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妇女卫生用品行业分析报告
2015年妇女卫生用品行业分析报告
2014年12月
目录
一、妇女卫生用品行业进入成熟期,趋优消费是行业的结构性机会3
1、妇女卫生用品行业进入10%左右的平稳增长期3
2、妇女卫生用品行业市场份额较为集中,新品牌的崛起需剑走偏锋5
3、趋优消费是妇女卫生用品行业中的结构性机会7
二、恒安的崛起经历了产品、品牌、渠道的系统化提升8
1、恒安的发展历程8
2、品牌定位上顺应行业发展趋势10
3、广告推广提升品牌影响力11
4、产品技术升级,提升消费者体验12
5、不断加强渠道控制力13
三、千金静雅顺应消费潮流,有成长空间20
一、妇女卫生用品行业进入成熟期,趋优消费是行业的结构性机会
1、妇女卫生用品行业进入10%左右的平稳增长期
妇女卫生用品行业(主要是卫生巾及卫生护垫)2014年整体规模预计超过600亿元,行业增速进入10%左右的平稳增长期。
妇女卫生用品行业的消费量平均增速在6%左右,而价格我们估计每年以5%的速度上涨,价量因素复加后行业整体消费额的增速在10%左右。
根据中国10—54岁女性人口结构的数据以及卫生巾的市场渗透率可见,卫生巾整体市场出现爆发式增长的可能性不大,市场的机会是结构性的。
2、妇女卫生用品行业市场份额较为集中,新品牌的崛起需剑走偏锋
妇女卫生用品行业集中度较高。
根据CNHPI的数据,2009年我国销售额排名前15名的生产商占卫生巾总体市场份额的61.8%,2010年这一数据上升到74.9%,2011年就达到了76.8%,并且有进一步集中的趋势。
妇女卫生巾企业排名中,恒安、宝洁、尤妮佳、强生、金伯利摘得头筹。
2010年,恒安集团的安乐、安尔乐、七度空间,宝洁的护舒宝,尤妮佳的苏菲,强生的娇爽,金佰利的高洁丝等几大品牌占据国内卫生巾市场前五位,总份额占到全部市场的26.1%。
其中恒安集团凭借七度空间的少女系列,以17.4%的年复合增长率成长为国内卫生巾市场的龙头老大。
在美国,2012年位居前列的卫生巾品牌市场份额更高,第一名的always占有全部市场三分之一的份额。
国内卫生巾的市场份额较为集中,新品牌的崛起需剑走偏锋。
3、趋优消费是妇女卫生用品行业中的结构性机会
波士顿咨询通过研究发现,与关爱自己、人际交往、探索、个人风格4个维度因素相关的消费品可称为与情感相关的消费品。
与情感相关的消费品近年来显现出趋优消费的特质。
近年来在牙膏、护肤品崛起的几大品牌都具备这个特点,如云南白药的牙膏、中高端的护肤品。
护肤品的消费与关爱自己和人际交往等情感因素相关,近年来优质护肤品(premium)的行业增速高于护肤品整体行业的增速。
妇女卫生用品与关爱自己的情感紧密相关,我们认为未来行业中存在的机会来源于此。
中高端的卫生巾、卫生护垫用品的增速会显著快于整体行业增速。
二、恒安的崛起经历了产品、品牌、渠道的系统化提升
1、恒安的发展历程
恒安作为中国个人及家庭卫生护理用品行业的领先企业,经历过几个阶段:
98—04年恒安卫生巾业务处于低迷期。
当时行业的大背景是卫生用品行业小厂商进行恶性竞争,冲击了恒安的中低档品牌安乐的销量。
恒安卫生巾业务在这个阶段的收入一直徘徊在8亿左右的规模。
05—13年恒安卫生巾业务进入20%—30%的高速成长期。
此时纸浆类原材料成本攀升,小厂商相继停产,行业进入市场份额的整合期。
恒安通过推出卫生巾的新品牌和新产品,以及渠道的精细化管理,把握住了行业整合的良机,成为了中国妇女卫生用品的领先企业。
04年开始纸浆原材料的成本开始攀升,以低价取胜的小企业举步维艰。
2、品牌定位上顺应行业发展趋势
在品牌定位上,恒安专门针对年轻女性推出了七度空间少女系列、优雅系列、公主系列等,目前七度空间已是卫生巾业务发展的主要力量。
恒安卫生巾不断向中高端调整后,发现获取80、90年代女性的心才能抓住市场。
99年公司推出了高端的安尔乐系列,又在02年推出了针对年轻女性的安尔乐七度空间系列。
08年七度空间的销售收入占到整个卫生巾收入的50%,达到10个亿的报表收入规模。
七度空间的成功顺应了80、90年代女性的需求。
80、90年代的女性大多是独生子女,一来从小受二代人的关爱,从小消费水平就较高,消费习惯上易于接受中高端的消费品;二来七度空间推出的少女系列、公主系列,也满足了年轻女性使用适合自己卫生巾的心理。
