《高层管理研究报告》191期文档格式.doc
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●重点阅读7
目标管理危害中国7
●快速了解
执行长检查清单
日本经济评论家岛野清志指出CEO二十个“病兆”。
他认为,CEO只能拥有五项以下,若超过五项,表示该企业潜藏危机,超过十项就没救了:
1.思路不清,无法看清问题症结。
2.遇事优柔寡断,缺乏决断力。
3.年事已高(岛野清志认为,七十岁是领导者的极限,超过就该交棒)。
4.不熟悉财务会计数据。
5.借款不知节制,不知道高利贷的可怕。
6.喜欢从事投机、短期获利的行为。
7.沉迷于宗教活动与占卜行为。
8.有犯罪纪录,影响企业形象。
9.健康状况不佳。
10.夫妻关系恶化。
11.专断独行,听不进别人的意见。
12.缺乏优秀的幕僚辅佐。
13.不能有计划地培植接班人。
14.言行不一。
15.沉溺于酒色。
16.对工作缺乏热情,待在公司的时间减少。
17.开始有奇怪的人登门拜访。
18.过去曾有倒闭纪录。
19.沽名钓誉,热衷政治活动。
20.好好先生,容易受骗。
■
分配决策权的风险
哈佛商学院名誉教授迈克尔·
詹森说,如何分配决策权并达到优化企业运行的目的,是一件难事,在管理学上也是个难题。
在分配决策权时有两种风险,必须提前考虑到:
将决策权交给拥有相关信息的个人或机构,但其目标与公司的目标有差别;
相关信息在交给决策人时不够准确。
如果这两种情况出现在决策者身上的几率都不大,那么决策的结果就应该是正面的,公司也会因此受益。
■
定期检修决策权分配
因为企业运行的环境及主要业务都会不断地变化,企业必须定期修正决策权的分配。
定期的检查应该聚焦在决策权的具体种类,某些部门的决策是否已经失灵。
麦肯锡伦敦分公司的凯茨·
莱斯利说,公司最近在一次检查后就建议一家客户将某一管理层全部取消。
“这些管理人员缺乏足够的信息,所以做出的决策打乱了公司的工作分配;
这样的结果是,公司不得不花大量的时间处理产生的乱摊子,而他们的下属比他们知道的多,有决策资格的应该是他们的下属。
”■
不过分集中或过分民主
将决策权集中到少数人的身上,对企业来说是最错误的选择,领导者常常认为自己的决定是最好的,但决策通常需要足够的相关信息支持,而提高决策水平的前提是提高信息水平,但是许多企业却经常忽略了后者,这个风险是巨大的。
决策过程也应该避免过多的人参与,不然事情就会停滞不前,但要保证关键相关人员的参与。
放权要毫不含糊
权利划分不清是管理者的一个常见问题,不清楚哪些部门或个人拥有哪些权利会导致严重损失,后果可能是重复做功或者是无人问津。
虽然这个问题经常被认为是沟通障碍引发的,但问题的根本还是权利分配时划分不清,有时,管理人员会将他们把权力交给谁了,忘得一干二净,却又根本没有告知当事人。
不要混淆过程与结果
好的决策有时也会产生不良结果,不能因为结果不如预期估计的好,就责怪管理人员或者是决策过程。
若决策权已经分好了,再次分配只能引起更大的混乱。
再次分配决策权会引起巨大的争议,但是,要想保持企业的竞争优势,这一步也需要定期进行。
好的决策不是说做就做的,这里面有科学,有艺术的成分,但更主要是科学。
主管要感谢员工犯错
丰田管理的核心价值之一在于,充分利用第一线员工的智慧。
其成败关键在于,要员工勇于坦承错误,并从中发掘问题。
更重要的是,主事者必须先要有容忍新错误的雅量,营造不掩饰错误的企业文化。
台湾的国瑞汽车是丰田汽车海外汽车装配工厂当中绩效表现最好的一家,也被丰田总部评为日本以外最能贯彻丰田管理制度的工厂。
