所必须的。
说到獒性管理不断创新,三家国际商业巨头有些有趣的故事:
麦当劳:
把所有经理的椅子靠背锯掉。
麦当劳快餐店创始人雷·
克罗克,是美国社会最有影响的十大企业家之一。
他不喜欢整天坐在办公室里,大部分工作时间都用在“走动管理”上,即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个“奇招”,将所有经理的椅子靠背锯掉,并立即照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家明白了他的一番“苦心”。
他们纷纷走出办公室,深入基层,开展“走动管理”。
及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏转盈。
肯德基:
用“特别顾客”监督分店。
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家,达9900多个。
然而,肯德基国际公司在万里之外,又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?
一次,上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书,对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分,分别为83、85、88分。
公司中外方经理都为之瞠目结舌,这三个分数是怎么评定的?
原来,肯德基国际公司雇佣、培训一批人,让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
这些“特殊顾客”来无影去无踪,这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力,丝毫不敢疏忽。
美国汽车公司:
总裁的不同颜色公文夹。
美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。
红色的代表特急;
绿色的要立即批阅;
桔色的代表这是今天必须注意的文件;
黄色的则表示必须在一周内批阅的文件;
白色的表示周末时须批阅;
黑色的则表示是必须他签名的文件。
这就是在獒性管理中形成的制度和方法,我们可以思索借鉴,而且需要不断地创新。
要让制度管人,不要让人管人。
在许多企业,大都是人管人,而不是制度管人,所以老板不放心中高层管理者,中高层管理者也不放心员工。
容易出现老板、领导在与不在不一样的现象。
企业必须明确各部门各职位的年度目标、月度目标、周工作计划、甚至建立工作日志,以目标为导向,以结果为导向,就可以做到制度管人,才能实现老板在与不在一个样。
许多人都明白一个道理叫做“知易行难”,可即使明白这个道理以后还是不能改变“知易行难”。
许多企业也经常讲,建立制度易,推行制度难。
可大家都知道这个道理还是不能改变这种局面。
为什么呢?
在獒性管理管理中我们可运用一些獒性的“门道”:
“暖心门”:
法国作家拉·
封丹写过的一则寓言:
北风和南风比威力,看谁能把行人身上的大衣脱掉。
北风首先来一个冷风凛凛寒冷刺骨,结果行人为了抵御北风的侵袭,便把大衣裹得紧紧的。
南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因之觉得春暖上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣,南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明一个道理:
温暖胜于严寒。
领导者在管理中打开“暖心门”,就是要尊重和关心下属,以下属为本,多点“人情味”,尽力解决下属日常生活中的实际困难,使下属真正感受到领导者给予的温暖,从而激发工作的积极性。
朋友发给我一则短信,很“暖心门”。
他这样写道:
“对待亲人不要刻板;
对待朋友不要冷淡;
对待上司不要言谗;
对待部下不要刁钻;
对待富人不要志短;
对待穷人不要低看;
对待自己不要悲观。
”
“补桶门法”:
一只沿口不齐的木桶,它盛水的多少,不在于木桶上那块最长的木板,而在于木桶上最短的那块木板。
要想多盛水——提高木桶的整体效应,不是去增加最长的那块木板的长度,而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。
“补桶门法”告诉我们:
在管理过程中要下功夫狠抓薄弱环节,否则,企业的整体工作就会受到影响。
人们常说“取长补短”,即取长的目的是为了补短,只取长不补短,就很难提高工作的整体效应。
“透明水晶球”:
水晶球是玻璃做的,透明度很高很高,不论从哪个角度观察,里面的情况都一清二楚。
“透明水晶球”运用到企业管理中,就是要求领导者增加企业各项工作的透明度。
企业的各项工作有了透明度,领导者的行为就会置于全体下属的监督之下,就会有效地防止领导者享受特权、滥用权力,从而强化领导者的自我约束机制。
“热炉灼灸”:
每个企业都有规章制度,企业中的任何人触犯规章制度都要受到处罚。
“热炉灼灸”形象地阐述了处罚原则:
*警告性原则:
热炉火红,不用手去摸也知道炉子是热的,是会灼伤人的。
领导者要经常对下属进行规章制度教育,以警告或劝戒不要触犯规章制度,否则会受到处罚。
*一致性原则:
每当你碰到热炉,肯定会被火灼伤。
“说”和“做”是一致的,说到就会做到。
也就是说只要触犯企业的规章制度,就一定会受到处罚。
*即时性原则:
当你碰到热炉时,立即就会被灼伤。
处罚必须在错误行为发生后立即进行,决不能拖泥带水,决不能有时间差,以便达到使犯错人及时改正错误行为的目的。
*公平性原则:
不管是谁碰到热炉,都会被灼伤。
不论是管理者还是员工,只要触犯企业的规章制度,都要受到处罚。
在企业规章制度面前人人平等。
知识管理是管理不断创新的要点。
石油巨头德士古集团把分散在150个国家的18,000位企业员工信息与知识共享。
靠什么?
