企业诊断报告.docx
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××电路板有限公司
企业诊断报告
(密级——AAA级)
目录
1前言
1.1引言
1.2目的
1.3方式
2总体结果
2.1企业概况
2.2组织架构
2.3职能部门及职责范围(运行现状)
2.4制度汇总
2.5综述
3部门诊断
3.1市场部
3.2财务部
3.3生产部
3.4计划部
3.5品质部
3.6采购部、行政部
3.7行政部
4对策建议
4.1战略层面
4.2运营层面
4.3当前主要对策
5访谈摘要
5.1高层管理人员
5.2中层管理人员
5.3基层主管
6数据分析
6.1样本数量及回收
6.2问卷设计
6.3统计分析
6.4结语
1、前言
1.1引语
根据协议及实施方案,我们于2011年1月5日正式进入企业,开展调研、诊断工作。
在为期20个工作日的时间里,按照生产工艺布置,考察了全部生产工艺流程;深度访谈了包括执行董事、总经理、部门经理在内的全体高、中层管理人员和所有在公司的各工序基层主管(包括全体股东,因为企业股东全部参与经营管理)计21人,覆盖约50%管理人员。
另外,按员工总数10%抽样,向基层操作岗位员工发放《企业管理现状调查问卷》30份,回收24份,回收率和有效率分别为80%和100%。
经过独立深入、细致的调查研究,掌握了大量一手资料,运用科学的现代管理分析、统计技术,制作完成了本内部诊断报告书。
1.2目的
1.2.1考察企业生产经营运作现状,了解现行运行机制及战略目标;
1.2.2从战略和战术层面研判既有的竞争优势及其存在的问题;
1.2.3提出切实可行的对策建议。
1.3方式
1.3.1对管理团队的主要人员,逐一进行深度访谈;
1.3.2对生产一线员工,采用抽样调查,问卷采访;
1.3.3收集现有的各项规章制度;
1.3.4独立调研,企业配合。
2总体结果
2.1企业概况
××电路板有限公司成立于2008年10月,隶属于PCB加工制造行业,生产能力180000M²/年。
主要从事单、双面及多层电路板生产加工,处于电子产品制造产业链的中间环节,非终端商品,就现有产品而言属技术门槛低、劳动力密集型的竞争激烈产业。
2010年产值(营业收入)5400万元人民币(下同),产量95000M²,税前利润920万元,利润率为17.04%,固定资产1200万元,流动资金约700万元,工薪福利总额约500万元,总使用面积6300M²(全部为租用),其中生产面积4000M²,租金约250万元(含员工宿舍)。
员工总数:
300人,全员劳生产率18万元,人均利税3.06万元,单位面积产值1.35万元,产能饱和度为52.78%。
2.2组织架构
企业组织结构图:
(见附图)
2.3职能部门及职责范围
2.3.1市场部:
订单评审、国内业务、国际业务、客户服务、成品仓库
2.3.2财务部:
财务处理、资金管理
2.3.3生产部:
干区、电镀、文字房、外型、测试
2.3.4计划部:
计划、仓库、工程、钻孔
2.3.5品质部:
IQC、QC、FQC、终检、理化室
2.3.6采购部、行政部:
物控、采购
2.3.7行政部:
维修、车辆、保安、清洁、人事、行政、前台
2.4制度汇总(目录)
1、员工手册
2、奖征规定
3、安全管理制度
4、事故应急救援制度
5、危险化学品管理制度
6、安全培训教育制度
7、事故管理与事故报告,调查处理制度
8、事故应急救援预案
9、安全生产检查制度
10、安全生産责任制
11、安全生産奖惩制度
