生金蓝盟生产品全面管控HR.ppt
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生产品质全面管控,金蓝盟企管公司讲师:
陈荣钦(台湾),課程大綱,第一篇:
如何作好現場品質管理第二篇:
运用品貭手法发掘品貭问題第三篇:
企业标准化的建立与推行,第一篇:
如何作好現場品質管理第一章:
品貭慨念第二章:
現場品貭问題探討与改善第三章:
現場常見的品質問題第四章:
如何有效執行制程管制第五章:
制程改善的技巧,一、企业経營环境的变化1.中國企业面临的困境
(1)人民幣升值/貸款利率上漲
(2)宏觀調控(3)加入WTO(4)石油高漲(5)工資提升(6)員工流動率高(7)競爭対手削价競爭(8)客戶要求高,2.內部环境與資源变化,質量不好部門多協調不佳效率低落,浪費多成本居高不下管理人才不足管理制度不完善,近代管理的发展,经营方法的创新ISO9000:
流程再造(BPR):
六标准差:
快速物流服务:
ERP体系应用电子商务网络:
企业购并整合客户关系管理(CRM):
平衡计分卡式目標管理(BSC):
近代管理的发展,新世纪经营的因应之道提升经營价值,致力降低成本。
具备高度弹性,快速因应改变。
第一章:
品质概论,1.何谓品质2.现场品质不良,对企业的影响3.品质的六个指标4.品质发展的趋势5.现场人员对品质的看法,品质ABC:
品质是一种以最经济的手段,制造出市场上最有用的产品戴明品质是一种能令消费者或使用者满足,并且乐意购买的特质石川馨,1.品质概论,品质的迷思,何谓品质?
狭义的品质vs广义的品质,品质的三要素,部门品质的要素,2.现场品质不良,対企业的影响,客户下单变成迟缓,也影响付款态度。
工厂内部损失多、绩效差,侵蚀掉微薄的利润。
内部滋生蔓延很多的管理困扰,使管理者疲于奔命,也造成管理上的间接损失。
产品品质良好的条件,功能符合需求使用性与操作性便利产要有特色品质稳定,3.品质管理的衡量指针,体系的评价质量体系审核不符合项的多少(审核报告)产品的评价产品审核产品符合要求的程度过程的评价过程审核过程符合要求的程度客户的评价客户满意客户满意度金钱的评价质量成本质量成本占销售额的比率等,现场品质的六个指标,品质发展的趋势,品质的历史面,品质的概念面,品质的制度面,品检(QI)19001920,品管(QC)1940,品保(QA)1950,全面品管(TQC)1960,全面品質經營(TQM)1985,品质是“检验”出来的,品质是“检验”出来的,品质是“设计”出来的,品质是“管理”出来的,品质是“习惯”出来的,全面品貭保证,全面品质管制,品质保证,统计的品质管制,检验员,领班,作业员,的品质管制,第二章:
現場常见的品質问题,设计品质不良生产技术品质不良制程品质不良管理品质不良,1.设计品质不良的原因,错误不良的设计,不可能有的制品。
复杂的设计,导致更多的与机率。
经常的设计变更,使制程紊乱,易造成。
2.生产技术品质不良的原因,不正确或不适合的缺乏以致品质不一缺乏正确可信赖的缺乏正确的,3.制程品质不良的原因,不会做:
不适任、不良疏忽做错:
缺乏正确的、用错了、纯粹的不注意。
冤枉做错:
进料不良、不良、机台精度的偏差、错误的与标准。
不愿做好:
的问题、的问题、缺乏或。
现场品质问题的改善对策,不会做:
派工予、给予、做好。
疏忽做错:
工作、运用的工具。
冤枉做错:
防止进入生产现场、及早检出偏差予以修护或干脆、使前制程不良不会流入次制程。
不愿做好:
执行品质制度、运用QCC活动、针对现场主管的予以训练、有效运用制度。
4.管理品质不良的原因,不落实粗糙计划疏忽管理不当方式不佳,第三章:
现场品质问题探讨与改善对策,1.现场常见的品质问题2.现场品质问题的原因分析3.现场品质问题的改善对策4.实务演练,1.现场的问题种类,工作效率不佳产品品质不良成本高又不能控制交期延误设备保养不落实/工作不安全员工士气低落,现场人员对品质的一般错误观念,品管做的愈彻底,就会愈低。
质量管理是的责任,生产现场人员只要埋头做出产量就好,反正会剔除不良品。
品管人员是老板请来管的,是与对立的。
品管工作会,但对生产工作没有直接帮助。
好的质量是的。
人力Man员工是企业所有品质作业、活动的执行者。
设备Machine机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。
材料Material巧妇难为无米之炊,材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。
方法Method企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How,也是同行竞争中致胜的法宝。
环境Environment外部竞争、生存环境;内部工作环境、工作现场及氛围。
2、现场品质管理的基本要素,掌握品质变异的要因(4M1E),3.如何提升“人”的品质,工作教导:
人员.问题沟通:
品质历史、突发事件、专案改善。
培养管理的精神.,4.如何提升“机”的品质,适用性评估:
加工能力、参数设置、规格、精密度。
1.月/周/日的是否超出能力。
是否已考虑的生产方法。
2.是否和被操作人员和执行。
3.加工产品时是否超过,有生产次品的隐患。
对策是什么?
4.精度是否满足生产,生产中是否用控制和,如无,是采用何种方法,有验证过吗?
产能负荷管理,如何提升“机”的品质,保养与维修1.将保养与维修标准化,并予以和。
2.坚持做好级保养。
3.监督部门做好级保养。
4.遏制机器异常时,部门和部门相互推诿不予处理而继续生产的现象,应责任。
5.坚决消除只要机器转,不会要人管的思想。
6.做好的验收,保管,使用工作。
7.推行/落实相关的活动。
如何提升“机”的品质,设备的操作和检测1.编制确实可行的规程(标准)。
2.巡查的执行力。
3.按规定。
4.制度:
含故障修复后的、每日、批量。
5.超负荷和病态生产的控制方法:
如何提升“机”的品质,量测设备的管理1.编制量测设备清单。
2.指定部门/人員专门管理。
3.编制校正/操作/保养说明书。
4.标识量测设备/工具5.建立使用人责任和使用方法培训。
6.遵守精密仪器的使用环境规定。
7.严禁将量测设备当使用。
如何提升“料”的品质,材料的管理1.要细致,正确。
2.及时变更,统一版本,注明生效日期或订单批号。
3.易于层别和区分领用材料防止出错。
1.防止其他型号的良品被误用。
2.防止,代用品的误用。
3.防止的误用。
5.如何提升“料”的品质,材料摆放和使用1.“三定”2.“三比”3.对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时处理。
4.批清批结,及时清线,禁止和。
5.设置措施和治/工具。
6.制作,显眼地标示出区分部位。
7.要求供应商将在零部件上。
8.将规范列入进料检验项目。
9.要标识好,尽量按,特殊情况要隔离。
定位,要点:
分成地点与号码表示;号码表示又可分为数日表示和号码表示;数日表示可用A、B、C、字母或数字1、2、3来号码最好用数字来表示号码表示由1、2、3依序下去物料架上绝对不放东西,定量,其库存品可否一看就知道有多少数量?
不能“大概这么多吧!