靠信息(企业可导入ERP)、靠知识管理,知识管理使他们之间的交流更加密切,互相交流经验,相互排忧解难。
促使企业的运作更加快速高效,开拓发展更加迅猛。
这就是企业的知识管理或说是“智力资本管理”。
我们要把它纳入了企业价值观之中:
“珍视智力资本及提供智力资本的人才……组织多元化团队充分发挥其价值。
”现在的企业越来越清楚人力资产的重要性,越来越了解它对企业经营的推动作用。
第三、品牌创业,绝处逢生。
因为品牌代表的就是高品质的保证,它不单是一种产品的符号,而是一种势能。
它包含着科技投入、设计创意、企业文化、企业信誉。
因此,品牌是生产力诸要素的集中表现。
任何一家企业,唯有运用品牌,操作品牌,提高产品质量,才能赢得信誉,赢得市场。
正因为这样的品牌产品,价格虽然贵了点,却仍然大受欢迎。
所以,品牌必须建立“唯客乐的精致顶级”形象,企业才望绝处逢生。
因此,在开发品牌创新之前,必须在深入进行市场调查和市场分析的基础上结合企业的生产能力,然后做出正确的新产品开发决策。
它必须带有一定的远见性,体现出“人无我有、人有我优”的个性特色来。
简单地说:
品牌战略有三种方式可参考。
一、借鸡生蛋---“先建码头、后造市场”:
假设企业尚在初步发展中,在企业规模、经营创新、资金实力、营销管理上不够成熟时,可利用“他山之石”为大品牌加工,来增加自已的积累和经验,先跟着他们走,在“走”的同时逐步提高自身。
二、先谋势,后谋利:
有实力的企业,在原优质产品的基础上,运用三种基本战略:
即:
总成本领先战略;
标新立异战略;
目标集聚战略。
耒排除来自各方面的五大竞争作用力:
新来者的威胁;
替代品的威胁;
买方讨价还价的能力;
卖方讨价还价的能力;
现存竞争对手的相对竞争地位。
一个企业要先导占据市场,必须第一个开发新产品,又是第一个淘汰自已的老产品,着眼于市场开发和利益分割的成效。
从而,使品牌超越竞争,将“商品”变成“名字”、“名字”变成“品牌”、“品牌”变成“强劲品牌”,使品牌人格化。
因为品牌既是企业文化的体现,也是民族精神的体现。
三、走立足于产品设计、开发、销售渠道建设和品牌经营的道路:
也就是说:
把加工制作流程交给千挑万选的可靠加工厂从而摒弃传统的劳动密集型模式,构建一个现代化的智力密集型企业。
因为自身拥有优秀的设计、管理和市场营销团队,从而塑造出畅销国际的品牌
四、品牌创业的流程:
弄清楚你的品牌代表什么,尤其是要严格界定:
你的品牌不代表什么。
选择符合你品牌风格的渠道,并以同样的方式选定客户群。
在品牌基础上与客户建立长期关系。
不要因为追求短期的销售增长而放弃既定方针。
即使是为了减少产品库存,也千万留心,不要轻易削价促销,以免对品牌形象造成影响。
成功地驾驭电子商务:
中国的阿里巴巴马云是成功的电子商务商。
而拥有4万多名员工的跨国企业杭州开利空调公司每年通过万维网销售渠道实现的销售收入高达10多亿美元。
同时,公司每年通过万维网还节省了超过1亿美元的成本。
这两组数字表明,电子商务可以带来两方面的底线收益:
既创造新的收入来源,同时又大大降低了成本。
美国品牌倡导者,乔治、布尔说:
“管理良好的品牌会长期生存下去,死掉的只是不懂管理品牌的经理”。
第四、他山之石,可以攻玉。
“他山之石,可以攻玉”:
源于《诗·
小雅·
鹤鸣》。
字面的意思是说,别的山上石头可以作为砺石,用来琢磨玉器。
后喻指他人的做法或意见能够帮助自己改正错误缺点或提供借鉴。
一代易学大师、北宋鸿儒,邵雍,他认为:
在修身处世方面同样是“他山之石,可以攻玉”。
他把遇到的侵犯欺凌比作砺石,把品行高尚的人比作美玉。
因为要成就美玉必然需要经过砺石的琢磨才行,以此看来,
所谓的侵犯欺凌就成为了使自己磨炼成为“美玉”的好事。
邵雍对“他山之石,可以攻玉”解释道(译文):
玉,是温润的物品,如果用两块玉石来互相琢磨,肯定磨不成美玉。
必须得用粗糙的砺石,这样才能磨出美玉。
在企业中“他山之石,可以攻玉”其理也然。
下面是他山之石的实例:
2009年3月16日至22日,东莞、深圳、广州、顺德四大春季家具展隆重举行。
与往年不同,今年四川家具企业参展的极少,大多数只是派出了观展的代表,是严重的金融危机让企业不堪重负,负担不了巨额的参展费用,还是企业在新形势下改变了营销策略,展会经济将进入一个全新的阶段呢?