12、关于规范公司福利待遇的规定
13、外型部规章制度奖罚条例
14、钻孔部规章制度奖罚条例
15、××电路板有限公司管理制度附件(补充规定)
16、事故隐患排査治理制度
2.5综述
经过两年多的时间,基本建立起了自己的市场营销网络和一套较完整的内部管理体系,拿到了ISO9001:
2000质量管理体系认证。
能够加工制造单面、双面、多层等各类电路板,形成了年加工180000M²的生产能力。
不论从产能还是市场占有,均初步达到行业中游水平。
另外,计划在3~4年里,生产出拥有自己品牌的终端电子产品,改变目前的为他人“做嫁”被动局面。
与此同时,为消化珠三角地区的生产成本和解决劳动力不足,降低单一产品经营风险,2010年又在江西遂川投资PCB产业园,涉足相关行业的资本运营,项目已经进入土建施工阶段。
有理由认为,股东及决策层具有超前眼光,干大事业应有魄力和勇气。
在巩固现有市场、保障正常生产经营的前提下,着眼改变产品结构,打造自己品牌的战略思维,亦是现代企业家不可或缺的素质之一。
另外,立志五年内成为公众上市公司,亦展现出经营者的不凡气魄和令人钦佩的雄心。
但是,像所有快速成长的企业一样,不可避免的存在这样或那样的问题和不足,这是新生企业成长必经阶段。
问题的关键在于怎样学习吸收他人的经验教训,博采众长,扬长避短,缩短成熟期,尽可能避免或少走别人的弯路。
2.5.1企业文化
这里所涉及的企业文化主要指战略目标、经营理念、核心价值观、团队精神等软实力部分。
也许是处于创业阶段成立时间短的原因,非常遗憾从高层到基层的访谈中,对此我们一直没有得到完整清晰的答案。
公司的企业文化没有形成自己的体系,因而也就无法对员工产生巨大凝聚力和向心力。
企业的伦理基因在工作上没有明显体现,员工对企业的整体认识模糊不清。
在访谈中,关于企业经营战略和经营规划没有人提及,也没有看到任何有关的文件。
我们认为企业缺乏系统的梳理和总结,缺乏长远规划。
由于企业从上到下在对质量和围绕着质量建立的种种观念的认识上滞后和不足,对做品牌及其艰难性缺乏足够清醒的认识,从而导致整个企业不能高效的运转,造成了企业发展的阻力和资源的浪费。
被视为企业生命的品牌和信誉,无法转换成为日常实际工作。
虽然决策层不乏远期设想和现场运作能力,但是停留在少数几个领导人头脑里或口头上的美好愿景,若没有具体化的可操作目标及实施方案,就不能内化成为至少核心团队的意识形态和自觉行动,形成自成体系的管理文化和品格,其实现的可能性将大打折扣。
方向大于效率,道理也就在这里。
2.5.2运营规范及流程
与业内其他企业一样,公司现行的运营架构基本上是模仿和套用港、台同行的管理模式。
这对于初创期来说是无可厚非的。
但是,在学习模仿的过程中不考虑企业文化背景、员工操作技术水平、管理者知识结构等因素的差别,缺乏结合实际的消化和吸收,机械、僵化的生搬硬套,不仅达不到别人的效果,会水土不服,甚至事与愿违。
公司的整体管理存在很多改进空间,其中规章制度不健全、责权利不清、以罚代管、薪酬分配政策不稳定、员工晋升机制不透明等问题较为突出。
企业在计划、执行、检查、反馈等方面存在虎头蛇尾现象,尤其是后两环节缺乏必要的督促,没有形成良性的PDCA循环。
这里面,关键的执行层(中层干部)又是最薄弱的一环。
其主要原因是人员不稳定,70%以上到岗不足半年(有的甚至刚刚到岗),且缺乏系统的职业培训,归属感、责任感、事业心均未来得及建立,加之某些制度设计的不尽合理,工作主动性、积极性、自觉性不足,遇事推诿或不知所终,怕担责任,没有起到承上启下的作用,导致事无巨细都要总经理拍板处理的不正常状况时有发生。
