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摘要
伴随知识经济的到来,人力资源的开发与管理已成为现代企业管理的基础与核心。
而人力资源管理中最难建立与操作的就是有效的员工绩效考核,科学的绩效考核是进行有效激励管理的前提和基础,而流于形式的、一般性的绩效考核将直接影响绩效考核结果的公正性,进而影响组织战略目标的实现,因此建立完善的绩效考核体系对企业具有重要意义。
本文通过对项目部人力资源绩效考核现状的分析,找出公司现有考核体系中存在的问题,并针对公司考核存在的问题找出一个适应公司现状新的考核体系。
通过尝试运行360度绩效考核体系对于项目经理的考核,来全面提升公司的绩效考核体系。
关键词:
绩效考核;
360度绩效考核;
人力资源;
云南建工
ABSTRACT
Withtheadventofknowledgeeconomy,humanresourcesdevelopmentandmanagementhasbecomethefoundationandcoreofthemodernenterprisemanagement.It’sdifficulttoestablishaneffectiveemployeeperformanceappraisalscheme.Scientificperformanceappraisalisthepremiseandfoundationofeffectiveincentivemanagement,andamereformalityandgeneralperformanceevaluationispartial,andtherebyaffecttheorganizationalstrategicobjectives.Thereforetoestablishmentasoundperformanceappraisalsystemisessential.
ThepaperanalyzesthestatusquooftheperformanceappraisalschemeoftheprojectdepartmentofYunnanConstructionEngineeringGroup,toidentifyproblemsinthecompany'
sexistingevaluationsystem,soastorefineit’sevaluationsystem.Byrunningtoruna360-degreeperformanceappraisalsystemtoratetheprojectmanagers,Thecompany’soverallperformanceappraisalschemeisrefined.
KeyWords:
Performanceappraisal;
360-degreeperformanceappraisal;
humanresources;
YunnanConstructionEngineeringGroup
目录
第1章绪论 1
1.1研究背景 1
1.2研究意义 1
1.3研究思路与方法 3
第2章理论综述 4
2.1人力资源绩效考核含义 4
2.1.1绩效的含义 4
2.1.2绩效管理的含义 5
2.1.3绩效考核的含义 5
2.1.4绩效考核在人力资源管理中的地位 5
2.2绩效考核的几种方法 6
2.2.1关键绩效指标法含义 6
2.2.2360度绩效考核含义 7
第3章云南四建第四项目部员工绩效考核现状分析 10
3.1云南建工第四建设有限公司基本情况 10
3.1.1公司概况 10
3.1.2行业概况 11
3.2公司绩效考核现状分析 11
3.2.1目前国有企业绩效考核现状 11
3.2.2公司组织 13
3.2.3云南建工第四建设有限公司目前所运用的绩效考核体系 15
3.2.4公司绩效考核体系所存在的问题 15
第4章应用360度绩效考核优化公司绩效考核体系 17
4.1实施360度绩效考核体系的前期准备 17
4.2360度绩效考核目标和过程 18
4.2.1360度绩效考核目标 18
4.2.2360度绩效考核设计过程 18
4.3360度绩效考核标准评分设计 20
4.3.1360度绩效考核评分表的设计思路 20
4.3.2360度绩效考核评分表 22
4.3.3对于360度绩效考核表制作的补充说明 26
4.4在运用360度绩效考核中可能遇到的问题 27
致谢 29
参考文献 30
附件一:
综述 32
附件二:
英文翻译 37
英文原文 42
第1章绪论
1.1研究背景
改革开放二十多年以来,中国打开了国门,国内的企业在于国外企业的合资、合作中不断发展成长,而且越是开放较早的企业,其发展就越快。
究其原因,主要是成功地引进了资金、技术、设备,并把西方的先进管理理论与方法结合本企业的实践加以应用,取得了一定的成就。
但是那些在外企或者合资企业能有效运用管理体系,在国内企业运用时却出现种种问题。
为什么在外企中普遍使用的绩效管理手段,在国有企业或者民营企业效果就大大减弱呢?
为什么成就外企辉煌的绩效管理体系在国内企业实践中却往往不成功呢?
为什么造就了全世界500强的绩效考核体系,在国内就流于形式或者走过场?