国瑞汽车总经理横滨孝志指出,错误,是成功的材料。
过去,大部分人都认为,如果一个人进行一项新尝试两次,两次都失败,那他一定是个失败的经理人。
在国瑞,大家都知道五次努力大概只有一次会成功。
这样的认知,鼓励了员工放手进行值得一试的事。
这听来简单,其实很不容易,因为发掘瑕疵等同于要员工承认错误,要不顾面子将“不良品摊在众人面前”。
这有悖于“报喜不报忧”的人性。
为了鼓励揭发错误,丰田特别设计“警示灯管理”机制,鼓励第一线的员工主动发掘新错误。
其设计相当简单,就是在每位生产线员工身旁装设一个按钮,只要员工在装配零件时发现出错,即压下按钮,此时装设在天花板的警示灯即会亮灯显示。
2003年,台湾巨大机械刚导入丰田管理时,也引进“警示灯管理”,但执行了三个月,看板警示灯“很符合人性”从未亮过,当然也未见生产效率有明显提升。
三个月后,看板警示灯第一次亮了起来,有一名员工在装配零件时出错,误将不同规格的零件组装在一块,由于已无法隐藏只好招认。
这项错误发生后,巨大总经理罗祥安并未责骂该名员工,反而向该名按钮的员工致谢。
总经理的小举动,揭示了新的公司价值,对巨大的改变不小。
此后,巨大员工愿意利用“看板管理”承认错误。
罗祥安指出,许多错误早就发生了,只是员工怕挨骂而隐瞒。
其实,没有问题就是问题,若不是发现问题的能力太差了,就是发现了问题却不敢揭露。
现在,他看一家公司的反省能力,就看这家公司将错误向上呈报至最上级的反应速度。
不过,主管允许犯错,并不意味着要放纵错误。
丰田汽车社长渡边捷昭曾说,主管感谢员工犯错,目的是从中找出解决方案以达不二过,若有员工因此出现散漫情形,则绝不可宽待。
个中分寸如何拿捏,主事者必须谨慎。
丢掉虚拟数字目标
丰田汽车的成功并非神话,是由于其建立了一个“以人为中心”的经营体系,才能将人的智慧发挥到极致。
在此之前,企业主必须扭转公司的目标管理与评分绩效考核制度,如此一来,员工才能够学着以公司为家,并学习团体作战。
过去,企业的营运目标,都是以产业标准为基准,再反向管理组织内的人员与资源,这指的是,企业总是先订出一个虚拟目标,再依赖“棍子与胡萝卜”,以奖励与惩罚来驱动员工达成。
然而,多数企业主却未思考,外在环境不断在变化,依照一个虚拟的目标,去奖惩员工的意义在哪里?
同一个目标,竟适用于每位员工,其公平性又在哪里?
因此,丰田社长张富士夫指出,管理阶层应该做的是,抛弃现有的数字目标,将心力放在激励与支持每位员工发挥最大的内在能量到极限,更实事求是。
在汽车这个行业,如丰田这种规模的企业获利率大概都在2%。
张富士夫表示,一旦有了这种常识性的想法,企业往往在达到目标时就感到满意,以至于之后再也很难有更好的表现了。
丰田鼓励员工挑战自己,如今其获利率是通用汽车的3倍。
一人多工
知名顾问公司麦肯锡内部曾做过一个有趣的丰田小实验,先计算一般人冲泡一杯咖啡的时间为1分13秒,再仔细拆解流程。
从中发现,在这1分13秒冲泡过程中,竟包括多达17个步骤。
他们以丰田思维找出其中6项关键步骤,比如拿杯子、按下咖啡机按钮、加糖与加奶精等,其它步骤全部可与这6个关键步骤合并进行。
藉此,麦肯锡重新调整冲泡咖啡的流程,得出一个结果:
采用丰田管理冲泡一杯咖啡,只需要47秒钟。
麦肯锡董事柯睿明指出,减少三分之一的时间,是因为重新调整后的泡咖啡方法。
这个实验的目的其实是要提醒人改变思维,将原来每个流程只做一件事,调整为做两到三件(甚至更多)事情,也因此得让流程转换间的等待时间予以缩短。