由于缺乏应有的培训教育,领导层登高望远的理念、切实有利的决策无法得到很好的贯彻、渗透、落实,员工缺乏基本职业道德,对工作欠缺热情和责任,特别是“90后”的员工,就业态度存在很大的认识误区,急功近利、贪图享乐,心态浮躁,动辄跳槽的现象非常普遍,抱怨很多却不愿脚踏实地努力工作。
同时,缺乏行之有效的激励、晋升和经济利益联系机制,员工普遍存在为老板打工,得过且过的消极心态,没有与企业荣辱与共、企业的发展与个人的切身利益密不可分的利益共同体意识。
我们认为这和企业文化建设的滞后有一定关系。
正因为如此,导致了企业人才难以留住、骨干不能稳定的尴尬局面。
沟通是管理中另一个障碍(当然这和人员流动大、彼此不太熟悉有关)。
员工之间、上下级之间、同级之间、部门之间普遍存在沟通不畅,缺乏工作默契、主动配合意识以及团队合作的精神。
大家在忙于各自的事务而没时间、没兴趣沟通,或者不愿沟通、感到难以沟通,从而使得流程受阻、效率低下,摩擦系数增大,产品质量因之无法得到根本的保证和提升。
无庸置疑,企业具有自己独特的优势,已经基本形成一定的规模。
然而由于在管理上的短板,导致原有的成本优势、效率优势已不复存在或微乎其微。
在对手如林的激烈市场竞争中,当务之急是以效果为导向,以执行力为出发点,以“精耕细作”为实施手段,结合实际建立健全、科学规范并切实落实各项规章制度,改造、优化运作流程,打造和完善具有自己特色的运行架构,确保企业能以永续经营,实现“百年老店”的梦想。
3部门诊断
3.1市场部
市场部相对来说还是比较正常的,尤其接单和稳定客户能力属行业中上水准。
但内部管理制度不系统,业务员和跟单员之间的业务流程设计不科学,彼此无有机联系,造成互相推诿责任甚至指责;出货与收款脱节,导致应收款不清或积累时间长,而且数额越来越大;订单评审单价无可靠的定额、成本、技术参考数据;审单原则不清,下单流程职责不明,影响业务员士气;工作氛围不够和谐,合作精神欠佳。
另外,国际、国内两块业务如何协同作战、互动互补,调动两个积极性,也是需解决的问题;由于远离生产区,客户服务管理不便;更为重要的是,作为承揽订单的部门,兼职成品库发货,有失妥当,造成管理漏洞。
3.2财务部
财务管理由于人员的原因据悉一直以来都是弱项,成本控制、财务监督、资金管理、收支计划以及经济活动分析均未能切实展开。
2010年底新到任的经理具有丰富的工作经验和专业水平,股东和决策层也对其充满希望,期待财务管理工作在一季度内走上正轨,承担其不可替代的核算、监督和融资理财功能。
3.3生产部
作为制造企业主要的职能部门,生产部几乎承担了除钻孔外所有的加工工序的管理工作,总体来说是健康的。
只是生产过程的规章制度有待进一步完善,技术工艺文件流转和操作者责任需要落实;生产安排不够均衡,时急时缓;产品质量一次合格率偏低,质量意识需要加大力度提升,与品质部的沟通有待进一步改进;废品补料程序缺乏必要的审核,易造成生产成本失控;同时,由于工艺技术部门缺位,不得不自己组织工艺设计,即牵扯精力,又无法无法使之标准化。
另外,因为没有岗位职业技能培训,操作工人普遍技术水平偏低。
加之人员流动频繁,也使产品质量不能保持稳定;“三定”(定岗、定员、定额)尚未开展;生产调度和设备管理职能尚属缺位。
3.4计划部
在一个仅有200~300人的小型劳动密集型加工企业,专门设立计划部是个挑战。
作为市场部与生产部的“接线板”,不仅需要高超的人际沟通技巧与平衡能力,还需要熟稔产品性能及其加工工艺流程。
在所赋予的管理职能方面,觉得有些名不符实,像钻孔工序、工程部、仓库似都不应隶属其职责之内。