值得我们思考的是:
究竟是没有成功地应用好国外企业先进的绩效管理体系和经验,还是国内企业没有依据自己的实际情况而生搬硬拉的应用不适合自己的体系,仅仅是“邯郸学步”?
本论文正是基于这样的大背景下,围绕公司人力资源管理的变革,完善云南建工第四建设有限公司第四项目部人力资源管理模式。
对于公司人力资源管理部门来说,要找到一套适合公司实际情况的绩效考核系统,对于公司未来的发展战略起到关键性的作用,一个好的绩效考核系统,能够快速合理的推动公司战略发展,并能建立起良好的人力资源管理体系,是一个公司在运行过程中的重要武器。
本文主要是围绕如何把新兴的绩效考核体系运用在云南建工第四建设有限公司第四项目部,根据公司现有的考核体系情况进行分析,找出其中的不足并在此基础上提出一套适合公司的绩效考核体系。
1.2研究意义
绩效考核是现代人力资源管理的重要组成部分,是有效的可以加速企业目标实现的必不可少的工具之一,也是可以完善公司内部人力资源管理的强力手段。
绩效包括了工作产出,也包括了员工在工作时所表现的行为,是员工通过某种手段在规定时间内去完成公司委派的任务的过程。
绩效考核是指为了更好更快的实现公司的发展战略目标,通过定期的与员工交流和了解,并且能达到公司对员工的预期目标,并拉动部门和个人能达到对于公司发展战略目标有益的工作行为,即通过定期的交流和对员工的认识去完成公司预期的目标,提高员工个人能力和素质的过程。
绩效考核的相关理论涉及目标管理、工作分析、公平理论和期望理论。
明确企业的一切人力资源活动都必须以战略为导向,以促进战略的实现为使命。
为使人力资源为企业的发展赢得持久的竞争优势,企业的人力资源必须具有价值性、独特性、和组织化的能力,提倡绩效考核也朝此方向努力。
绩效计划
数据收集与记录
绩效沟通
绩效评估
绩效处理反馈
图1-1绩效考核系统的结构
上图描述了绩效考核系统的结构:
绩效计划的制定就是考核单元(员工、部门、公司)做什么、做到什么程度、为什么做、什么时间做、何时完成、就可用的资源支持等进行识辨、理解讨论的过程;
绩效沟通是制定绩效计划的双方跟踪进展、找到并消除影响绩效的障碍的过程;
绩效评估是就绩效表现进行评价确认的过程;
数据收集和处理反馈是就结果、要求、如何改进等信息的传递过程。
绩效考核体系能通过把公司的发展战略目标转化成一些具体的工作因素,然后逐步分解给员工,把公司目标和员工的工作绩效水平联系在一起,成为一个整体。
因为运用具体的工作因素,可以有效的分配给各个工作任务不同的部门,并且可以有效的分段观察每个部门的绩效变化情况。
能在第一时间发现工作中产生的问题,并可以合理有效的提出解决方案,并为高层管理人员做决策是提供信息支持。
并且通过绩效考核体系可以更好的分析出现问题的原因,并且可以对其绩效考核体系进行改进,提倡公司内部团队和协作精神,并且可以对以后那些以绩效为评价的公司奖励机制提供一种良好的手段。
绩效考核是一个定期公司对于员工之间加强交流的过程,是对一个企业所能产生的价值评价的系统,绩效考核不仅仅是得到一个考核目的,而只是为了使公司能更好的达到发展战略目标,并且可以在以后获得更高的公司发展目标的手段。
绩效考核不能只是一段时间内填一次表格的走走形式的过程;
不应只在绩效低下时使用;
更不能用绩效考核结果去直接作为薪酬奖赏的原因,这么反而会约束员工更好的去为公司工作。
1.3研究思路与方法
云南建工是一家大型的国有企业,随着我国现代制度的建立,原有的传统的人力资源管理方法和绩效考核体系已不适应新形势的需要,如何搞好国有企业人力资源管理工作和建立健全有效的绩效考核体系,已是企业管理者关心和积极讨论的问题。
本文围绕这一主题,概要介绍了人力资源管理中企业绩效考核的基本知识,针对云南建工第四建设有效公司人力资源管理中绩效考核体系存在的主要问题提出改进和提高绩效考核效率方法。