这些问题都是业界人士普遍关注的。
3月16到22日,春季南方家展举行了,今年四川家居企业参展很少,但是并不意味着没有参与,今天他们请到了掌上明珠木皮营销事业部市场部部长陈泽樟先生、好风景家私营销副总助理赵林先生,还有主流新概念艺术总监李红女士。
南方家展,所谓“他山之石、可以攻玉”,今年参加展会最大的收获是什么?
陈部长说:
“第一个是市场的细化,从传统的一二级市场,就往四五级市场划分。
还有家居时装化比较明显。
第三个就是这一次有不少企业拿出了令我们非常惊讶的一些政策。
”
“运筹帷幄之中,决胜千里之外”,这是每个企业家梦想取得的成就,不管企业大小,所处的行业,或许您己经找到切实可行的一套方法,大家共享交流,或许您还能找到更多灵感。
广东顺德伟雄集团,一个拥有松本电工等五大知名品牌、十馀家分公司的民营企业集团,隐身其後的却是一个小学文化的老板林伟雄。
无数的同行曾预言它活不到新世纪,无数的传媒惊诧着这个咋咋乎乎的“广东农民”,是如何把一间昔日的“普通平房”,盖成了今天的“巍巍大厦”┅┅
在伟雄集团创业20周年上,一位老员工“忆苦思甜”:
“早年的顺德没有文化娱乐,没有电视电影,有人形容这是文化的沙漠,但在厂,乐事趣事却经常发生。
很多时候厂长亲自下塘抓鱼,老板娘抱来木板烧烤,大家围坐在一起吃鱼聊天;
逢年过节,他们会带着大家到到酒店吃饭喝酒,在酒桌子上畅想未来。
林老板夫妇善良随和,甚至和家人一道照顾员工的生活,有时候下班回宿舍发现衣服已经洗好,饭已经做好,就知道老板来过了┅┅”
许多人总想做几百万、几千万、上亿元的大生意,总梦想自己有朝一日能财源滚滚,潇洒地做一回大老板。
但大多数人终其一生,却难以梦想成真。
这是什麽原因呢?
是因爲有些人赚钱心太急了,不愿当小老板,不肯从赚小钱做起。
其实,小生意也可以带来高利润,一样可以赚大钱,丹麦华人富豪石太久的发家史就证明了这一点。
1965年,石太久到丹麦首都哥本哈根谋生,他看见许多华人在海外都开饭馆。
於是他开了一家中国春卷店,开始时生意并不好。
石太久琢磨後明白了,纯粹的中国式春卷并不合欧洲人的胃口。
他重新选择配料,不再用中国人常用的韭菜肉丝馅心,而是采用丹麦人口味的馅心。
经过这一改变,原来生意清淡的小店变得顾客不断,应接不暇。
积累了一笔钱後,石太久放弃了以前的手工操作,采用自动化滚动机新技术来生産中国春卷,并投资兴建了“大龙”食品厂,还建了配套的冷藏库和豆芽厂。
生意越做越大,石太久开始针对欧洲各国人的不同口味,采用豆芽、牛肉丝、火腿丝、鸡蛋或笋丝、木耳、鸡丝、胡萝卜丝、白菜、咖哩粉、鲜鱼等不同原料来制作,生産出来的春卷卫生、香脆可口。
由於大龙春卷价格稳定,又适合西方人口味,石太久的订单滚滚而来,生意扩展到欧洲各国。
当然,他山之石,未必全都可以攻玉。
“外来的和尚会念经”,其实,外来的和尚有念的好的,也有念的歪的,不能绝对化。
“南方为橘,北方为枳”,讲的是同样的种子在不同的环境结不同的果。
不去分析,必然会重演一出现代版的“东施效颦”和“邯郸学步”。
第五、群力抱团,联合成长。
“渠道伙伴是惠普业务体系的DNA,”中国惠普副总裁张永利对《互联网周刊》说:
“惠普的渠道很大一部分都是中小企业,经济下滑令我们一些渠道死掉了,惠普增长的速度相比以前在放缓。
某房产老总2009年认为:
今年的市场观望反映真的很“猛”,开发商成了风箱中的老鼠,日子难过,现金流问题在开发商中的困难比重较为突显。
我有几点建议:
同片区楼盘可否相互多沟通,走抱团组力之路;
媒体携手为楼市做针对性报道,往积极的方面进行引导。
媒体的主导作用需要发挥出来,如何让媒体的缺失状态回归、生效,对于楼市,媒体要用负责任的态度采写相关分析性、引导性的文章。
市场目前处于“扔一块石头尚能有波澜”的状态,但长久以往市场会如何?