3、广告推广提升品牌影响力
恒安国际的广告推广费用率多年来稳定在8%—12%的区间内。
恒安国际的广告费用率最高达到2010年的11.2%,之后逐步回落,2013年为8.79%。
维达国际从2008年开始逐渐加大广告投入,由1.84%增加到2013年的6.1%。
总体从历年的数据来看,恒安国际的广告投入均高于维达国际。
4、产品技术升级,提升消费者体验
恒安卫生巾在20来年的发展历程中,通过品牌定位更新和产品技术升级,抓住中高端妇女卫生用品市场的市场机会。
恒安卫生巾的毛利率从03年的40%多,通过逐渐提升产品档次提高产品附加值,13年卫生巾毛利率达到66%的水平。
‘恒安引导女性用卫生巾替代草纸,再实现了从直条到护翼的技术升级。
原来中国国内的女性用的是传统的月经带草纸,恒安引导女性使用到更方便的卫生巾。
而99年实现了从直条卫生巾到高端护翼卫生巾的技术升级。
当七度空间推出后,又让女性接触到了更为舒适的超薄护翼卫生巾。
5、不断加强渠道控制力
恒安的渠道变革经历了03、04年加强对经销商的管理,到06、07年不断渠道下沉,逐渐控制渠道终端的过程。
需要说明的是,由于恒安披露的经销商数量等数据有限,我们深入研究了同属快消品的龙头企业康师傅的数据,并通过与在品牌、产品上差异不大的竞争对手统一的比较(康师傅与统一的软饮料产品线主要是即饮茶、果汁饮料、饮用水等),来具体看看渠道推力在快消品的战役中的重要性。
下图可见,06年开始康师傅的饮料收入规模迅速超越统一,目前康师傅是在中国仅次于可口可乐(中国)的第二大饮料企业。
另外,康师傅20%以上的ROE水平也远远领先统一不到10%的ROE水平。
康师傅在与统一产品和品牌几乎无差异的情况下,是如何超越统一的呢?
康师傅对渠道所做的两次大改革,实现了商品从自由流动到控制渠道伙伴,再到直接掌控零售终端的过程。
第一阶段:
97年前商品无控制的自由流动。
95—97年,康师傅碍于资金有限,只能依赖渠道伙伴驱动市场。
此阶段只能接受渠道伙伴强势剥皮和难于控制的被动局面,任由商品自由流动。
康师傅95年开始茶饮料的生产,由于当时资金实力小,无法自己建立渠道,只能利用旧国营体制下有实力的经销商。
大经销商的好处在于整合资源的能力强,但是也正因为这样,大经销商一方面对企业利润的剥皮太厉害,另一方面仗着规模大,并不是特别配合公司的工作。
第二阶段:
98年实行削藩大经销商的渠道改革,增强对渠道伙伴的控制力。
98、99年,康师傅通过大规模增加新的经销商,并引入经销商的淘汰机制,逐渐淘汰掉部分强硬和无能的经销商,实现对渠道伙伴的控制,继而实现与经销商共同开发和维护渠道。
为了改变之前经销商主导销售的被动局面,公司发展了大批的分销商为经销商,经销商的数目从97年的2600多家突增至14000家,再通过淘汰机制,从中逐渐挑选出有实力又配合工作的经销商,99年淘汰掉4000家经销商,00年淘汰掉近6000家。
第三阶段:
06年开始针对一、二线城市进行渠道精耕,增强对终端的掌控能力。
随着竞争对手们也加强了对渠道伙伴的控制后,康师傅意识到真正的优势在于争夺稀缺的零售终端。
在康师傅所划的核心区和精耕区(主要为一、二线城市),经销商的销售功能已经大大被弱化了,只是纯粹起到一个为品牌商盘活资金和物流配送的功能。
在整条供应链中,品牌商的主导权越来越大,而经销商越来越处于受支配的地位。
下图可见,从06年开始,康师傅每家经销商对应的员工数呈上升态势。
业务员已经不再仅是服务渠道伙伴了,还要服务零售终端。
康师傅这种精耕渠道的做法,弊端在于人员增长过快,短期会带来费用压力,但长期来看,掌控终端确实带来了人均创造收入的稳步提升。
康师傅的收入和人效增长远超统一。
06、07年康师傅的渠道精耕改革虽然带来了远超统一的收入高增长,但其实人效在微幅下降,07年43万元的人效水平低于统一55万元的人效水平。
但从08年开始,经历改革阵痛后的康师傅人效水平以20%左右的增速在稳步提升,绝对值和增速都领先于统一。
11年康师傅的饮料收入已达252亿元,是统一的2.4倍。
掌控终端的能力越强,对终端和消费者的反应速度越快,表现为较快的存货周转率。
根据我们草根调研批发市场和部分终端的情况,在上海、广州这种饮品企业重点覆盖的核心区,对渠道的精耕程度,康师傅>统一>旺旺。
三家企业中康师傅的存货周转天数最短。
从现金周转周期来说,相较于其他企业的现金负债,康师傅表现为净现金流。