首先,本人在假期中有幸进入到云南建工第四建设有限公司第四项目实习,在这1个半月的实习期中不仅学到了一些在实际工作中有用的东西也了解了公司现在的绩效考核体系,现在公司人力资源管理绩效考核体系运用的关键绩效指标法。
在公司中职工上岗实行岗位聘用制,对职工胜任任何岗位进行“定岗定员、定岗位职责”并就其工作进行绩效管理考核,执行项目部的岗位绩效考核以成本管理为核心。
但对于云南建工第四建设有限公司来说,以成本管理为核心的绩效考核体系过于片面,在国有企业中应该考虑更为全面的绩效考核体系,所以本论文如何运用国外比较成熟的360度绩效考核体系来代替公司现有的关键事件绩效考核,以更全面的视角来看待大型国有企业中的绩效。
41
第2章理论综述
2.1人力资源绩效考核含义
2.1.1绩效的含义
绩效是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能,其中投入指的是人、财、物、时间、信息等资源,产出指的是工作任务和工作目标在数量与质量方面的完成情况[1]。
绩效有三个层面:
组织绩效层面、部门绩效层面和个人绩效层面。
绩效的三个层面之间是决定与制约的关系。
首先,个人绩效水平决定着部门的绩效水平,部门的绩效水平决定着组织的绩效水平;
相反,组织绩效水平则会制约着部门的绩效水平,部门的绩效水平则制约着个人绩效水平(如图1-1)。
其次,部门之间绩效水平‘岗位之间绩效水平也是相互制约的,比如在建工四局第四项目部中,预算部门的工作进度会直接影响采购部门的进度;
反过来,采购部门的采购量也会影响预算部门的计算量,因此预算部和采购部绩效水平是相互制约的。
组织绩效
部门绩效
个人绩效
图2-1绩效三个层次关系
2.1.2绩效管理的含义
绩效管理是讲把公司利益和个人利益合理有效的结合起来,并且推动一起进步发展。
它是把公司目标建立在员工对其工作性质的理解上,也是通过管理来提高和实现短期或长期目标的可能性、使公司整体的绩效水平不断前进的过程,而不是简单的一个绩效考核或者一个公司自己制定的简单的管理体制。
它是一个必须与公司实际情况相结合的管理系统。
越是到最后,它们就会慢慢运用在每一项工作或者每个项目从开展到完成的过程中。
2.1.3绩效考核的含义
绩效考核(performanceappraisal),又称员工考核、人事考核、绩效评价等,它是指对员工或工作人员的工作行为和产出进行的系统评价,是一种正式的员工考核制度。
对管理人员,绩效考核一般运用结果趋向性考核;
对工作人员实际工作的产出进行工作业绩鉴定,就是考核工作人员的现实工作绩效水平。
通过绩效考核,就可以了解工作人员的实际工作水平和所要提高的地方,明白自己与公司的期望和个人目标的差距,有利于员工改进自身工作能力和提高工作有效性。
2.1.4绩效考核在人力资源管理中的地位
绩效考核是人力资源管理中非常重要的部分,绩效考核经常运用在公司人力资源管理工作中,绩效考核可以提供大量关于员工工作水平和效率的信息,考核结果可以给决策者提供决策依据,可以使管理层更合理,更公平的做出奖惩决定。
没有考核就没有合理公平的人力资源管理。
它是构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分[2]。
绩效考核在人力资源管理中有着非常重要的位置。
首先,公司的绩效目标是由公司高管对于公司发展方向决定的,绩效目标必须要按照公司发展战略制定,公司部门绩效管理的基础是上层对于部门的管理方法和控制情况,还有就是公司组织结构的构成,员工个人绩效管理的基础则是对于员工实际工作产出的分析。
其次,绩效考核可以非常有效的运用在公司薪酬管理、人员配置、培训开发等方面,如果绩效考核缺没有公平公正性的进行,那么对于上面所提到的公司薪酬管理、人员配置、培训开发等方面都会受到直接的影响,而绩效考核只有公平公正性的进行,才会对以上各个环节起到“画龙点睛”的作用。
绩效考核和公司的招聘体系也有很大的联系,员工个人的素质水平对绩效影响非常大,员工招聘提拔必须依据招聘岗位对招聘者的素质能力水平的要求来进行。