“单一变多工”的丰田管理特色,用在泡咖啡日常小事,尚且能得到惊人的改善效果,更何况在企业经营上头。
如台湾新竹货运公司,其一千九百多位司机,个个都身着笔挺的公司制服,他们不只是简单送货,而是能代收货款、必须会操作资讯系统,还得能适时弯腰、致上亲切笑容的业务推手,是自己所负责区域的小老板。
设计是人类的基本能力
人们很容易将设计理解为仅仅是一种装饰,对某个地方或某件东西进行修饰,以掩盖它们的平庸。
对什么是设计、设计的作用是什么,人们有着严重的曲解,特别是现在。
设计界知名人士约翰·
赫斯科特,曾经对设计下过一个很好的定义:
“设计从本质上来说,可以定义为是人类的基本能力,人类制造以前生活中不存在的东西,来满足人们的需要,赋予生活新的意义。
”现在不妨抬头环顾四周,看看你身处的这个屋子吧。
这里所有东西几乎都是设计发明出来的,你手上拿的书、印刷的字体、你身上穿的衣服、你坐着的沙发或其它的东西、你居住的高楼大厦等,是某些人大胆想像,设计并创造出了这些东西,它们已经成为你生活中不可分割的一部分。
“寓乐于作”成为公司战略
20世纪30年代到40年代,美国福特汽车公司的制度规定,工作的时候不准工人们笑——同时,窃窃私语、吹口哨和微笑都是违反规定的表现。
福特公司认为,这会使生产线速度减慢半分钟。
这种严格的规定反映了亨利·
福特的管理哲学,他曾说:
“当我们工作的时候就应该工作,当我们玩的时候就好好玩,没有必要将两者混淆。
”但是,在概念时代,寓娱乐于工作已经变得越来越平常和必要。
有时候,它甚至是一个明确的公司战略。
许多美国公司都开始在管理中重视娱乐感,以提高工作效率。
据《华尔街日报》报道,50多家欧洲公司——包括诺基亚、戴姆勒·
克莱斯勒和阿尔卡特公司——都已经引进了咨询师,进行“认真玩耍”的培训,使用乐高拼装玩具建造一些模型,训练公司的管理层。
英国航空公司甚至雇佣了自己的“公司小丑”,使工作变得更加有趣。
故事感是我们思考的关键
故事感很重要,是我们思考的关键,但今天它被人们误解了。
除了好莱坞等娱乐行业尊重故事感外,社会上其它行业都认为,故事是事实的小兄弟(不可靠的兄弟)。
故事用来娱乐,事实才能说明问题;
故事用来消遣,事实用来揭示;
故事用来掩盖,事实才是真相。
这种观点具有双重危害。
一方面,它与人们的思维方式背道而驰;
另一方面,低估故事感的重要性,会使你的职业生涯和个人生活面临危机。
故事感兼具高概念和高感性。
说它是高概念,因为故事感让人们在一定的上下文内容中,一定的背景中去讲述,讲述的事物更容易被理解。
引用英国作家弗斯特的著名观点来解释就是,“王后死了,国王也死了,这是一个事实;
王后死了,国王因此悲伤不已也死了,这就是一个故事。
”当大量的日常白领工作被外包或者由电脑来做了,故事感所体现的这些能力就愈发值钱了。
据统计,以说服为主的行业比如广告、咨询、顾问等行业的产值占美国国民生产总值的1/4。
故事性是这些行业必不可少的元素,假设半数以上的说服行业里都使用了故事,那么故事每年创造的产值就是约1万亿美元。
诚心
从心理层面研究道歉学的美国麻州大学教授拉瑞尔指出,当伤害发生时,道歉,扮演着疗愈人心的作用。
受害者可能遭受物质或身心等层面的伤害,但最需要被平复的是:
心理的被剥夺感。
最常见的情况是,伤害发生后,没人认为这是自己的错,没人多想对方,没人愿意主动道歉。
于是,亲人变路人、企业与消费者缠讼多年、国与国间大动干戈等悲剧陆续发生。
事实上,人们往往容易高估道歉的代价,却低估道歉的好处。
人们为何会高估道歉的代价?