而需求调查与预测、生产指标确定、生产能力测算、期量标准制定、设备定额、年度产值、产量目标分解等基础工作均未提到议事日程,因此它并不能被称为严格意义上的计划部,充其量只承担了部分生产调度的职能而已。
3.5品质部
品质部目前的工作仍然停留在产品检验范畴,远未达到品质保证的要求,更无从谈起全面质量管理。
纵观全企业,质量意识尚未深入人心,企业内控的产品技术质量标准体系尚属空白,质量保证体系亦未建立,就连公司取得的ISO9001:
2000认证,因2009年和2010年连续两个年度年审贴标也无人办理而失效。
质量管理的各项责任制及质量改进计划工作均未开展,眼下疲于应付日常的生产检验,而检验手段又比较原始,有的竟采用目测方式。
因此,品质部的工作距离其应当担负的职责仍任重道远。
3.6采购部、行政部
此部门的职能有所重叠,主要职能为生产辅料、五金配件等低值易耗品采购及其管理等,因此其职能定位需要理顺,重新予以确定。
3.7行政部
独立办公不足三个月,职责范围正在逐步调整之中,工作人员尚未完全到位。
应有的上人力资源管理,还在筹备中。
日常行政事务庞杂繁乱,工作千头万绪,一切都将有待于运行架构的确定和部门职责范围进一步厘清。
4对策建议
4.1战略层面——定战略
针对企业战略指导思想不清晰、目标不明确的现状,结合各层次深度访谈的迫切呼吁以及企业实际情况,借鉴现代企业经营管理的方法,梳理、概括、提炼出以下纲领性的经营方略。
4.1.1企业战略
“练内功,聚人才,快积累,创品牌。
”
简称:
“练、人、快、创。
”
4.1.2经营思想
“市场为导向,质量是生命,效率求发展,人性化为根本。
”
4.1.3核心价值观
“公正、诚信、绩效。
”
4.2运营层面——调结构
4.2.1运行架构
参照现行的组织结构图及运行实际,运用价值链分析,精简、合并、理顺各职能部门的职责范围和工作流程。
4.2.1.1因企业未设“董事会”,故改为“股东会”。
4.2.1.2为方便区别起见,统称的两位“总经理”,建议改为“董事总经理”和“总经理”;“董事总经理”分管“市场部”和“财务部”,“总经理”分管“生产计划部”、“技术质量部”、“供应部”和“人力资源部”;二者明确分工,平行管理,优势互补。
4.2.1.3变职能制为直线职能制管理模式,总经理保留直接下管各工序主管的权力,以确保监督和效率。
4.2.1.4合并“生产部”与“计划部”,合称“生产计划部”;以减少管理环节,消化矛盾,提高效率。
4.2.1.5将原隶属“计划部”的“工程部”剥离出来,增加“工艺技术设计”职能,再与“品质部”合并成立“技术质量部”,统管全公司的技术质量。
4.2.1.6成立“供应部”,撤销“采购部、行政部”,负责除主要原材料外的所有企业采购和仓库管理。
4.2.1.7改“行政部”为“人力资源部”,兼行承担行政、企管及总经理办公室职能。
4.2.2职能划分与流程优化
本着专业化分工和强化执行力的原则,根据流程优化需要和现代企业管理理念,重新调整职能部门及其职责范围。
提倡一专多能,人人兼职,增岗增效不增或少增人,打造一支稳定、精干、专业、务实、高效的管理团队。
4.2.2.1市场部:
原有的职责范围不变(下同),增加和明确“外驻办事处”、“市场预测”、“用户反馈”。
4.2.2.2财务部:
增加“成本管理”、“经济核算”,附加“主要原材料采购”。
4.2.2.3生产计划部:
增加“生产调度”、“劳动定额”、“设备管理”、“生产统计”、“安全生产”、“外委加工”、“在制品管理”、“客户打样”、“工艺装备管理”;删除“工程”、“仓库”、“测试”。