通过员工薪酬增加可以有效的提高公司和个人的工作主动性,通过员工培训可以合理的加强公司和个人的工作能力水平,这样就能带来公司和个人的绩效水平提升,从而公司计划的战略目标就能加速实现。
个人绩效水平,对于公司整体运作效率和价值创造会产生很大的影响,因此提高公司、部门和员工个人的绩效水平,对于公司管理者是一项非常重要的任务,而建设和完善公司绩效考核体系是人力资源部门的一项战略性的任务。
2.2绩效考核的几种方法
2.2.1关键绩效指标法含义
关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators,KPI),是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标[3]。
它把公司的战略目标分成一段一段可以有效进行和控制的过程,在人力资源管理领域中关键绩效指标是最近兴起的一个热门单词,也是最近几年来流行的一种公司绩效考核方法。
它的考核方法是:
在制定公司员工考核体系时,并不是把员工关于工作效率的全部因素一一列出,只是选取一些关键的,和公司战略目标的实现密切相关的因素,这样做可以使员工在工作时候有一定的重心和方向,也能运用绩效考核来推动公司战略目标的实现。
关键绩效指标不仅特指公司绩效考核体系中居于核心地位的绩效考核指标,而且也代表了在人力资源绩效管理运用中所产生出来的一种新的绩效管理模式和管理方法[4]。
因此,可以将其定义为关键绩效指标法。
关键绩效指标法的核心内容就是从众多的绩效考核指标中提取重要的和有关键性指标来作为绩效考核体系的核心。
关键绩效指标法的运用
第一步:
明确企业的目标。
为什么叫关键绩效指标呢?
就因为这些所提出的指标对于企业发展能产出关键的作用,并且这些关键的指标是和每个员工所进行的工作密切相关的,因此在确定绩效考核关键指标时,就必须要了解公司目前的发展战略目标核心是什么,明确目标以后然后分解公司战略这个大目标,逐步落实到各个部门、个人的关键工作任务。
因为企业不单单只是一个发展目标,对于不同时期而言其发展战略目标也是不同的,所以对于关键绩效指标来说,其也会随着公司各个阶段的目标变化而变化。
第二步:
确定个人的关键工作内容。
在了解和明确目前公司发展战略目标后,就要把这一目标具体化到工作上,并进行分解,然后逐步去落实到每个员工,由于每个员工的工作性质的不同,就要依据每个员工的工作性质从而定出针对个人的关键工作内容。
第三步:
建立关键绩效指标。
在确定了每个员工的具体工作性质以后,下面就要考虑从什么角度去考评这些工作内容更加合理,也就是要制定明确的工作指标。
第四步:
制定关键绩效的具体标准。
在确定了员工关键绩效指标后,则需要制定一个工作标准去评价这些关键工作内容。
一般来说,评价指标指的是对于工作产生的结果可以从什么方面对其进行评价更合理;
标准则是说明这些工作要达到某种水平才能算优秀。
另外,在制定关键绩效的员工工作具体标准时,最好是要通知公司全体员工,并让他们一起参与到这些工作标准的制定中。
这样做,一来可以使员工对所制定的关键绩效考核标准有更全面的了解和认识,二来能让员工知道自己在工作中需要在哪些方面来提高自己的工作能力水平,可以有效提高员工的工作积极性,从而更好的达到考核的目的。
所以,让员工亲自参与到企业绩效考核体系制定中十分重要的。
第五步:
定期进行关键绩效考核。
在制定了员工工作关键指标和工作水平标准以后,就可以进行定期的绩效考核了;
但在考核过程中,必须要注意员工其他工作产出业绩这方面,只有通过所收集的信息和资料来合理的评价其员工其他方面的业绩情况,并且和公司制定的关键绩效指标一起进行考核,这样做可以更全面的去考核一个员工的绩效水平。
另外,考核的时间和频数也是需要严格的制定,不能太频,也不能太少,过于多的绩效考核会使员工对于考核产生疲态,但过少的考核这会是考核结果产生影响,所得到的数据不全面和准确。