在心理层面上有三种反应:
一、担心被对方羞辱、拒绝等;
二、担心影响自己的权威、地位,包括感觉自己是输家、暴露自己的脆弱等;
三、担心道歉后引发的法律责任、财务损失等。
人们如何低估道歉的好处?
伊利诺大学法学院教授罗伯奈特的研究显示,诚心的道歉,可以减少一半的官司;
每两件官司,就有一件是因为缺少诚心的道歉。
担当
扩大承担责任范围,是道歉能否成功的要素。
事实上,道歉,看出一个人、一家企业的反省深度,有时也能产生策略性运用。
因此,一定要搞清楚伤害对方几分,才能承担几分责任吗?
当然不是。
1982年,Tylenol止痛药是强生的明星产品,贡献年度毛利17%,在全美市占率高达35%。
但9月份,一位芝加哥家庭主妇猝死,皮包中有六颗Tylenol胶囊,四颗含氰化物。
接着,又有6位芝加哥民众因服用该药死亡。
美国联邦调查局调查后发现,该药系遭千面人下毒,责任不在强生。
因为病例仅局限于芝加哥,强生不需过度反应,也不需将该药品全面回收。
但亲上火线的强生总裁柏克决定承担所有责任,因为,不能再有一人因为强生而丧命。
柏克亲自上媒体,以药品包装不够安全,让歹徒有机可乘表达歉意。
他更将药品全面下架,设立免费咨询专线、利用媒体或广告呼吁民众不要服用该药品、发出500万封电报给医生等团体告知检验结果……。
这个动作,至少让强生账面上损失1亿美元。
深度的道歉策略让强生因祸得福,大幅提升了商誉价值,并凝聚员工对强生信条的共识,更因此获得当时总统里根的公开赞扬。
事实上,后来强生在回收药品中,又查出70多颗遭下毒的胶囊。
这个案例后来被列入哈佛教案。
●重点阅读
目标管理危害中国
一、目标管理鼻祖德鲁克在美国倍受指责
1.戴明称,目标管理是对美国管理最具破坏性的力量
瑞法尔·
阿克雅在他的《戴明博士》一书中写道:
“彼得·
德鲁克,著名的管理学者,管理咨询专家,十分积极的倡导一个绩效考核系统,该系统被德鲁克称为:
‘目标管理’。
”其他一些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们,也积极推动目标管理。
目标管理的概念是如此整洁,使美国的经理们舒适满意地感到:
目标管理、绩效考核是必要的,会使员工们更好更努力的工作,进而可以提高公司的生产效率和利润。
但是,戴明在1980年代十分明确的告诫:
绩效考核,不管称它为控制管理或什么其它名字,包括目标管理在内,是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。
美国可以出口任何东西,就是不能出口美国现在的管理方法,至少不能出口到友好国家。
”
2.彼得·
斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单
彼得·
斯科尔特斯在他的《戴明领导手册》一书中写道:
“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单,无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。
‘我有些心愿,’老板这么说,‘现在你要负责将它们实现。
’这样一点都不费脑筋。
它不叫领导力,而只表示不想用心思考,并且放弃领导。
在彼得·
斯科尔特斯看来:
(1)绩效考核行不通。
目前还没有有效的研究证实,某组织实施绩效考核,状况就会更好,更多看到的是,一个企业花费资金和精力,在咨询公司的帮助下,建立了绩效考核系统,但是,在实施的过程中,就会发现由此产生的弊端和问题,在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让企业领导焦头烂额,承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败,自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。
绩效考核成功吗?
根据蒂莫西·
谢尔哈特在《华尔街日报》(1996年11月9日)的报告:
九成以上的绩效考核制并不成功。
斯科尔特斯怀疑实际上比这更糟。
(2)绩效考核与领导力和团队协作不相容。
绩效考核使每一个员工与其主管之间,都有个别绩效期望与评审关系,决定了员工的个人利益,在团队成员之间形成了竞争的关系,相互帮助就会使自己绩效下降;
而团队成员与团队之间,则有期望及互依关系,有时候,员工必须面对主管期望与团队期望相冲突,从而必须有所选择的窘境,究竟要以主管还是以团队为重呢?