4.2.2.4技术质量部:
增加“工艺设计及管理”、“工艺试验”、“质量保证”、“计量管理”、“标准化管理”、“技术、质量档案管理”、“质量检验管理”、“测试”、“不良品、废品处理”。
4.2.2.5供应部:
“采购(辅料、五金工具、备品备件、劳保用品、消防器材、低值易耗品等)”、“物料定额”、“仓库管理”、“维修”、“消防安全”。
4.2.2.6人力资源部:
增加“人力资源管理”、“劳资”、“企管”、“后勤”、“劳动保护”、“文档”、“总办”、“员工互助会”。
4.3当前主要对策——讲战术
概括为一句话:
“抓队伍建设,促质量升级。
”主要策略有以下三项:
4.3.1笼人心、稳队伍
4.3.1.1全面开展职业技术培训教育,定期组织业务学习,培养学习氛围。
4.3.1.2科学制定计件方法,稳定薪酬制度,公开透明实施细则,取信于员工,调动生产积极性。
4.3.1.3活跃业余文化生活,购置必要的文体器材,定期组织文体活动。
定期举办联欢会和各类体育比赛。
和谐公司气氛,培育企业文化,增强吸引力(尤其对年轻人)。
4.3.1.4组织成立基金形式的“员工互助会”,鼓励员工互相帮助,公司按一定比例投入一些资金,由人力资源部管理、财务部运作,以解决员工的意外需求,和衷共济,互惠互利,从而加强凝聚力。
4.3.1.5完善奖励、晋升机制,任人唯贤。
激励内部员工脱颖而出,培养自己的骨干队伍,让优秀员工享有平等升职、升薪的机会,从而稳定公司业务骨干。
4.3.1.6适应日益增加的呼求,可能的情况下,尽量安排员工轮休,强调工作效率,展现与众不同的人性化关怀。
4.3.2强化执行力
4.3.2.1严格执行各项规章制度,所有员工一视同仁,制度面前人人平等。
4.3.2.2改革奖罚制度,建立以奖励为主、罚款为辅的奖罚机制,鼓励员工优质、高效完成任务。
4.3.2.3加强工作指令执行的督促、检查,建立汇报、反馈机制,建立定期报告制度,把执行率作为个人、部门年终绩效考核的重要指标。
4.3.3推行质量否决权
落实质量第一方针,贯彻质量就是生命原则,建立岗位质量责任制,提升全员质量意识。
编制企业内部各项工作标准和产品内控标准,以工作质量保产品质量,提高全面质量管理水平。
5访谈摘要
5.1高层管理人员——
“我们的优势是服务和灵活。
”
“市场营销不错,这是我们快速发展主要因素。
”
“人浮于事。
现在300多人的产值与原来160人时一样,效率丧失了;早期的成本优势也失去了。
”
“中层干部不得力,很少有人能站在公司角度考虑问题。
下面工人有问题经常直接反映到总经理。
”
“员工有自满情绪,认为已经不错了。
”
“政出多门,多头指挥。
缺少一套系统的规章制度。
”
“希望建立一个结合企业实际的科学、可行的运营架构,编制一套既严格规范又富人情味的管理制度。
”
“当务之急是岗位责任制、绩效考核。
”
“人力资源管理,制定员工岗位培训计划是今年的工作重点。
”
“培育企业文化,加强团队建设。
”
5.2中层管理人员——
“部门合作还不错,人情关系浓。
你如果会做的话,沟通还是顺畅的。
”
“规章制度不健全,有的欠合理,流程中有些环节缺失,比如工艺部。
”
“有些新建的部门工作流程不畅,欠沟通磨合。
”
“员工流失过大,产品质量不易稳定,应该加强操作技能培训。
”
“薪酬分配制度要科学、合理,实施要公平、公正,并且不要随意改变。
”
“企业文化尚未形成。
不清楚经营理念、核心价值观。
”
“公司管理上有些简单化,通常以罚款了事。
”