”而要清楚地知道。
要点:
限制放置场所或物料架的大小明示最大库存量和最小库存量标签比数字好使数量一看就可知道,如何提升“料”的品质,设计变更、代用品、特采品常见的预防用错料的方法:
1.核对ECN2.写入并用重点提示3.变更相关的规范4.生产部门人员参加的发布会议。
5.将、代用品、的通知单或样品贴/挂到作业现场。
6.生产早会宣导和专门人员跟踪。
6.如何提升“法”的品质,没有不好的方法,只有不适用的方法。
好方法是“、”而不是“漂亮、复杂”。
好方法是“+”而不是“理论+扯皮”。
好方法是综合运用,而不是死搬硬套。
如何提升“法”的品质,“四化”建设:
任何作业流程都应该予以规范化、制度化,使员工有据可循,使每一次作业可以预先得到教导、安排,事中得到控制,事后便于追查;:
将工作方法、步骤、注意事项予以,易于操作,不易出错,便于查核,对品质稳定有关键作用;:
基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平,尽量让其工作内容更简单,有利于学会、方便作业,自然降低出错的概率;:
俗称防呆法。
如何提升“法”的品质,、品质历史档案建立;、运用PDCA管理循环来解决品质问题;、运用QC-STORY来解决品质问题;、QCC活动开展;、改善提案活动推行;、5S活动推行;、统计技术应用、编制QC工程图,对策实施与檢討(PDCA+5W2H),P,D,C,A,运用改善模式
(二),QCSTORY的改善程序(利用QCC模式)小组组成主题选定把握现状真因分析对策拟订(P)对策实施(D)成效评估(C)持续改善与标准化(A),執行步驟方法,-表示計畫線,表示实施線,QCSTORY活动进度表,小组组成,步驟方法,成效評估,标淮化,持續改善,目标設訂,11,12,品管圈概念介绍及问题选定调查问题不良项目(要因)查检表数据收集的整理掌握重大不良项目(要因)柏拉图目标设定对策提出与实施计划要因分析特性要因图改善对策实施与效果确认标准化与提案成果检讨图表化及发表资料整理QCC发表会总检讨会,品管圈活动(QCC)内容,7.如何提升“环”的品质,1、软环境:
氛围;文化;可能性。
2、硬环境:
工作空间场所对产品的保护;温度、湿度;空气洁净度;辅助设施、用品可能的危害。
如何提升“环”的品质,3、环境的改变推行活动,脏乱的环境不可能生产出好产品从企业“”面貌改变“”的工作面貌形成注重的企业文化,第四章:
如何有效执行制程管制,1.制程管制的步骤2.制程管制的依据3.制程管制的方法4.制程异常的处理5.在制品(WIP)的管制6.制程品质分析,1.品质管制与品质保证,QA:
QC:
品保组织架构,进料检验IQCIncomingQualityControl品质检验制程检验IPQCProcessQualityControl最终检验FQCFinalQualityControl出货检验OQCOutgoingQualityControl品质保证品质工程QEQualityEngineering品质管理品质保证QAQualityAssurance(品质稽核)(QualityAudit)检验:
管理:
QA,(QI),(QC),企业品质管理的四个等級,品质管理最佳业绩,通过检查保证品质几乎沒有品质意识及专门知识,提高工艺稳定性工人开始参与,开发阶段工艺能力以及可否生产性供应商一体化,面向直接客戶产品品质优越企业文化重组,产品检验流程:
作业工位,下一工位,PQC,FQC,OQC,顾客,自主检查,顺势(互检)检查,巡检,终检,投诉,出货检,“三不”政策:
2、IQC(进料品质管制),IQC是企业进料的品质把关单位.采购部门采购符合公司品质要求的材料,并把所购买的材料交IQC实施检验和管制.,1、IQC工作原理示意图,
(1)、IQC的工作手法,全数检验:
对于进料批量太小,失去抽样意义时且质量影响大而不允许不良品存在采此法作100%检查免验试用:
对于难以检查的物品,首先验证供应商提供的检验报告,然后实施试用验证抽样检验(常现检验)利用随机抽样方式对送验批依规定抽取预先规定的样本大小,进行测试或检验,
(2)、IQC的职责:
3、IPQC(制程品质管制),
(1)、IPQC巡回检查的功能有两个:
制程现场的巡回检查,按要求抽检项目,判断品质变化趋势制程中发现有无异常现象,督促制造单位改进,消除异常现象,
(2)、IPQC現場巡迴检查重点如下:
当作业人员有变化时,对人员的有无即时实施.设备/机器/工、治具/仪器在日常使用时,有无.原物料/零部件在制程工序中之摆放,运送及使用过程中.在制程序中有无标认与隔离.制造现场作业人员是否有依照、点检表等作业.机器设备之操作有无依照操作.对项目,每日亦跟催其所下对策改善状况.制造现场抽检发现不良品时,应作动作,并跟催之实施.制造环境对产品质量之影响.,(3)、IPQC检查时应填写巡检表,若发现异常或不符合现象时应立即开出,“”进行矫正处置.,(4)、IPQC的权责:
IPQC权责关系示意图,4、FQC(最终品质管制),完成品抽样检验:
对制造部的完成品进行抽样检验(或全检),判定完成品的批量是否合格.当批量合格时给予放行入库,当时,原则上部门作或因特殊情况给予放行.完成品抽样规定依进料抽样时之抽样检验水准实施,检验人员应依SIP所订项目检验.FQC发现不良品应发出“”及通知单,并要求限时提出矫正/预防对策.,5、OQC(出货品质管制),在完成品抽样检查判定合格后,允许入库,但从成品仓库向客户出货前,必须还要进行一次检查,此称为出货检查.出货检查主要对及与规定等,同时确认出货的产品是否已经检验并判定合格的产品.对某些有保质(存)期限的产品,在时也同时确认出货前之产品是否在有效期内.若,应依规定给予重验或报废。
检查实绩的管理,.做好各材料别/供应商别/时间别的推移/月度管理,不良原因分析图,7.制程管制的步骤,1.确定制造流程2.制造流程解析3.决定管制项目4.实施作业标准化5.管制图表的运用6.制程能力解析7.问题分析解决8.制程之继续管制,8.制程管制的依据,作业指导书制程检验规范制造通知单,9.制程管制的方法,检查检查检查检查制程管制,IPQC,10.制程异常的处理,作业人员发现异常时,应立即向其主管反应,经可继续生产。
制程品管人员发现异常时,应将异常情形填入,依据异常矫正与预防措施作业程序办理,必要时得请制造部门主管下达停止生产指令,待。
11.在制品(WIP)的管制,备用材料、在制品必须放置于定位,标识其情况、数量,并加以适当的防护。
待验批、合格批与不良品应分开存放并清楚标识。
机种结束生产时,应将余料,并定时做之处理。
12.制程品质分析,制程品管人员每月应将制程检验记录汇总统计后,填入,计算出月不良率,同时将主要不良项目作要因分析,研拟改善对策。
第五章:
制程改善的技巧,
(1).制程改善的着眼点
(2).制程改善的对象(3).制程改善的步骤(4).防呆式生产作业的设计(5).作业标准书的建立(6).工作教导的实施(7).制程品质稽核的落实,1.制程改善的着眼点,就教於工程技術專家就教於品質與專家瀏覽有關的書籍雜誌與改善案例多參加品管圈成果發表會,2.制程改善的对象(4M+1E),人:
机:
料:
法:
环:
Environment,3.制程改善的步骤(QCStory),QCSTORY的改善程序(利用QCC模式)小组组成主题选定把握现状真因分析对策拟订(P)对策实施(D)成效评估(C)持续改善与标准化(A),執行步驟方法,4.防呆式生产作业的设计,防止的功能防止投料的功能防止偏離標準的功能防止的功能防止失誤的功能,5.作业标准书的建立,作為訓練的基準作為自我檢核的工具作為的工具作為改善的分析要項,6.工作教导的实施,給予學習者適當的心理準備傳授作業讓學習者試著做考驗成效,7.制程品质稽核的落实,作業前的作業標準稽核作業中的作業標準稽核初批品檢稽核作業中的檢驗,第二篇:
运用品质手法发掘品质问题第一章:
解決问題第二章:
QC七大手法应用第三章:
QC手法綜合运用-QCC活動,第一章解决问题,冰,山一角,使用品质手法的目的,有效地將經過整理與歸納,轉變為,以作為決策參考的。
1.数据管理不能只凭经验与灵感,必须依据-。
解决问题要靠相关资料,意见的收集。
问題不能只看,要探究。
事实管理(测验),所谓事实者,是指现在或过去存在的事物事实是指意见说话无法相信,但数据可以100%相信数据资料可以透过手法的活用,掌握更多的事实,制程不良率,二种类以上的推移图(填入目标值),2,A零件,B零件,C零件,0.02,0.025,目标,0.035,47.5,38.5,0,20,40,60,80,100(%),55.1,36.2,7.6,56.0,31.1,11.9,12.6,47.5,38.5,1999年合计512,2000年合计475,2001年合计436,建立有工作意愿的工作现场,改善、发展企业的体质,小组成员的成长,未填写,QCC小组活动目标的带状图,1.0,1.1,1.4,甘特图,行动计划表,(计划线实施线),图表:
某工厂中,使用A型、B型、C型的三种,表1中以作业改善前为100%,所得的改善后的作业时间资料。
请利用这些数据资料,制作柱状图。
表1作业时间的改善数据,数據的搜集方法,充份運用5W1H之原則,確立使用數據的目的想知道什麼?