通常是迁就主管而舍弃团队。
领导的政策和做法,可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。
绩效考核反映出领导对员工的态度,会促使一个团队的分裂和漠不关心,使组织失去温暖,喜欢怪罪别人,员工士气低落。
(3)绩效考核使系统失去不断改进的机会。
尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进,然而却常流于评定及判断,反而少于改进,多沦为对受评者个人的掌握,而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。
绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上,有时放在小组上,而大多数问题在于改进系统和过程本身,不在个人或小组上。
改进有两种不同的方法,一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法,另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法,绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式,它其实鼓励表面化,鼓动人们问“谁?
”而不是“为什么?
”。
忽略了系统会有偏差,绝大多数问题是由系统本身引起的事实,从而失去了不断改进系统和过程的机会。
3.日本(戴明)式和美国(目标)式管理在1980年代已决出了胜负
1940年代,戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学。
1950年代,统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。
美国采用目标管理绩效考核。
戴明给日本产业领袖授课,日本开始进行全面质量控制,日本设立戴明奖(日本最高质量管理奖)。
1960~1970年代,美国继续采用目标管理。
戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。
日本经济繁荣。
美国渐失市场。
1980年代,在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业,美国企业不是被压得喘不过气来,就是被迫退出了行业竞争。
戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。
美国人开始反省,NBC纪录片《日本能,为和美国不能?
》使戴明在美国一夜成名,美国产业界普遍认为:
“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。
”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚,美国开始采取全面质量管理,美国设立鲍丁格奖(美国最高质量管理奖),开始批评并放弃目标管理。
1990年代,日本经济萧条。
目标管理在美国消失,美国产业仍重视质量管理,强调领导力企业文化,以及从丰田管理体系改进而来的精益化制造/工程管理,美国工业重新站了起来。
二、20年前危害美国的目标管理会对中国有好处吗
1.1980年代美国银行目标管理的结果
美国银行曾一度制定了全美最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度,以发放贷款的数额决定贷款员的表现,表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励,结果美国银行得到了他们想要,也该得到的东西:
大批的坏账,虽然实现了管理目标,但随后银行却因此遭受了巨大损失。
只看贷款数额,而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。
只知道要求雇员110%地努力工作,随后再加10%的目标要求,如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。
2.1980年代美国纽约交通警察局目标管理的结果
纽约交通警察局有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件,无辜的人被指控犯有重罪,其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。
事件曝光以后发现,一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任,这4个警察全部被停职,并接受审查。
奇怪的是,调查结果显示:
这4个警察是该分局表现最佳的警察,原来这个分局实行的是目标管理法,警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量,尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。
警察中的白人种族主义分子,乘机滥用权力,一举两得,用非法残忍的手段迫害少数族裔,还得到了分局的认可奖赏,但他们对社会和警察局造成了巨大的损害,民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心,抗议活动造成了族群对立和社会动荡。
3.2002年北京一家著名房地产企业目标管理的后果
在2001年,北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧,就制定了非常强烈的奖罚激励制度,公司从上到下层层实行目标管理,要求必须按时完工,所有人在强大的压力下,日夜加班加点,总算按时完成了这栋大楼的建设,成功的实现了公司制定的目标管理计划,成了公司成功目标管理的典范。
但是好景不长,半年后该楼房一侧地基下沉了30厘米,楼体出现了大量裂缝,经技术鉴定是施工单位没有按施工要求施工。
事实上,在目标管理的期限内,他们根本不可能用常规施工方法完成地基,再加上冬季施工,所以问题很快就暴露出来了。
这栋楼成了这个创业老板挥之不去的一块心病,成了公司难以启齿的败笔,购买了这栋房的业主,心里更不是滋味,以各种方式表达他们的愤怒,公司负责这栋楼的某个副总裁的衬衣已被撕了3件,事情还远远未了。
以质量和公司长期利益为代价的目标管理是没有意义的,数字目标往往不能反应公司最主要的东西,而且很难制定合理准确的目标,如果制定的目标超过了系统的能力,要强制人们实现该目标,正如戴明所说的:
“人们在设法实现目标时,就会有‘移山’的精神。
”就会出现“亩产万斤的良田”。
三、目标管理绩效考核(控制管理)错在何处
1.目标管理的实质是反向式控制管理
大多数的反向式管理就是从利润开始,反向推导获利润的方法,先从结局开始,然后做一切必需的事为达成结局而努力。
这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误,就是利润是过去行动的结果,而过去发生的事是无法改变的,所谓的管理就是从结果找原因,消除减少利润的原因。
目前的结果是由过去的资源配置下产生的,如果错误地消减掉其中一项10美元的开支,很可能会对以后造成成千上万美元的损失。
例如:
消减一项以前一直在进行的安全培训,以后出了安全事故的代价是多大?