可见当产品和品牌无差异的时候,渠道推力才成为制胜的关键。
为了加大渠道的推力,企业必须加强对渠道的掌控能力:
1)企业完全依赖渠道伙伴的资源,渠道推力最弱。
渠道伙伴一般经销或分销多个品牌,因此不会为某家公司费尽心力;另外逐利的渠道伙伴的行为倾向于短期利益最大化,不会为企业做长远投入,容易“落井下石”。
此种模式,商品在市场上无控制的自由流动。
渠道伙伴是渠道的主要力量,品牌上相对渠道商处于被动的地位,因此渠道伙伴赚取高渠道费用;
2)企业掌控渠道伙伴所产生的渠道推力较强。
这种方式下,商品呈有导向的流动。
品牌商和渠道伙伴相互协同合作。
渠道伙伴需要有较强的销售能力,赚取商品的价格和物流配送费用;
3)企业掌控零售终端所产生的渠道推力最强。
此时商品从品牌商到终端有序流动。
品牌商自己成为了渠道的核心推力,渠道由品牌商主导。
由于渠道伙伴的销售功能被弱化,渠道伙伴甚至仅能赚取微薄的物流配送费用。
三、千金静雅顺应消费潮流,有成长空间
千金净雅由2011年6月成立的控股子公司千金卫生用品股份有限公司推出。
核心团队持股千金卫生用品企业的股权占20%以上,不排除2015年以其他方式进一步增加控股比例。
千金卫生用品股份有限公司股东包括:
与公司合作的一家国内卫生用品贴牌企业、公司管理层、当地国资委等,股权结构合理。
千金静雅的营业收入在12年100多万的基础上,在13年规模达到近千万元,毛利率在56%的水平。
千金静雅的目标消费群是大城市的高端职业女性,定位调理经期不适、辅助治疗妇科炎症的首个医学级护理棉品。
在目前的市场上属于符合趋优消费的,有独特定位的专业药用调理妇女卫生用品。
千金静雅的产品材质和生产工艺上也较有特点。
1)消毒级别上属于环氧乙烷消毒处理;2)材质上用的是“千金棉”。
千金棉是用纯天然的美国棉花经水刺无纺工艺和千金药业专有的分子处理技术的一种特殊棉材,是目前卫生用品领域独一无二的优质棉材;3)生产工艺经千金女性健康研究中心研发的分子技术加工。
千金静雅的定价是目前市场上的最高等级。
通过比较天猫旗舰店同样产品系列的卫生巾的价格,千金静雅较大众品牌安尔乐、护舒宝等,大概是其3倍左右,剑指中高端市场。
图中可见,维达的薇尔和云南白药的日子等品牌的定价也属于中高端,分别以不含荧光剂、植物洁菌为主要特点,相较于相同规格的其他品牌卫生巾,单价都相对高一些。
千金静雅由于收入规模不大,暂时未有线上的广告宣传。
跨国公司打造品牌往往习惯于用高举高打的广告宣传方式。
而国内企业由于资金实力有限,新品牌在做大前,一般更愿意把资源投入到线下某个区域的市场里。
千金静雅在渠道的铺货速度加快。
千金净雅2012年在湖南进行试销试用,2013年下半年开始加快铺货速度。
目前每月产品终端销售金额已达到550万元,1—9月发货金额达到4100万,我们预计2014年有望完成5500万元收入,预计亏损1000万元左右。
明年计划开始广告投入,预计投入3000—5000万元,收入规模有望达到1.5亿元,但估计不会有利润贡献。
预计2016年有望实现3亿元收入,基本实现盈亏平衡。
千金静雅的销售渠道目前主要在现代渠道中,未来随着消费能力的提升,千金静雅有可能实现渠道的逐渐下沉。
目前,已经进入北京、上海、浙江、江苏等经济发达地区市场,约覆盖了沃尔玛、家乐福、物美等知名商超3000多个终端,建立了12个省级办事处,吸引了一些国内一线卫生巾品牌企业的骨干人才,形成了200人以上的销售队伍。
电商等渠道的拓展速度暂时不太快,已经开始在京东、天猫等电商平台上有所尝试,不过还需要做大规模和提高市场影响力,才能提升与电商平台的议价能力。
恒安的纸制品主要定位于大众消费人群,因此渠道的70%为传统渠道,30%才是现代渠道。
根据我们的调研数据,恒安的纸制品在现代渠道铺货率也具有领先优势。
其湿巾、面巾纸和卷纸三类产品在现代渠道中的铺货率分别达到68%、87%和72%,远高于维达国际、中顺洁柔等竞争品牌。
千金静雅顺应趋优消费的浪潮,拥有妇科炎症医学级护理棉品的独特定位,管理层持股加强团队干劲,我们认为很可能成为妇女卫生用品行业的一匹黑马。
千金静雅正在加速对现代渠道的铺货,随着明年广告的投放以及未来消费能力的提升,千金静雅有望实现现代渠道铺货率的提升、单店产出的增加,以及向二三线城市的渠道下沉。
我们认为千金静雅明年突破亿元规模的可能性非常大。
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