準備知道些什麼?
搜集什麼樣的數據?
為何要搜集此數據?
不搜集可不可以?
1.數據的時間分類,如過去數據、日常數據、實驗數據2.搜集數據的時間、長度,1.向那個單位搜集?
2.數據取得的地點、機台?
1.由誰來搜集資料?
2.工作分配如何?
1.搜集數據的方法?
(抽樣方法)2.數據整理的方法如何?
(整理方法)3.使用何工具、儀器?
(量測工具)4.人員之訓練?
5.如何發現錯誤?
第二章.QC七大手法应用,日本于1950年代品質水准相當差,于是邀請戴明博士到日本提倡品管理念,當時日本將他的理念奉為圭臬,而且努力去實踐,于1980年代就成為世界品質水準最具有代表性的國家,其主要的過程就是利用QC手法。
问題分析与改善:
1.查检表:
搜集品质的数据2.柏拉图:
找出问题的重点3.要因图:
掌握异常的原因4.管制图:
发掘潜在的问题5.直方图:
找出变异的所在6.层別法:
找出問題的相關性7.散佈图:
找出問題的關联性7.实务演练:
1.查检表,查检表之意义:
将数据或工作之结果以简单的符号记录,并在搜集、归纳数据之后,将结果绘制成简单的图表,称之查检表或检核表。
查检表之种类:
a.,主要功用在于防止不小必的失误,用以检查作业上是否确实。
b.,主要功用在于根据搜集之数据,整理记录下来,作为掌握现状,调查的基础。
QC七大手法-查檢表,查檢表的制作方法1).決定所要收集的數據及希望把握的項目2).決定查檢表的格式3).決定記錄形式4).決定收集數據的方法,查檢表,A綫B线C线D线,12345,QC七大手法-查檢表,
(一)查記時要有層別的情報
(二)收集、查檢力求簡單,容易執行。
(三)決定查檢表格式要考慮查檢頻率,查檢項目。
(四)留意查檢的落實及事實的觀察其他欄如何填?
(填表人与查核人)(五)查檢表之縱橫坐標考慮,合計欄位或平均欄位。
(六)查檢如發現未達理想,應檢討修正之。
1.1检查用查检表,X,V,V,V,V,檢核用的查檢表,不良要因别调查的检核查检表,:
外观不良:
尺寸不良:
材料不良:
加工不良,1.2记录用检核表
(1),3,15,20,8,2,48,1.2记录用的查检表
(2),1.2记录用检核表(3),2.柏拉圖,8020原理最早使用柏拉圖分析圖的時期為18481923,曾對歐洲財富進行研究,發現極少數的人擁有甚多的財富,而大多數的人卻僅擁有極少的財富.而朱蘭博士認為這是籍普遍的現象,而創造了“重要的少數項,不重要的多數項”說法將一定期間所搜集數據,按不良數、缺點數、故障數等數據,依項目別、原因別、位置別加以分類,而按其出現數據之大小順序排列,同時表示累積和之圖形,稱為柏拉圖(V.ParetoDiagram)用途1.找出問題點,決定改善項目及順序。
2.辨清各項目之影響度,可做為設定改善目標之依據。
3.報告或記錄用4.改善效果的確認,.,柏拉圖,累積線,柏拉圖分析圖,ABCDEFG,ABCDEFG,柏拉圖,柏拉圖,柏拉圖的制作方法:
1).決定不良的分類項目2).決定數據收集期間,并且按照分類項目收集數據3).記入圖表紙并且依數據大小排列畫出柱形4).點下累計值并用線連結5).記入柏拉圖的主題及相關資料制作柏拉圖之注意事項:
1).柏拉圖收集數據的期間和對象必須一樣2).對季節性的變化應列入考慮,投訴件數,累計比率,83,42,29,15,9,22,123456,破損,其他,產品不良,服务不好,包裝錯誤,標籤不対,客戶投訴案件柏拉图,柏拉圖的作法查檢表(案例一),柏拉圖的作法繪製
(1),柏拉圖的作法繪製
(2),柏拉圖制作(案例二),横轴:
用以代表材料别、机器别、缺点种类或其它分析的原因。
纵轴:
不良百分率、故障次数、损失金额。
本期損失225万,柏拉圖實作演練