“说实话,我们的员工素质偏低,不懂得现代企业管理。
”
“福利待遇制度不健全,社保、奖金、工龄工资等没有明确规定。
”
“应该由企业内部升职奖励制度,给员工看到希望。
”
“创造学习条件,提高我们的管理能力和水平。
”
5.3基层主管——
“90后员工很难带,他们太贪玩,缺乏责任心,没有生活压力,稍不遂意就辞职。
”
“管理制度不健全,常常以罚代管,有时会因人而异。
”
“员工素质低,缺乏上岗培训,没有团队意识。
”
“人手不够,忙不过来,没时间考虑其他。
”
“公司文化不清楚,反正感觉凝聚力不足,业余生活单调,应该定期举办文体活动,活跃生活气氛,让员工不想走。
”
“员工对个人将来如何发展不清楚,缺乏长远考虑,把目光只盯在眼前的利益上,对工资待遇的抱怨较多,对未来感到茫然。
”
“原来的公司曾组织到达企业考察学习,我们也应该这样。
”
“规章制度要稳定,不要随意修改,尤其是计件工工资制度,让工人对公司有信心。
”
“建议增加工人自检工序,不要只管自己生产,不管质量。
”
6数据分析
根据《企业管理现状调查问卷》,仅作定性分析。
6.1样本数量及回收
本次样本数量按企业员工总数10%设计,共下发基层操作工人30份,回收暨有效问卷24份,有效回收率为80%,符合统计分析要求。
6.2问卷设计
问卷分设“战略、组织结构、企业文化、人力资源”四大类60个小问题,其中95%采用选择答案,只有5%需要简单文字叙述。
6.3统计分析
6.3.1公司战略
(1)54.17%认为“有必要充分了解企业战略”,29.17%的认为“没必要”;同时54.17%的认为“不太了解公司战略”,29.17%的表示“不知道;”两组数据相互对应、吻合。
(2)62.5%的认为“公司未来的发展应当进入国际市场”。
(3)对“公司过去取得成功的关键因素”,有66.67%认为是“市场需求快速增长”;62.5%选择“艰苦奋斗精神”;45.83%选择“项目组织能力/质量好/工期短”。
说明市场和企业自身努力是成功的关键。
另外,在回答“现有主业取得成功的关键因素”时,79.17%认为是“生产水平”;54.17%选择“服务”;50%选择“管理人员的经验和技术水平”。
与深访时结论一样,说明认可公司现在的领导及其经营理念。
(4)对公司的前景,41.67%觉得“一般”,37.5%“说不清楚”,认为“好”的占16.67%;对公司的风险,83.33%认为“行业竞争太激烈”,70.83%认为“公司内部协作不力,流程繁琐不畅”,66.67%认为“技术更新快,公司没有明显的技术优势”。
说明员工对公司的发展前景有清醒的认识。
(5)与竞争对手相比,认为“强于对手”选择“稳定的市场占有与客户关系”的37.5%,“信息管理能力”的29.17%,“公司的管理能力及运作效率”的20.83%;
认为“与对手差不多”选择“质量控制能力”和“项目组织管理能力”的均为41.67%,“公司的管理能力及运作效率”的33.33%,“信息管理能力”的29.17%,“新技术应用开发能力”的25%,另有20.83%的选择了“稳定的市场占有与客户关系”;
认为“弱于对手”有33.33%选择了“新技术应用开发能力”,25%选择了“质量控制能力”,20.83%选择了“公司的管理能力及运作效率”;
在“对于市场及客户要求,应该加强”的提问中,高达91.67%选择了“质量控制能力”,79.17%选择了“项目组织管理能力”,75%分别选择了“新技术应用开发能力”和“人才培育能力”,
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