老百姓无法清晰正确辨别,此时就需要媒体站出来出来如实报道,肩负自身职责。
笔者认为“群力抱团,联合成长”确是部分民营企业的“生发之道”。
*渠道伙伴,协作成长:
中小民营企业,可以利用自己的优势,与大民营企业建立紧密的分工合作关系,为大民营企业整套生产配套服务,随着大民营企业的更大成长而一起成长。
惠普业务体系的DNA就是一例。
*群力抱团,联合成长:
多个中小民营企业或以行业、或以系统、或多元化联合起来,形成一个自主独立,相互关联,实力浓厚的民营企业群体,在各企业的优势集中中共同取得成功。
当然,有政府的支持,群力抱团,联合成长会更上一层楼。
中国轻纺城的壮大就是在绍兴县政府的支持下,群力抱团,联合成长的楷模。
*是鸡是蛋,尽为我用:
借鸡生蛋是特许经营,而借蛋羽鸡是虚拟经营。
借鸡生蛋:
特许经营。
中小民营企业可以用别人的品牌,成就自己的事业。
中小民营企业获得知名企业的认可特许,使用其品牌、销售渠道、或信息、技术等,形成一个特殊的合作伙伴。
这样可以使中小民营企业降低经营不善的风险。
借蛋羽鸡:
虚拟经营。
这是高新技术中小民营企业发展的一种招式。
小民营企业利用信息技术把各种资源、能力、思维、动态有机联结起来,通过虚拟组织充分。
发挥自己的优势,用最快速度、最小的成本实现自己企业最快的扩张。
当然,这对挑选虚拟组织非常重要,一旦失慎,后果便是鸡飞蛋打。
(虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。
其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托,实现传统组织结构、职能及目标。
在形式上,没有固定的地理空间,也没有时间限制。
组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。
)
*他为我用,利在双方。
中小民营企业尚未获取生产自行出口权,这可比走路的二条腿,少了一条,怎么办?
这样可以通过其他获取生产自行出口权的企业出口销售网络出口自己的产品,或联合组建或独立组建经营出口贸易公司,这样既促进了双方企业产品的出口发展,也使自已获得了发展出口的机会。
“群力抱团,联合成长”,借力之举是中小民营企业的生存手段,而使自己在“借背打拳”中成长发展才是真正的目的。
只有中小民营企业在借力的过程中,借力长力,不断进取,增强自身实力,才是中小民营企业持续发展的根本大计。
第六、扩大内需,营销有方。
为抗击金融风暴,国务院出台一系列措施,取得了一定效果,但困难依然很大.如何才能真正扩大内需.
内需,即内部需求,包括投资需求和消费需求两个方面。
扩大内需,就是要通过发行国债等积极财政货币政策,启动投资市场,通过信贷等经济杠杆,启动消费市场,以拉动经济增长。
如何扩大内需?
国家发改委宏观经济研究院副院长马晓河曾指出:
当前我国工业消费品产能过剩,形成了在经济不发达情况下的“过剩型出口”,这种过剩型出口,并不是真正意义上的过剩,而是由于高收入者不消费和低收入者没有能力消费造成的,是一种典型的相对过剩。
“在中国,关注穷人和帮助穷人不仅仅是为了解决社会公平和维护社会稳定问题,而且还是扩大内需、刺激消费的需要。
”马晓河认为,改变这种现状的出路在于,提高低收入者的收入,增加他们的消费能力。
农民的收入40%来自农业,60%是来自非农产业。
在增加农民农业收入的同时,还需大幅提高非农产业的收入,所以就必须大幅提高企业低收入者的工资或最低工资标准,这样才能从根本上增加农民的收入。
增加农民收入成功与否,将是关系到国内消费能否拉动经济增长、实现经济较快可持续发展的关键。
同时还必须逐步完善我们的社会保障体系,以解除国内消费的后顾之忧,我们就将没有理由再去担心我们国内消费的不增长了。
扩大内需中小民营企业如何面对金融危机:
在金融危机下,多数民营企业面临着订单下滑,产品滞销、库存积压,资金紧缩等问题,不得不通过缩短工作时间、裁员、企业转型、重组等形式来渡过这个经济“寒冬”。
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