(1),柏拉圖實作演練
(2),所謂直方圖,是將數據所分布的範圍,區分為幾個區間,將出現在各區間內的數據之出現次數作成次數表,並將其以圖(柱形圖)的形式表示出來。
3.直方圖,次数分配表制作,直方图绘制,直方圖,直方圖的制作方法:
1).收集數據并且記錄在紙上2).找出數据中的最大值與最小值3).計算全距4).決定組數與組距5).決定各組的上界限與下界限6).決定組中的中心點7).制作次數分配表8).制作直方圖,0,下限,上限,直方圖的作法,步驟1:
收集數據,計算數據總數,以N表示步驟2:
定組數(下列三種方法)史特吉斯公式:
K經驗值查表,直方圖的作法,步驟3:
算最大值(L)、最小值(S)和全距(R)全距最大值最小值步驟4:
定組距(h)組距步驟5:
定組界(區間的界值定在測定單位的)第1組下限最小值(測定單位/2)第1組上限第1組下限組距第2組下限第1組上限第2組上限第2組下限組距,轴心的游隙(.001英寸)N=50,3244444257265123332742464345445337253844364036485547405845383239433145413731393320503350512851405243,轴心的游隙,每栏内最大与最小的数字均已做号。
3244444257265123332742464345445337253844364036485547405845383239433145413731393320503350512851405243,轴心的游隙,在这个表里最大与最小的数字已做记号。
3244444257265123332742464345445337253844364036485547405845383239433145413731393320503350512851405243,游隙量测值的组中点,组距与组界,组中点2227323742475257,组界19.5-24.524.5-29.529.5-34.534.5-39.539.5-44.544.5-49.549.5-54.554.5-59.5,组距20-24(38/8=4.75)25-2930-3435-3940-4445-4950-5455-59,单位/,单位检查/,每一个组距的读数的符记与次数,组中点2227323742475257,组界19.5-24.524.5-29.529.5-34.534.5-39.539.5-44.544.5-49.549.5-54.554.5-59.5,组距20-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-59,单位/,次数24781367350,单位/,直方图绘图练习,直方图的形状,常态型,直方图显示中间高,两边低,有集中的趋势,表示规格等特性处于安定的状态下,制品工程状况良好,缺齿型,图形凹凸不平,呈现缺齿状态,一般说来是制作直方图的方法或数据收集方法不正确所产生的,双峰型,当抽样检查的样品来自不同的机器或不同的材料时,便会产生不同的测量值,导致双峰形态,高原型,这种图形是因为不同的平均值的分配混合在一起所引起的,应该先层别之后再制直方图,偏态型(左、右),理论上这是规格无法取得某一数值以下(上)所产生之故,绝壁型,当数据全部被检查过或者制程本身也全部检查过,或下限规格值以外的数值未被剔除时也会发生,离岛型,一定有异常原因混入,应马上调查离岛上的数据由何处来,满足规格时,规格,产品的分配,x,规格,产品的分配,x,不满足规格时,规格,产品的分配,x,不满足规格时,规格,产品的分配,x,不满足规格时,4.层
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