在目标管理看来,利润是由财务来反映的,例如:
收入和开支。
而且每一个开支都是由一个原因产生的,只要消除原因,就会消除开支。
但在现实生活中,一个原因可能是由许多东西产生的,而这个原因又影响其它开支和收入,何况许多对公司最重要的东西是无法用数字来表示的,质量和创新在哪?
次品到达客户手里后,公司要付出多少成本?
有多少潜在客户为什么不再购买我们的产品?
产品出现了安全问题造成了客户伤亡怎么办?
如果抓不住问题的核心——质量,其它的努力将是徒劳的。
一个简单的逻辑,“如果A发生,B就会跟随”会发生;
反过来,“如果B发生,A就会跟随”不见得就会发生。
这就是质量(A)和利润(B)的逻辑关系。
目标管理绩效考核或称之为控制管理,给每个人定额目标,限期完工,对每个人施加压力,恐惧被作为普遍的工具,质量早就被忘记了,人们在这样的环境里常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制,就不会有不断改进和创新,也不会作出真正的贡献,创造力和生产效率就消失了,人们努力去达到他们的工作定额绩效目标,并不关心自己的工作对公司的效果。
2.单纯追求利润目标,靠账面数字管理企业
在美国,那些用账面数字管理企业的经理被称为:
“只看表面数字的经理”。
制定高额利润指标,利润等于收入减掉开支,人为地增加利润,增加收入,减少开支,成了这种经理的首选管理方法。
当销售下滑时,这种经理为了实现高利润的目标,很可能就会减少或取消培训计划、研究开发、售后服务、裁减工程技术人员,改用便宜低质量的供应商,质量不可避免地将会下降,随后利润也会下降。
当今许多所谓的减少开支的方法,事实上是收回投资、减少或取消基础设施建设。
这种经理不明白质量和利润的关系,他们是在建立空中楼阁,是用杀鸡取卵的方法获得短期的高效益。
还有些经理只关注他在一个领导位置上一两年的短期效益,个人利益和政绩,这样的经理可以把公司账面利润,在他的任期内增加几个百分点,因此而获得提升或个人经济利益,如果重用这样的人,将会毁掉整个公司。
数字只代表过去,数字还可以作假,这种账面数字为本的公司,表面利润可能看起来很好,在股市上可以短期欺骗一些股民投资者,但是在市场上,根本无法与以戴明哲学为本的公司竞争,因为客户需要的是高质量的产品和服务,并不会去注意公司的利润,而客户是一个公司存在的基础,客户是骗不了的。
3.制定高额利润或绩效目标,靠奖罚管理企业
这种经理相信,一个公司最重要的是人,听起来好象不错,只要他手下的人没有问题了,公司就没有问题了,公司的问题是由于员工不用心工作,或者是他们有意犯错误。
只要每一个人多做一些贡献,工作的更努力一些,公司的问题就解决了。
这种经理相信,目标奖罚制度会使人们更努力更好地去工作,因而可提高生产率和利润。
他们认为:
个人实现目标表现出色,公司就会表现出色,追求个人表现最大化,个人的表现加起来等于公司的表现。
听起来有理,但是错了。
如果每个人都110%的在努力工作,而现有的人员和系统能力不可能达到预定的目标,为了达到目标或由于压力,有些人就会不择手段,以公司的长期利益为代价。
销售人员会
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