第六步:
对于关键绩效考核的结果进行有效的反馈。
在绩效考核中,对于考核结果的反馈是考核过程中的核心目的。
因为绩效考核的结果不仅仅是为了了解员工的工作绩效水平,或者只是为了上级能更好的制定政策,有时候绩效考核结果则会体现在于员工的工资待遇上,以便起到能够更好的去激励员工,提高员工的工作热情,更重要的是,长期合理有效的进行绩效考核反馈可以提升公司内部人力资源管理的程度,并且能加快公司发展战略目标的实现,如果没有做好绩效考核的反馈,则前面所做的工作都会付之东流,对于公司和个人的绩效提升没有任何好处[5]。
2.2.2360度绩效考核含义
360度绩效考核法是指从各个角度,各个层次去考核一个员工的一种新兴全方位的考核方法。
这些信息的来源包括:
来自上级领导的高层的考核反馈;
来自下属的低层的考核反馈;
来自同事的平层考核反馈;
和一个对于个人的自我考核反馈[6]。
360度绩效考核法通过来自不同层次的对于考核者的信息,全方位、准确地考核员工的工作业绩。
并且通过各个层次对自己的评价,可以更全面的的认识和了解到自己在工作中的长处和不足,从而能多角度的来改善自己的工作水平,更有效的提高自己来达到公司的期望要求。
360度绩效考核的运用。
360度绩效考核现在被广泛运用在各个公司的人力资源管理中,但大部分的360度绩效考核是先在公司中、上层运行的。
如果在公司中、上层的管理者中能良好的运行,并且有效合理的利用考核反馈,则在以后的下层员工运行中可以减少对其的考核反馈的抵触。
360度绩效考核有效实施的一个重要前提就是合理设置考核指标。
对于不同类型的考核对象设置的考核指标及其权重都不尽相同[7]。
例如H公司的某部门主管A进行360度绩效考核,采用匿名的方式发放问卷(打分表)。
(1)指标设置
问卷中针对中层管理人员的特征设置的考核指标为:
工作态度(包含出勤、责任心、积极性);
工作协作性(服从指挥、与同事团结协作、与其他人员良好沟通);
工作业绩(完成任务的产量、质量、效率);
工作能力(知识水平、业务能力、决策能力)。
(2)权重确定
这里的权重确定指的是对于不同指标所占的权重确定,和每个考核者打分的权重确定。
因为评价者来自不同的层面,其重要程度不同,所以不能简单地将考核者的打分平均而必须确定相应的权重。
这两方面的权重企业可通过组织企业内部人员及专家共同进行确定。
本文的指标权重经过专家讨论组确定后为:
工作态度20%,工作协作性20%,工作能力30%,工作业绩30%。
各考核主体的权重依次为:
上级考核50%,同级考核20%,自我考核10%,下级考核10%,客户考核10%。
(3)考核打分及数据处理
对回收后的问卷进行归纳统计得到相关数据。
打分采用10分制,对问卷整理后得到A的考核数据如表1。
表2-1360度绩效考核表
A
工作态度
20%
工作协调性20%
工作业绩
30%
工作能力
总得分
上级50%
同级20%
自己10%
下级10%
客户10%
指标得分
总评分
同理,可对与A同级的其他部门主管进行360度绩效考核,得到相应的各指标得分与总评分[8]。
第3章云南四建第四项目部员工绩效考核现状分析
3.1云南建工第四建设有限公司基本情况
3.1.1公司概况
云南建工集团有限公司于2009年10月6日在云南建工集团总公司的基础上改制体系而成。
现在云南建工集团有限公司已经在这几年发展成为了多层次的大型企业集团,其经营范围包括了:
建筑劳务、勘察设计、建筑科研、建材与设备供销、地基工程施工、水利水电工程施工、钢结构工程施工、路桥市政工程施工、商品混凝土生产、机电设备安装、建筑工程施工、城市建设投资开发、房地产开发、工程总承包等等;
云南建工集团有限公司目前有31个直管事业单位、控股公司和子公司;
公司现在在职职工一共有17850人,其中
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